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隨著中國加入世貿組織，中國經濟進一步逐步融入經濟全球化的潮流中，越來越多的跨國公司進入中國市。泄笠嫡媼僮徘八從械木赫沽?，染U斡行У靨岣咧泄笠檔木赫?，市M笠的芄輝詡ち業(yè)木赫猩娣⒄?，愈缽您成为所俞咉业都眳Q胝擁鬧卮罌翁。

最近的研究認為，企業(yè)競爭力是指，在競爭性市場中，一個企業(yè)所具有的能夠持續(xù)地比其他企業(yè)更有效地向市場(消費者，包括生產性消費者)提供產品或服務，并獲得贏利和自身發(fā)展的綜合素質(國內競爭力研究專家金碚觀點)。

國際聞名的蘭德公司經過長期研究發(fā)現，企業(yè)的競爭力可分為三個層面：第一層面是產品層，包括企業(yè)產品生產及質量控制能力、企業(yè)的服務、成本控制、營銷、研發(fā)能力；第二層面是制度層，包括各經營治理要素組成的結構平臺、企業(yè)內外環(huán)境、資源關系、企業(yè)運行機制、企業(yè)規(guī)模、品牌、企業(yè)產權制度；第三層面是核心層，包括以企業(yè)理念、企業(yè)價值觀為核心的企業(yè)文化、內外一致的企業(yè)形象、企業(yè)創(chuàng)新能力、差異化個性化的企業(yè)特色、穩(wěn)健的財務、擁有卓越的遠見和長遠的全球化發(fā)展目標。第一層面是表層的競爭力；第二層面是支持平臺的競爭力；第三層面是最核心的競爭力。從這一結論中我們可以看出，企業(yè)文化對企業(yè)增強競爭力的重要作用。

那么，什么是企業(yè)文化呢？企業(yè)文化是企業(yè)組織在其發(fā)展過程中形成的組織成員所共同信仰的治理哲學、行為規(guī)范和價值體系的總和。世界各國企業(yè)的實踐也充分證實了企業(yè)文化的重要作用。在IBM、索尼、通用電氣以及中國的海爾等眾多聞名企業(yè)的成功過程中，公司內部強有力的企業(yè)文化無一不對企業(yè)競爭力的增強起到了決定性的作用。比如深圳華為，這家成功的通訊設備制造商以其特有的遠見卓識從華為誕生的那一天起就熟悉到“資源是會枯竭的，唯有文化生生不息”。并時刻注重精心培育華為的企業(yè)文化，并自覺地將這種獨具特色的文化注入企業(yè)的經營治理活動之中，從而產生了巨大的文化治理效能。

因此，加強企業(yè)文化建設，推動企業(yè)提高競爭力就成為企業(yè)的必然選擇。

一、企業(yè)文化對企業(yè)競爭力的促進作用

企業(yè)文化有以下特點：內容簡單明確，價值觀得到組織成員的廣泛認同，在這種價值觀指導下的企業(yè)實踐取得成功，使企業(yè)的主要成員產生使命感，使員工對企業(yè)及企業(yè)的領導人、企業(yè)象征產生強烈的認同感。這是企業(yè)文化成為企業(yè)發(fā)展內在動力的基礎。

企業(yè)文化對增強企業(yè)競爭力的作用具體體現為其所具有的四大功能：

一是凝聚功能。企業(yè)文化是企業(yè)的粘合劑，可以把員工緊緊地粘合、團結在一起，使他們目的明確、協(xié)調一致。企業(yè)員工隊伍凝聚力的基礎是企業(yè)的根本目標。企業(yè)的根本目標選擇正確，就能夠把企業(yè)的利益和絕大多數員工的利益統(tǒng)一起來，是一個集體與個人雙贏的目標。在此基礎上企業(yè)就能夠形成強大的凝聚力。否則的話，企業(yè)凝聚力的形成只能是一種幻想。以華為的企業(yè)文化為例，華為文化之所以能發(fā)揮使員工凝聚在一起的功能作用，關鍵在于華為文化的假設系統(tǒng)，也就是隱含在華為核心價值觀背后的假設系統(tǒng)。如“知識是資本”的假設，“智力資本是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素”的假設。再如學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而華為的價值評價與價值分配系統(tǒng)保證使這種奉獻得到合理的回報。正是這種文化的假設系統(tǒng)使全體華為人認同公司的目標，并把自己的人生追求與公司的目標相結合，幫助員工了解公司的政策；調節(jié)人與人之間、個人與團隊之間、個人與公司之間的相互利益關系。從而形成文化對華為人的行為的牽引和約束。

二是導向功能。導向包括價值導向與行為導向。企業(yè)價值觀與企業(yè)精神，能夠為企業(yè)提供具有長遠意義的、更大范圍的正確方向，為企業(yè)在市場競爭中基本競爭戰(zhàn)略和政策的制定提供依據。企業(yè)文化創(chuàng)新尤其是觀念創(chuàng)新對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展而言是首要的。無錫小天鵝股份有限公司從1989年～1999年連續(xù)10年保持行業(yè)市場占有率第一的成績，其內在原因是企業(yè)持久的創(chuàng)新能力。該集團提出并實施了“觀念比資金更重要”的模式，認為觀念是產生生產力和利潤的源泉；隨著市場的變化發(fā)展，該企業(yè)在經營活動中確立并有效貫徹了重視危機憂患的“末日觀念”，以人為本的“人力與人才觀念”，以消費者認可為目標的“市場與競爭”觀念。在構成企業(yè)文化的諸多要素中，價值觀念是決定企業(yè)文化特征的核心和基礎，企業(yè)必須對此給予足夠的重視并使之不斷創(chuàng)新，與時俱進。

三是激勵功能。激勵是一種精神力量和狀態(tài)。企業(yè)文化所形成的企業(yè)內部的文化氛圍和價值導向能夠起到精神激勵的作用，將職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性調動與激發(fā)出來，把人們的潛在聰明誘發(fā)出來，使員工的能力得到充分發(fā)揮，提高各部門和員工的自主治理能力和自主經營能力。例如美國通用電氣公司對員工設定了很高的任務目標，但是在業(yè)績考核方面卻不僅以是否實現了目標為標準，而且將指標與去年同期比較，若沒有完成指標，會充分考慮造成指標沒有完成的原因，是環(huán)境因素還是個人問題。假如是個人問題，分析該員工與以前比較是否有較大的進步，并且以正面獎賞的形式對員工在成長的過程中遭遇的挫折進行鼓勵。不像有些企業(yè)那樣員工一犯錯誤就對其進行懲罰，這樣就有效地保護了員工的創(chuàng)新精神。因此，通用電氣的高指標不僅僅是一種考核標準，更是一種激勵手段。

四是約束功能。企業(yè)文化、企業(yè)精神為企業(yè)確立了正確的方向，對那些不利于企業(yè)長遠發(fā)展的不該做、不能做的行為，經常發(fā)揮一種“軟約束”的作用，為企業(yè)提供“免疫”功能。約束功能能夠提高員工的自覺性、積極性、主動性和自我約束，使員工明確工作意義和方法，提高員工的責任感和使命感。

如1995年LG電子(惠州)有限公司成立之初，各部門內部工作流程及相互協(xié)作均無現成的模式，在生產及經營過程中產生了大量問題。公司各部門僅按自己的業(yè)務范圍制定規(guī)章制度，各輔助部門對生產支援工作缺乏積極主動的意識，員工對經營理念、生產及品質的治理都缺乏完整的概念。針對這種情況，公司開展了“生

產早期安定化”SUPERA活動。這一活動為實現公司治理水平、生產效率、產品品質的提高做出了突出的貢獻。此后，又以品質改善為主題，開展了“96我的提案”活動以及以診治當時生產過程中存在的各種影響品質的問題為目標的全方位的質量改進運動。公司也開始起用新口號———“品質靠你、靠我、靠大家”。經過一年多的品質革新活動，公司產品品質有了很大的提高，在同年12月韓國LG電子總部的SUPERA’97TEAM決賽中獲銀獎。

二、在企業(yè)文化建設過程中應注重避免的錯誤

1.主張“文化萬能”

一些對企業(yè)文化過分的宣傳使部分企業(yè)盲目地認為企業(yè)文化是一副靈丹妙藥，企業(yè)中的一切問題都可以靠企業(yè)文化建設來解決。于是不管治理中的一些具體內容與企業(yè)文化是否有聯(lián)系，統(tǒng)統(tǒng)向企業(yè)文化靠攏，造成所謂“企業(yè)文化是個筐，什么都往里面裝”。這樣，企業(yè)文化就被錯誤地理解為企業(yè)的一切經營治理的思想、行為和過程。這里我們要強調的是，企業(yè)文化是從文化的深層面來研究和探索企業(yè)治理和企業(yè)經營的成功之道的，它滲透到企業(yè)經營治理的各個方面，指導企業(yè)的各種經營治理活動，它與其他治理思想有著本質區(qū)別，更不是某個具體的治理過程和治理行為。我們常說，企業(yè)文化促進企業(yè)競爭力的提高，是通過強有力的企業(yè)文化推動企業(yè)治理能力、技術能力等綜合素質的提高，以充分發(fā)揮文化對企業(yè)物質文明和精神文明建設的推動作用。企業(yè)文化必須與其他治理方法和治理手段相結合，才能取得成效。那種把企業(yè)文化的內容和作用盲目擴大化的做法，不但搞不好企業(yè)文化建設，有時還會影響其他治理職能的發(fā)揮。

2.過分強調“以人為本”

一些研究人員和企業(yè)經營者在強調企業(yè)文化的重要性的時候經常不自覺地假設：員工都是全心全意為企業(yè)服務的。但在現實中，每個員工都有自己的利益和目的，其中必然有些與企業(yè)的利益和宗旨不一致，正所謂“有燒香的，就有拆廟的”。“以人為本”沒有錯，但要在一定的前提和條件下實施才能取得預期的效果。首先，就是“人”要稱職，其個人利益要與企業(yè)利益相一致，企業(yè)愛護員工，員工關心企業(yè)，彼此間是一種對等關系。衡量員工是否稱職，就是要看員工是否認同企業(yè)的價值觀，是否全身心地為企業(yè)工作，是否具有團結合作的精神。其次，企業(yè)人員崗位編制合理，沒有冗員存在。因為企業(yè)究竟不是慈善機構。多余人員的存在只能使工作的效率下降，削弱企業(yè)的競爭力。

藍色巨人IBM在創(chuàng)業(yè)初期強調，公司最重要的資產是員工。在紐約州阿蒙克的IBM總部，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，停車場也沒有為高層預留位置，沒有主管專用餐廳。相反，治理人員必須尊重任何員工，每位員工必須尊重顧客，即使對待同行競爭對手也如此，公司的行為準則規(guī)定，任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。但企業(yè)持續(xù)的成功使得對人的尊重變味了。IBM一位高級治理人員曾形象地描述當時的情景：“對人過分的尊重會讓人忘記自己的立場，即使某個人做得很差，人們出于尊重仍然會說，‘非常感謝，我們知道你盡力了。’”長此以往，對人的尊重就演化成了盲目地追求意見一致，導致了IBM全公司的封閉與保守。此外，還導致了另一個更致命的死結———不解雇政策，這是沃森家族在過去幾十年對員工的承諾之一，致使企業(yè)在90年代初連續(xù)虧損時，許多改革措施一碰到這一政策就只能半途而廢。

3.濫用“民主治理”

實踐證實，民主治理可以極大地調動員工的工作積極性，但民主的治理同樣不是前提。決策時需要講民主，但經營治理一定要有權威，一個普通人家還要有一個拍板主事的，何況一個企業(yè)。假如一個企業(yè)里幾百甚至幾千個員工都是主人公，如何進行治理？企業(yè)需要一個核心價值觀的引導，要讓員工知道，企業(yè)的目標、使命是什么。松下幸之助說過，企業(yè)規(guī)模小時，能做到什么規(guī)模要看老板的能力；而企業(yè)做大之后，還有多少潛力則取決于員工的胸懷。IBM員工平均每周工作55小時，就是說，每人天天加班3小時；通用的韋爾奇被稱作“中子”，意指他像核武器一樣有威力；微軟的鮑爾默綽號“屠夫”。

在現代企業(yè)制度之下，最好的治理是員工自己治理自己，而員工對治理權威的接受源于對核心價值觀的認同，

他們覺得企業(yè)有前途，自己在企業(yè)中可以得到發(fā)展，再繁重的工作也樂于承擔。對員工要強調少一些主人公意識，多一些打工仔精神，同時靠企業(yè)文化的推行，彌補制度上的缺陷。