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一、企業(yè)管理人員激勵機制運行中存在的問題

（一）傳統(tǒng)管理人員績效考評體系存在主觀隨意性、考評手段單一、科學性差、封閉性與不透明性等弊病

（二）企業(yè)對激勵目的和效果重視不夠

關注的不是人本身，關注的是如何控制人而不是激勵人，關注的是人的行為有序性而不是有效性。忽視管理人員自身的需要，難以調(diào)動其工作積極性，使他們?nèi)鄙倥ぷ骱陀行У叵嗷ズ献鞯膭恿Α?/p>

（三）企業(yè)激勵制度化管理中存在的問題

企業(yè)在其發(fā)展過程中，激勵機制制度規(guī)范有一個發(fā)展完善過程，由于缺少健全的體系化的激勵制度規(guī)范，企業(yè)的激勵機制有時不能發(fā)揮全面有效作用，有時甚至是最高管理者對部下的獎勵和懲罰取代了制度規(guī)范的作用，這種落后的人治觀念和不科學非理性化的思想，結果必然使本已不健全的激勵制度規(guī)范的激勵效果被削弱。

（四）企業(yè)現(xiàn)有激勵手段、方法較單一

馬斯洛的理論認為，人有五個由低級到高級的嚴格區(qū)分階段性的需求：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求，這些需求同時存在，即使是同一個人在不同時期不同的需求之間的主次關系也會發(fā)生變化。企業(yè)的激勵機制在發(fā)生作用過程中，如激勵方法和手段單一，必然無法滿足員工多樣性要求，激勵效果就不顯著。

（五）企業(yè)激勵機制中集權和分權問題

企業(yè)在創(chuàng)立、原始資金積累和發(fā)展過程中，創(chuàng)始人、最高領導人，起著關鍵作用，對企業(yè)功不可沒，他們的手中集聚著企業(yè)大多數(shù)的決策權。當企業(yè)逐漸發(fā)展壯大以后，高度集權的管理方式反而極大地限制了企業(yè)的發(fā)展速度，這種封建家長制式的管理方式，雖與我們歷史傳統(tǒng)文化有著一定程度的聯(lián)系，但已經(jīng)完全不符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求。

二、提高企業(yè)管理人員激勵機制運行效率的具體辦法

（一）建立企業(yè)管理人員有效的績效考評系統(tǒng)

1．建立工作標準；

2．選擇最合適的工作績效評價人；

3．確定工作績效評價的時機和頻率；

4．管理人員工作績效評價的方法。

（二）進一步提高工作績效評價有效性

1．訓練評價人員；

2．給受訓練者看一部有關一位員工正在工作時的錄像片；

3．受訓練者運用所學的評價方法對錄像片中的員工進行評價；

4．把每一個受訓練者寫好的評語各寫在一張卡片上；

5．教員引導受訓練者對不同的評價及其原因進行辯論；

6．受訓練者就工作標準和有效及無效行為界線達成一致意；

7．重放一次錄像；

8．受訓練者根據(jù)自己看錄像時所記錄典型行為重新作一次評價；

9．比較上一批受訓練者的共同評價結果，對這一批受訓練者所作的評價進行衡量；

10．給每位受訓練者以具體的信息反饋。

（三）有效的績效評價交流

1．經(jīng)常同管理人員交換工作意見，增進相互間的了解，以及管理人員對自己工作的了解；

2．參加績效評價交流會的培訓，增強建立和維持和睦關系、獲取信息、緩解沖突、發(fā)展和激勵管理人員的能力；

3．采用“問題—處理”的方式行事，放棄“我說—你聽”的方法；

4．鼓勵管理人員為參加評價交流做好準備，如分析自己的工作職責、工作質(zhì)量和在工作中遇到的問題。

在績效評價交流中應注意：

1．鼓勵管理人員參與；

2．評價管理人員的工作行為，而不是評價他們的個性和習慣，否則可能糾纏不休、于事無補，甚至涉及法律責任；

3．評價力求具體，并注意傾聽管理人員的意見，以坦率和誠意求公平與準確；

4．共同就今后改進工作的目標達成一致協(xié)議。

（四）建立企業(yè)完善的薪酬制度

1．建立企業(yè)薪酬制度時應注意的問題。一是從實際出發(fā)。根據(jù)企業(yè)各自業(yè)務領域的特點、技術類型、管理協(xié)調(diào)的需要，充分反映企業(yè)組織活動中的規(guī)律性，體現(xiàn)企業(yè)的特點，保證制定的薪酬制度具有可行性、實用性，切忌不切實際。二是系統(tǒng)和配套。企業(yè)在薪酬制度方面的各種制度、條例、規(guī)定、辦法要構成一個內(nèi)在一致、相互配合的體系。

2．建立企業(yè)的基本工資制度。

（1）建立基本工資制度的基礎工作：進行工作分析和工作說明；建立工作評價方案，評價各種工作對公司的相對價值；進行工資調(diào)查；確定基本的工資結構。

（2）決定工資結構與工資水平的因素：勞動力市場的供求情況；政府立法；聘用談判；高層管理班子的態(tài)度和企業(yè)組織的支付能力；通貨膨脹的影響。

3．建全企業(yè)的員工福利制度。首先，福利種類不在多而在有效。在符合國家有關法律、政策的前提下，結合企業(yè)的工作需要和現(xiàn)代生活水平、行業(yè)情況。著重考慮管理人員的工作環(huán)境、辦公條件、通訊手段、交通狀況和休假安排。其次，制定福利政策，切實分析本企業(yè)員工的心理需求，針對人員個體的情況來滿足這些需求，從工作的具體內(nèi)容和重要程度兩個方面來差異化滿足，體現(xiàn)靈活的福利。

4．完善企業(yè)財務獎勵制度。

（1）建立財務獎勵制度：定義工作績效，為建立、健全財務獎勵制度提供可靠的依據(jù)；便利工作績效，為員工提高工作績效創(chuàng)造條件；促進工作績效，具體內(nèi)容包括：獎勵什么？獎勵多少？什么時候獎勵？怎樣考察員工對獎勵的喜愛程度，以及獎勵的公平性。

（2）提高財務獎勵制度有效性：財務獎勵計劃應該做到簡明、具體、可行和有效；制定較高的工作績效標準，平庸的標準很難產(chǎn)生卓越的成就；建立準確的工作績效評價系統(tǒng)；訓練各級主管人員提高工作績效評價的技巧和向下屬傳達評價意見的藝術；把獎勵與工作績效緊密聯(lián)系起來；制定一項涵蓋較廣的提高工作績效的指標，使獎勵更富有意義。

（五）在企業(yè)組織中建立有利于管理人員成長的晉升制度

1．考慮管理人員的發(fā)展和培養(yǎng)。

（1）建立系統(tǒng)的管理人員培訓計劃，盡可能在工作中實施培訓；

（2）管理人員的晉升應與績效考評緊密聯(lián)系起來；

（3）組織結構中的分工關系，決定了各項管理工作的專業(yè)性。在企業(yè)的情況允許的條件下，對管理人員進行工作輪換，是一種工作豐富化的激勵方法，又是對管理人員技能培養(yǎng)的有效手段，從中可以發(fā)現(xiàn)和提拔全面型的管理人才；

（4）企業(yè)針對個別臨時性問題或環(huán)境變化，選拔有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾砣藛T負責設立臨時機構專門應對處理，既不干擾目前正常的業(yè)務，又鍛煉考核了管理人才，積累高層管理人員的人才后備隊伍；

（5）中小企業(yè)組織中的信息流向，要更多的提倡由下而上的交流活動，企業(yè)和管理人員之間的溝通，是有效激勵的前提條件。

2．重視利用非正式組織的人際關系。非正式組織一方面滿足了員工社交心理需求，另一方面承擔了組織中大量的信息傳遞的作用。對于企業(yè)的正式組織而言，有了人們相互之間非正式的接觸、感情交流、認同、刺激，才賦予正式組織以血肉、活力和創(chuàng)造性，這種非正式的、無意識的心理狀態(tài)和行為，有助于強化個人的協(xié)作意愿，維持正式組織的內(nèi)聚力，培養(yǎng)個人對組織的忠誠，客觀上會影響到正式組織的運轉(zhuǎn)。

如果非正式組織的人際關系與正式組織協(xié)調(diào)一致，那么組織中的個人不僅在行為層次，而且在心理、價值觀念方面都與正式組織一致。因此，我們在進行企業(yè)組織的管理人員培訓、考評和職位晉升時，在人員配置中，不僅強調(diào)管理人員與工作的互相匹配，而且要注重群體成員之間的結構合理性和心理相容性。

（1）在配置部門人員或組建工作團隊的時候，既要考慮成員的工作能力、技能等人員素質(zhì)因素，還要注意成員之間性格的協(xié)調(diào)與相容；

（2）在工作中，組織開展特定的活動，為合理的組織成員之間的人際關系交往，提供恰當?shù)臅r間和空間。

三、提高企業(yè)管理人員激勵機制運行效率的相關建議

（一）企業(yè)人性化管理方面的建議——正確看待管理人員的自律和他律

自律就是依靠自我控制、自我管理來約束個體行為，他律就是借助于約束、強制手段來規(guī)范個體行為。強調(diào)他律還是自律，從根本上來說，取決于我們對于人性假設的看法。從“X”理論（道格拉斯·麥格里格)來看，應以他律為主。從“Y”理論來看，應多依靠自律。

制度所強調(diào)的，是他律的一面，使個人單獨的行為成為有目的，在時間、空間、程度等方面都整合了集體需要的行為。但同樣也存在與自律的矛盾。因此，一方面?zhèn)€體自覺性、自我約束程度有限，許多組織活動僅靠個體自覺性無法按部就班、協(xié)調(diào)一致地進行，必須充分依靠他律，發(fā)揮制度規(guī)范的作用。另一方面，在保證組織活動正常進行的范圍內(nèi)，應盡可能發(fā)揮自律的作用，縮小他律的范圍，過度的他律會導致信任感降低，助長破壞性，因此必須將他律控制在必要范圍內(nèi)。自律運用得當，可以培養(yǎng)個體自覺性、責任感，更好地發(fā)揮人的聰明才智和創(chuàng)造性。

（二）企業(yè)文化管理方面的建議

1．樹立開放和進取的企業(yè)價值觀念。在企業(yè)的激勵機制中，盡量鼓勵企業(yè)的管理人員樹立與企業(yè)相一致的價值觀。現(xiàn)代企業(yè)提倡積極進取，學習上進，多勞多得的價值觀。提倡企業(yè)內(nèi)工作中員工之間的業(yè)務、技術方面的競爭，積極的健康的競爭觀念應該是：你做得好我比你更好，而非損人利己急功近利。

2．通過管理細節(jié)培育企業(yè)文化——利用學習型組織的激勵作用。企業(yè)文化更多時候給人的感覺是一種意識形態(tài)的東西，但是企業(yè)文化也有其物質(zhì)化的表現(xiàn)形式，比如廠房設施、技術設備、環(huán)境布置、文化設施、產(chǎn)品、服務、環(huán)境保護、社會贊助等。

組織學習的范疇，包括新知識的形成、知識的積累、知識的更新、知識的擴散等組織學習的過程，可分為兩個層次。第一層次是個人層次的學習過程。個人在日常工作過程中所獲得的經(jīng)驗、與他人的交流、正規(guī)的學習和訓練，有許多方法，都是個人學習的途徑。企業(yè)通過有效地協(xié)調(diào)個人學習過程，可以擴大屬于個人知識儲備中組織可利用的部分，為實現(xiàn)組織目標服務。第二層次是組織層次上知識的獲得過程。一是個人的知識轉(zhuǎn)化為組織共有的知識，如個人經(jīng)驗的推廣。二是借助于信息溝通過程和決策過程，使個別的、零散的知識加工綜合成為系統(tǒng)的知識。其中，信息溝通過程中由個人知識轉(zhuǎn)化為組織知識，是一個重要途徑。

【參考文獻】

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