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一、企業(yè)經(jīng)營成本管理中的漏洞

(一)成本控制方法單一

傳統(tǒng)的成本控制方法仍然占據(jù)主導地位。企業(yè)內(nèi)部成本管理方法的更新?lián)Q代速度緩慢，成本控制偏重事中和事后，對成本預測、計劃、預決算的關注度不夠，難以形成成本的預先控制機制，對先進成本控制方法的引進有限，來自企業(yè)內(nèi)部的阻力較大。同時一些企業(yè)的成本控制流程未實行信息化管理，工作效率較低，影響了成本控制的水平。

(二)成本控制主體范圍狹窄，控制機制尚待完善

雖然企業(yè)要求成本控制工作要樹立全員意識，但是實際上關心和進行成本控制的主體往往只局限于企業(yè)的財務部門和高層管理者?；鶎訂T工對成本控制從思想到行動上都缺乏積極性和認知度，難以形成全員管理成本的局面。企業(yè)中各個部門的協(xié)作不力也是較普遍的問題，主要原因是未形成各部門協(xié)同合作、共創(chuàng)利益的科學控制機制。

(三)以生產(chǎn)階段為成本控制重點，缺乏全局觀念和戰(zhàn)略眼光

成本控制工作應從產(chǎn)品研發(fā)設計階段開始，科學合理的研發(fā)設計、先進的工藝水平、完善的作業(yè)流程等均為后續(xù)環(huán)節(jié)的成本降低夯實了基礎。如果企業(yè)對設計階段的各項支出大加控制，往往會忽視較多支出的發(fā)生所帶來的未來大量經(jīng)濟利益的流入。企業(yè)缺乏戰(zhàn)略眼光的成本控制，忽視了整個價值鏈的成本控制，忽視了設計環(huán)節(jié)生產(chǎn)要素的合理整合，忽視了產(chǎn)品的效用水平。

二、完善企業(yè)在經(jīng)營成本管理的對策

(一)改善成本控制方法，引進目標成本法

目標成本（TargetCosting)是企業(yè)一項重要的經(jīng)營管理目標，它是指企業(yè)在某一時期內(nèi)某一生產(chǎn)經(jīng)營活動中為了實現(xiàn)目標利潤水平而可以接受的成本上限。目標成本的概念具有豐富的內(nèi)涵，它既是成本概念，同時又是目標概念。作為成本概念，它指為實現(xiàn)特定經(jīng)濟目的而發(fā)生的成本耗費，是低于目前成本的一種經(jīng)營管理型成本。該種成本的確定是一個過程，需要根據(jù)企業(yè)的具體情況和市場供求及競爭情況確定產(chǎn)品售價，再根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略考慮等實際制定目標利潤，最終求得產(chǎn)品的目標成本；作為目標概念，它指目標的具體形式，是企業(yè)設定的在一定時期內(nèi)預計實現(xiàn)的成本目標，即想要達到的成本水平，表現(xiàn)為數(shù)值或指標等形式。作為衡量企業(yè)成本目標完成情況的標尺，反映企業(yè)實際支出的節(jié)約或者超支情況及其程度。目標成本法的實施步驟為：a.通過市場調(diào)研等方法確定消費者可接受的目標售價水平；b.根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并運用相關方法確定目標利潤水平；c.根據(jù)公式“目標成本=目標售價－目標利潤”計算確定目標成本；d.將確定的目標成本任務層層分解，落實到每個員工；e.監(jiān)督目標成本的實施并及時糾偏；f.對目標成本的實施結果進行績效考核，并據(jù)此進行獎懲或適時調(diào)整目標成本任務。

(二)利用目標成本法分解目標成本，擴大成本控制主體范圍

企業(yè)應以產(chǎn)品生命周期為目標成本的分解依據(jù)，從設計新產(chǎn)品開始，要經(jīng)歷新產(chǎn)品概念設計、詳細設計、新產(chǎn)品試制、原材料采購、正式投產(chǎn)、銷售產(chǎn)品、售后技術服務等階段，將目標成本分解至每一階段可以有效控制企業(yè)成本，較好完成目標成本管理工作。在產(chǎn)品設計階段要注意與市場需求相結合，同時滿足經(jīng)濟可行和技術可行的要求，為企業(yè)產(chǎn)品競爭力的獲得和保持奠定基礎；在材料采購和產(chǎn)品銷售中均應考慮到供應鏈的合作，與供應商及銷售商建立長期穩(wěn)定合作關系，提高市場競爭力，與此同時應根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)狀況和技術水平制定原材料合理損失率和產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的廢品率，合理控制銷售成本。

(三)強化全員成本目標責任控制

目標成本分解完成后，則需對目標成本進行落實，即對各成本控制的主體進行目標責任的控制。只有將責任目標落實到每個員工身上才能調(diào)動其參與成本控制的積極性，將權責利有機統(tǒng)一，使整個企業(yè)在目標成本管理中高效運轉，達成目標成本。在進行成本責任劃分時應遵循以下幾條原則：第一，將成本責任進行量化，便于后續(xù)的計量與考核工作的開展；第二，將成本責任與利益相匹配，即符合“誰受益，誰承擔”原則；第三，明確劃分各責任中心的目標成本；第四，劃清責任成本界限，尤其需重點劃分可控成本與不可控成本。完成目標成本責任劃分后，企業(yè)可進入目標成本的達成環(huán)節(jié)。目標成本的達成需通過目標成本控制活動來實現(xiàn)，即找出目標與實際成本間的差異，制定改進措施，在預計時期內(nèi)完成目標成本，具體的實現(xiàn)過程遵循以下流程：第一，設計成本控制信息化管理系統(tǒng)，以先進手段進行科學監(jiān)控；第二，明確該責任中心的目標成本；第三，監(jiān)控該責任中心目標成本的執(zhí)行情況；第四，將目前發(fā)生成本與目標成本進行比較，發(fā)現(xiàn)偏差；第五，制定糾偏措施，控制該措施的實施進度；第六，目標成本的控制實施；第七，評價目標成本的達成效果。在目標成本控制過程中，重點需要把握的是對各階段的實際發(fā)生成本與目標成本及時比對，分析出現(xiàn)差異的原因，及時進行調(diào)整，保證目標成本的順利達成。可見，在目標成本執(zhí)行過程中有效的實行控制是目標成本實現(xiàn)的可靠保障。

作者：林惠玲單位：廣東風華高新科技股份有限公司