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摘要:大量工程項目實踐表明，監(jiān)理方責、權(quán)、利完全按照監(jiān)理合同進行實施的情況還是比較少的，這主要是因為建設(shè)方往往會對監(jiān)理方做出很多干擾，監(jiān)理方根本不能按照監(jiān)理合同將其作用充分發(fā)揮出來，這種情況下，怎樣才能將建設(shè)方和監(jiān)理方的關(guān)系協(xié)調(diào)好，以保證項目管理的有效性，具有重要的現(xiàn)實意義。

關(guān)鍵詞:房地產(chǎn)項目;建設(shè)方;監(jiān)理方;協(xié)同管理

0前言

從近年來建筑行業(yè)的發(fā)展情況來看，建設(shè)工程社會監(jiān)理將會是一個不可逆的趨勢，如果監(jiān)理單位的作用無法充分發(fā)揮出來，將會造成嚴重的浪費。將建設(shè)項目中建設(shè)方、監(jiān)理方二者之間的關(guān)系協(xié)調(diào)好，不僅可以保證項目管理的有效性，而且還能保證項目可以得到順利完成。這種情況下，怎樣將建設(shè)項目中建設(shè)方、監(jiān)理方二者之間的關(guān)系協(xié)調(diào)處理好，成為人們關(guān)注的熱點問題之一。

1建設(shè)方與監(jiān)理方的項目管理

建設(shè)方是工程項目的建設(shè)單位，在項目管理工作中處于核心和主導(dǎo)地位。監(jiān)理單位針對項目展開的所有管理行為及活動都是監(jiān)理方的項目管理，監(jiān)理方項目管理有利于建設(shè)項目投資決策科學化水平的提高，同時對規(guī)范項目各參與方也起到了重要作用。

1.1建設(shè)方的項目管理

當前大部分建設(shè)單位都擁有對項目的決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)及管理權(quán)，在項目中處于核心主導(dǎo)地位。當前我國多數(shù)建設(shè)項目其投資規(guī)模都非常大，這種情況下，地域、環(huán)境之間的關(guān)系逐漸密切起來，建設(shè)方管理不能始終被施工階段所局限，應(yīng)該注意從決策階段開始一直到工程交付使用的整個生命周期展開管理。工程項目管理方法逐漸從原來的技術(shù)性方法發(fā)展為系統(tǒng)管理模式，利用系統(tǒng)科學方式展開管理，具體涉及到計劃、組織及控制等多方面內(nèi)容。整個工程項目中，建設(shè)單位承擔著項目生產(chǎn)過程總組織者、總管理者的角色，在工程項目管理工作中處于核心地位，因此，必須積極探索創(chuàng)新管理模式，充分適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展。

1.2監(jiān)理方的項目管理

實際上建設(shè)項目監(jiān)理就是監(jiān)理單位為業(yè)主提供的管理服務(wù)。我國建設(shè)工程監(jiān)理主要是按照國際慣例建立的，從概念上來看，二者是一致的。同時，縱觀建監(jiān)［1995］737號《工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)定》中相關(guān)規(guī)定，在我國，監(jiān)理單位受到了項目法人的委托以后，以國家批準的相關(guān)文件為主要依據(jù)，對工程項目展開管理工作。

2建設(shè)方與監(jiān)理方協(xié)同管理模式

2.1全委托型

在全委托型監(jiān)理模式中，建設(shè)方的角色不僅是投資商，同時也是承擔著部分開發(fā)商的角色，他們不會參與到工程建造管理工作中，其中由監(jiān)理方來實施開發(fā)商工程管理，也就是說，整個項目的開發(fā)及管理均由監(jiān)理方來承擔。

2.2建設(shè)方深度介入型

一般情況下專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)公司不采用全委托型工程監(jiān)理模式，這主要是因為專業(yè)房地產(chǎn)公司具備大量房地產(chǎn)開發(fā)及建造人才，通過考察、招標確定甲方指定分包單位，因此，建設(shè)方會介入到工程現(xiàn)場管理中。在項目實施過程中，監(jiān)理方、建設(shè)方經(jīng)常會出現(xiàn)共同面向施工總分包單位的情況，這種模式下二者協(xié)同工作對項目順利實施起到了非常重要的作用。

2.3建設(shè)方與監(jiān)理方協(xié)同管理實施具體情況

通常情況下非房地產(chǎn)開發(fā)公司會選擇全委托型項目管理，當前房地產(chǎn)開發(fā)項目正在大量使用建設(shè)方深度介入型工程管理模式。從上述分析中可以發(fā)現(xiàn)，怎樣在管理上對建設(shè)方、監(jiān)理方進行整合，使其責權(quán)利明確、分工合理，這是協(xié)同管理工作的關(guān)鍵所在。但是目前社會中這項工作并不讓人滿意，管理組織之間分工、職能混亂的問題經(jīng)常存在，造成非常嚴重的后果。

3建設(shè)方與監(jiān)理方在項目管理中的協(xié)同管理模型

3.1工程設(shè)計的協(xié)同管理

建設(shè)方與監(jiān)理方的協(xié)同管理是一個清晰且嚴謹?shù)牧鞒?。管理工作中信息流一定要單頭單向傳遞，并進行必要的信息反饋。從管理上來看:①設(shè)計單位圖紙應(yīng)只面向建設(shè)方;②建設(shè)方消化好設(shè)計圖紙及相關(guān)文件以后將其發(fā)給監(jiān)理方，二者獲得一致性意見以后，監(jiān)理方與施工單位展開圖紙會審及設(shè)計交底，設(shè)計單位也可以參與到這一過程中來;③圖紙中存在的問題，施工單位只需要面向監(jiān)理方，這樣可以避免多頭管理問題的發(fā)生。

3.2工程進度的協(xié)同管理

協(xié)同管理流程中必須在進度計劃管理范圍內(nèi)，其中建設(shè)單位主要負責的工作是制定項目發(fā)展進度總體計劃，建設(shè)方的主要任務(wù)是按照公司總體策劃來確定各進度節(jié)點控制計劃，同時還要仔細審查形象進度;監(jiān)理方的主要任務(wù)是制定進度管理措施，同時還要與施工單位一同進行進度控制節(jié)點交底;施工單位制定指導(dǎo)工序的現(xiàn)場施工計劃，并對監(jiān)理單位、建設(shè)單位節(jié)點進度控制進行計劃。

3.3工程質(zhì)量的協(xié)同管理

從生產(chǎn)角度來看，工程項目質(zhì)量控制無非就是原材料、生產(chǎn)技術(shù)及生產(chǎn)過程三者的管理與控制。現(xiàn)在的建筑市場優(yōu)良可靠的材料與技術(shù)非常多，因此，管理工作才是關(guān)鍵所在。質(zhì)量管理是建設(shè)單位最關(guān)心的內(nèi)容，通常項目實施建造過程中，建設(shè)單位的介入比較深，尤其是對于一些專業(yè)大型房產(chǎn)企業(yè)來說，經(jīng)常會和監(jiān)理方存在管理信息及指令上的沖突，為了將建設(shè)方、監(jiān)理方協(xié)同問題理順，結(jié)合當前的行業(yè)現(xiàn)狀。

3.4工程造價的協(xié)同管理

造價管理具體集中于工程項目實施階段，建筑工程項目實施階段造價管理通常需要對以下兩方面加以注意:①在合同內(nèi)，應(yīng)嚴格按照施工過程進度款進行支付管理;②對于多種因素引發(fā)的增加工程量的支付管理。在工程項目實施階段，監(jiān)理方架起了建設(shè)方、施工方之間的橋梁，作為項目甲方代表，建設(shè)方對工程造價擁有相對決定權(quán)。對于房地產(chǎn)開發(fā)設(shè)計及施工來說，在處理增加工作量時，指令流通常從建設(shè)方流向監(jiān)理方最后再流向施工單位，信息流也是同樣的流程，其中可能存在反饋的環(huán)節(jié)，監(jiān)理方在這一環(huán)節(jié)中起到了對指令進行分解及消化的作用。其中監(jiān)理方始終起到核心橋梁性作用，而建設(shè)方起到主導(dǎo)、決策作用。

4結(jié)語

綜上所述，從項目開發(fā)建設(shè)的角度上來看，業(yè)主方的項目管理在整個工程項目中是核心所在，建設(shè)單位、監(jiān)理單位都在業(yè)主方范疇內(nèi)，他們之間是委托與被委托的關(guān)系。對于一個項目來說，雖然建設(shè)方、監(jiān)理方可以利用監(jiān)理合同對二者的分工進行明確，但是實際運作過程中，此強彼弱、此消彼長的情況經(jīng)常會發(fā)生，甚至管理方面還可能會出現(xiàn)不協(xié)同的現(xiàn)象。這種情況下，必須明確雙方協(xié)同管理的本質(zhì)，在具體協(xié)同管理問題的基礎(chǔ)上提出協(xié)同管理模式。

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作者：李卓航 單位：重慶市江津區(qū)建設(shè)工程質(zhì)量監(jiān)督站