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一、實施全過程、全要素、全員參與的“三全”成本控制

所謂“全過程”，即對煤礦設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量等全過程地推行目標(biāo)成本管理，全過程地跟蹤核算控制，以降低成本，提高效益；“全要素”控制即對成本和獲利能力有重大影響的制造成本和關(guān)鍵費用進(jìn)行全要素的剖析，逐項逐件進(jìn)行核算控制；“全員參與”即建立企業(yè)目標(biāo)管理的組織體系，促使企業(yè)全體員工特別是管理干部形成強烈的成本意識，增強成本觀念，關(guān)心和支持成本管理工作，并將增加產(chǎn)出、減少投入、提高經(jīng)濟(jì)效益的思想，自覺地貫徹到全體員工的日常經(jīng)濟(jì)活動中去。在成本管理的各個環(huán)節(jié)，挖掘降低成本的潛力，科學(xué)地進(jìn)行成本預(yù)測，正確從事成本決策，有效地實施成本控制，及時地完成核算，有力地實施組織成本分析和成本考核，主動參與成本管理活動。

二、健全成本管理基礎(chǔ)工作

完善各項消耗定額。特別是物資消耗定額、電力消耗定額、勞動定額、資金占用定額、費用定額等要健全、合理，能充分利用企業(yè)的資源，最大限度地調(diào)動各個方面的積極性。同時要加強定額統(tǒng)一管理，統(tǒng)一定額編碼，規(guī)范定額標(biāo)準(zhǔn)，保持單位間的公平合理。制定技術(shù)工藝標(biāo)準(zhǔn)。對支護(hù)形式、操作工藝、操作流程、使用材料、設(shè)備配置等做出統(tǒng)一規(guī)定，防止標(biāo)準(zhǔn)不一、各行其是。建立健全成本管理制度。要做好工序管理、物資管理和環(huán)境管理，建立健全現(xiàn)場管理體制，完善現(xiàn)場管理辦法，按照精細(xì)化、全面化、過程化的原則，根據(jù)成本動態(tài)管理的要求對現(xiàn)有制度進(jìn)行梳理、補充、完善，形成系統(tǒng)化的制度體系，從源頭上控制成本費用。夯實基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)。原始記錄、會計憑證、統(tǒng)計資料等基本信息數(shù)據(jù)必須完整、準(zhǔn)確，能夠及時、全面、準(zhǔn)確地反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程和各個方面、各個環(huán)節(jié)的基本狀況。建立和運行與成本管理有關(guān)的煤炭生產(chǎn)、物資采購、煤炭銷售、勞動工資等管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)與成本管理系統(tǒng)無縫對接和信息共享，綜合各項成本管理信息，為成本動態(tài)管理提供信息支持。

三、引入作業(yè)成本法

作業(yè)成本法是以作業(yè)為核算對象，而不是以產(chǎn)品為核算對象，依照資源耗費的因果關(guān)系進(jìn)行核算和分析。企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品或者商品要消耗作業(yè)，作業(yè)要消耗企業(yè)資源，資源耗費構(gòu)成費用支出，支出歸集到某項作業(yè)上就構(gòu)成作業(yè)成本。因此，企業(yè)產(chǎn)品或商品成本是各項作業(yè)成本的最后集成，作業(yè)是成本發(fā)生的直接動因，抓住了作業(yè)成本也就抓住了成本管理的根本。從煤炭企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點看，實施作業(yè)成本首先要劃分作業(yè)單元，而成本作業(yè)單元可以分層次進(jìn)行，從煤礦主要生產(chǎn)經(jīng)營過程細(xì)分到具體作業(yè)環(huán)節(jié)。煤炭成本動態(tài)管理是以不同的作業(yè)為區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)的，管理重點以作業(yè)的不同而不同，抓好關(guān)鍵作業(yè)。對煤炭企業(yè)而言，物資采購供應(yīng)、煤炭生產(chǎn)、煤炭銷售、輔助管理、維簡工程、基本建設(shè)六大方面都有各自的重點作業(yè)，對此要加以區(qū)分。如物資采購供應(yīng)環(huán)節(jié)，主要作業(yè)有招議標(biāo)、洽談及訂立合同、運輸、裝卸、驗收、保管、配送等環(huán)節(jié)，物資采購價格以及運輸、裝卸、保管、配送等費用作為其作業(yè)成本管理的重點。

四、健全完善區(qū)隊班組三級核算，發(fā)揮現(xiàn)場管理職能

區(qū)隊班組核算是促進(jìn)區(qū)隊班組主動自主管理的有效手段。要結(jié)合內(nèi)部市場化、信息化建設(shè)，不斷完善區(qū)隊班組核算。要配備專職或兼職核算員，按照“干什么、管什么、算什么”的原則規(guī)范操作，提高班組區(qū)隊核算的及時性、準(zhǔn)確性，并結(jié)合成本管理的要求，嚴(yán)格成本考核。建立勞動工時、設(shè)備運行、材料與電力消耗等各種支出統(tǒng)計臺帳，為成本管理提供基礎(chǔ)資料。班組是管理的“細(xì)胞核”，處在生產(chǎn)第一線，是成本現(xiàn)場管理的最佳承擔(dān)者。要建立完善基層單位的約束與激勵機(jī)制，促進(jìn)其進(jìn)行自主管理。結(jié)合內(nèi)部市場化，加強班組建設(shè)，抓好領(lǐng)頭人，樹立先進(jìn)班組，開展班組綜合管理達(dá)標(biāo)，創(chuàng)建爭優(yōu)創(chuàng)優(yōu)的競爭機(jī)制，促進(jìn)管理與技術(shù)創(chuàng)新，提高效率，促進(jìn)節(jié)支降耗、減少損失浪費，把班組建成成本現(xiàn)場管理的主體。班組、區(qū)隊要實行“日清日結(jié)”，促進(jìn)建立成本管理組織體系、成本指標(biāo)分解體系、成本考核體系、成本動態(tài)控制體系，完善統(tǒng)計臺賬、做好原始記錄、健全核算制度、加強班組分析。

五、開展責(zé)任成本動態(tài)管理

重點把好“六關(guān)”。一是制定生產(chǎn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，對照抓好生產(chǎn)技術(shù)的日常管理。對技術(shù)設(shè)計要建立事前評估、事中跟蹤管理、事后考評的動態(tài)管理機(jī)制，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)技術(shù)一體化進(jìn)程。二是要以勞動定額為依據(jù)，把好分配關(guān)，真正建立多勞多得、按勞分配的激勵機(jī)制。三是強化材料的采購和保管，把好材料消耗關(guān)，加強材料的出入庫檢驗制度和限額發(fā)料制度。四是要建立健全設(shè)備的保管和維修保養(yǎng)制度，努力提高機(jī)械設(shè)備的完好率、利用率，把住設(shè)備維修費用關(guān)。五是把好質(zhì)量關(guān)，質(zhì)量是關(guān)鍵，要建立健全煤質(zhì)管理保障體系，將質(zhì)量控制落實到每個環(huán)節(jié)、崗位。六是嚴(yán)格控制非生產(chǎn)性開支，把住費用支出關(guān)。要把成本管理責(zé)任落到實處，通過在企業(yè)內(nèi)部形成企業(yè)與員工之間、企業(yè)部門之間和上下工序之間的買賣關(guān)系，建立相應(yīng)的內(nèi)部市場，從而實現(xiàn)“管理機(jī)制市場化，經(jīng)濟(jì)關(guān)系買賣化，管理手段價值化”

六、建立預(yù)算制度，加強預(yù)算管理

改變作業(yè)無成本預(yù)算的現(xiàn)狀，制定預(yù)算管理制度，確定作業(yè)成本目標(biāo)，作業(yè)必須先預(yù)算、后實施，改變“只干不算，先干后算”的傳統(tǒng)，并不斷調(diào)整成本控制目標(biāo)，使成本目標(biāo)能隨著作業(yè)的開展而不斷跟進(jìn)，形成滾動目標(biāo)；同時加強預(yù)算分析，定期比較作業(yè)成本完成情況，揭示差異，分析原因，改進(jìn)提高。

七、完善成本考核指標(biāo)體系

目前，煤炭企業(yè)實施的考核指標(biāo)是以利潤、可控成本等財務(wù)指標(biāo)為主，這些財務(wù)指標(biāo)的最大缺點是對過去的反映，沒有反映各單位未來的管理能力，也沒有真實反映單位成本管理的努力程度。應(yīng)在目前這些指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入非財務(wù)指標(biāo)，如管理創(chuàng)新改進(jìn)、員工素質(zhì)提升、市場開拓、用戶滿意度等，特別是管理創(chuàng)新改進(jìn)情況。加入非財務(wù)考核指標(biāo)，以便更全面、客觀地對其成本管理進(jìn)行綜合評價。在財務(wù)指標(biāo)設(shè)計方面實行可控成本費用與工資總額“捆綁制”，以激勵各單位降低物耗，提高工資收入。

八、加強成本分析，推行成本報告制度

建立常態(tài)化的成本分析報告制度，落實成本分析責(zé)任、規(guī)范分析內(nèi)容和編報時間。在本單位成本管理機(jī)構(gòu)的統(tǒng)一組織下，按照成本管理責(zé)任，縱橫結(jié)合，開展多部門、多層次聯(lián)合成本分析，按成本管理職責(zé)范圍逐級編報作業(yè)成本分析報告。要把專項分析與綜合分析、日常分析與例外分析相結(jié)合，確保成本分析全面、細(xì)致、客觀，異常情況能及時反映、及時處理。煤炭企業(yè)構(gòu)建和實施成本動態(tài)管理系統(tǒng)是一個非常復(fù)雜的價值工程，是生產(chǎn)經(jīng)營管理的一個重要手段。在迎應(yīng)煤炭市場“寒冬”中，應(yīng)積極構(gòu)建動態(tài)成本管理系統(tǒng)，提高煤炭企業(yè)競爭力。

作者：方飛單位：安徽恒源煤電股份有限公司