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[論文關(guān)鍵詞]中國家族企業(yè)繼承問題繼承制度

[論文摘要]在有關(guān)家族企業(yè)的研究中，如何解決領(lǐng)導(dǎo)人繼任問題隨著創(chuàng)業(yè)人年齡的增長，日益成為實踐界和理論界關(guān)注的熱點之一。因此本文試圖從分析中國家族企業(yè)繼承問題的產(chǎn)生原因基礎(chǔ)上，提出些建議，希望對中國家族企業(yè)的順利繼承能提供些幫助。

一、導(dǎo)言

改革開放20多年來，我國經(jīng)濟發(fā)生了巨大的變化，并出現(xiàn)了持續(xù)穩(wěn)定的增長勢頭，一些優(yōu)秀的家族企業(yè)家在諸多領(lǐng)域有了一定的建樹，資產(chǎn)規(guī)模迅速擴張，成為國內(nèi)外知名企業(yè)集團。但是，進入20世紀90年代后期，許多“成功過”的企業(yè)卻在短短數(shù)年后分家了、銷聲匿跡了。隨著企業(yè)規(guī)模的成長，管理難度的加大和管理問題的增多，我國許多家族企業(yè)都面臨著將企業(yè)控制權(quán)從創(chuàng)業(yè)者手中轉(zhuǎn)移到下一代繼承人的手中，如何選擇、培養(yǎng)企業(yè)的繼承人并實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)的順利轉(zhuǎn)移，通過繼承人來加強家族企業(yè)的管理能力，突破家族企業(yè)成長瓶頸，成為家族企業(yè)急待解決的關(guān)鍵問題。因此，本文試圖從分析中國家族企業(yè)繼承問題的產(chǎn)生原因基礎(chǔ)上，提出些建議，希望對中國家族企業(yè)的順利繼承提供些幫助。

二、中國家族企業(yè)繼承問題產(chǎn)生原因

據(jù)統(tǒng)計，中國家族企業(yè)的平均壽命只有24年。就世界范圍而言，家族企業(yè)中30%能夠生存到第二代，只有10%能夠“活”過第三代，其淘汰率是相當高的。究其本質(zhì)，就是家族企業(yè)的繼承出現(xiàn)了問題，沒有完成順利的繼承任務(wù)。歸納原因如下：

1.缺乏繼承計劃

缺乏繼承計劃被認為是很多家族企業(yè)繼承失敗的主要原因。繼承問題是一種有機的過程，包括商討、收集信息、評估、調(diào)查、征詢意見等。如果將之視為所有家族成員參與的過程的話，伴隨這一決策的權(quán)力斗爭和緊張程度就會明顯減少。但是，很多家族企業(yè)所有者進入60歲的時候才開始著手籌劃繼承權(quán)問題，有的企業(yè)家在他們不能繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的時候，還遲遲不能為身后之事做出安排。他們心理上很不情愿退出，因為一旦創(chuàng)始人設(shè)計繼承計劃，意味著他就提早經(jīng)歷一次死亡儀式。就像一位創(chuàng)始人所說的一樣“，制定我的繼承計劃就像在積極地安排我的葬禮?！边@為安排繼承問題埋下了隱患。

企業(yè)主心目中企業(yè)的象征作用也會妨礙繼承計劃的制定。對家族企業(yè)主來說，企業(yè)主已經(jīng)成為他們核心認同的一部分，他們不僅在企業(yè)中有巨大的感情投資，也逐漸依靠企業(yè)贏得自己的自尊和權(quán)力。因而企業(yè)是他們內(nèi)心世界的重要內(nèi)容，是自己身份的象征。企業(yè)主把失去控制和退休等同于在家族中特權(quán)地位的改變和權(quán)力基礎(chǔ)的削弱。他們擔心繼任者是否會尊重他的家產(chǎn)，是否會正確對待這些“家族財富”。這些企業(yè)主逐漸覺得自己不可或缺，不相信別人會像自己一樣專心于事業(yè)。

2.無競爭能力或沒有準備好的繼承者在中國，由于長期存在的父系財產(chǎn)繼承關(guān)系，子承父業(yè)被視為理所當然。中國人的父子情結(jié)十分深廣。就家族企業(yè)而言，在對企業(yè)特殊環(huán)境的熟悉上，在對企業(yè)特殊的資源稟賦的繼承上，其家族成員尤其是嫡系子嗣成員在與其他人平等競爭時具有不可替代的優(yōu)勢。

但是，這種傾向勢必會對中國家族企業(yè)的繼任過程造成重要影響。具體表現(xiàn)為:

（1)選擇“子承父業(yè)”的必然性。在傳統(tǒng)的中國社會，互相信任是建立在人際關(guān)系上的，關(guān)系網(wǎng)可以從最親密的家庭成員，延伸到遠房親戚、朋友、同學、同鄉(xiāng)。（2）選擇企業(yè)繼任者時，財產(chǎn)和權(quán)威的認同可能比管理能力更重要。（3）繼任決策往往企業(yè)創(chuàng)業(yè)者個人意志的體現(xiàn)。無論是繼任者還是企業(yè)內(nèi)主要職位的人選更多體現(xiàn)他個人的意愿。（4）繼任過程往往缺乏規(guī)劃，在很大程度上是不規(guī)范的。

如果創(chuàng)業(yè)者遇到不可抗拒的因素，如死亡、失能，或突發(fā)事件出現(xiàn)，而家族企業(yè)普遍存在接班人選拔的不確定性和接班人的培育缺乏規(guī)劃等問題。家族企業(yè)選繼承人就很難，而多個子女難免為爭奪接班人位置互相傾軋，反受其害。顯然，如果用沒有訓(xùn)練有素、準備好的繼承人頂替的話，家族企業(yè)將會遭到沉重的或毀滅性的打擊。

作為掌管一個家族企業(yè)尤其是中大型家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，必須具備較高的個人綜合素養(yǎng)和良好的領(lǐng)導(dǎo)能力。就目前一般情況而言，這些家族企業(yè)的子女，都會受到良好的教育。可是，并不是每一個子女都有能力經(jīng)營家族企業(yè)的。問題可能會出現(xiàn)在未來繼承人的個人道德修養(yǎng)和意志品質(zhì)方面。如果把家族企業(yè)傳給那些目空一切、飛揚跋扈、缺乏合作精神等沒有競爭能力的子女的話，那必將阻礙家族企業(yè)的繼承，最終家族企業(yè)會產(chǎn)生消失的結(jié)果。

3.家族企業(yè)之間的阻力

在家族企業(yè)繼承過程中，會遇到多種阻力。第一是企業(yè)管理者的阻力。許多高級管理者與創(chuàng)始人的關(guān)系是一種私人關(guān)系，一旦與繼任者相處，那么這種關(guān)系就會成為一種正式關(guān)系。對高級管理者而言，與企業(yè)所有者保持個人關(guān)系是他們能在企業(yè)中工作很多年的重要優(yōu)勢。創(chuàng)始人在家族中的地位變化會影響管理者自身在家族中的地位。第二是企業(yè)其他所有者的阻力。許多家族企業(yè)的創(chuàng)始人一個人就控制了全部的所有權(quán)，但也存在所有權(quán)分散的企業(yè)，例如，創(chuàng)始人曾將一些股份贈與或出售給一些年長的管理者或親戚，以鼓勵他們進一步參與企業(yè)經(jīng)營管理。對這些所有者來說，不管他們是不是家族成員，他們的顧慮來自他們獲得股權(quán)的方式，以及繼任者是否還會像創(chuàng)業(yè)者那樣，保護甚至提升這些股權(quán)的價值。第三是外部環(huán)境阻力。外部環(huán)境力量包括他們的客戶和供應(yīng)商，而創(chuàng)始人上一他們的主要聯(lián)系人，他們的增長依賴于創(chuàng)始人。他們擔心繼承者是否還能與其前輩一樣，同他們保持密切的商業(yè)往來。正是因為這些阻力的存在，才影響了家族企業(yè)繼承的順利進行，所以，為了保證繼承順利進行，我們在建立家族企業(yè)繼承制度的同時要考慮到這些因素。

三、建立中國家族企業(yè)的繼承制度的路徑

一個人的生命是有限的，作為企業(yè)的創(chuàng)立者，在考慮創(chuàng)建一個百年企業(yè)時，繼承人的重要性是不言而喻的。因此，企業(yè)需要一個系統(tǒng)化的繼任制度來保障權(quán)力的順利過渡，通過對家族企業(yè)繼任者有計劃的物色、培養(yǎng)和鍛煉，繼任程序和步驟的規(guī)范化，繼任后保障體系的建立，協(xié)助家族企業(yè)成功實現(xiàn)新老交替和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

1.制定繼承計劃

全面的繼承計劃無論對家族還是對企業(yè)都是十分必要的。繼承計劃意味著做好必要的準備，以確保家族的和諧以及企業(yè)傳給下一代人的持續(xù)性。及早制定中國家族企業(yè)的繼承計劃是避免發(fā)生繼承矛盾的有效措施。原因如下：第一，未來繼承人培養(yǎng)需要一個過程，必須為掌握企業(yè)的權(quán)力和建立永續(xù)經(jīng)營而做好準備，需要獲得家族成員、員工、供應(yīng)商、顧客等利益相關(guān)者的肯定、依賴和支持，需要在周詳計劃的引導(dǎo)下接受嚴格的訓(xùn)練，而這并非一蹴而就。第二，企業(yè)要不斷改革創(chuàng)新才有活力。昨日憑經(jīng)驗創(chuàng)造了家族事業(yè)的奇跡，而今日更多的是靠理性思維、科學管理取勝；昨日的聰明可能已成為今日的愚昧，企業(yè)要發(fā)展必須要讓新人為它澆灌營養(yǎng)，注入活力。第三，為增強企業(yè)的安全性，防止不可抗拒因素的發(fā)生，如企業(yè)主去世、失能或突發(fā)事件的出現(xiàn)等，必須重視繼承人的培養(yǎng)鍛煉，做到未雨綢繆，以防萬一。所以，家族企業(yè)制定繼承計劃是非常重要的。

2.對繼承者進行培養(yǎng)

實施繼承計劃的第二步就是對繼承人進行培養(yǎng)。在繼承人的培養(yǎng)過程中，還需要不斷地繼承候選人進行篩選和淘汰。繼承候選人有可能在若干年后接掌企業(yè)，成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，因此，其不但應(yīng)熟悉和掌握本行業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)等專業(yè)知識和技能，更應(yīng)具備一個成功領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的領(lǐng)導(dǎo)能力。

家族企業(yè)繼承人的培養(yǎng)，一般是兩個階段：

第一階段：在進入企業(yè)前接受學校的正規(guī)教育，到知名學府學習所必需的基礎(chǔ)知識、管理知識、專業(yè)知識。在還未正式進入家族企業(yè)之前，利用假期時間，去家族企業(yè)或其他企業(yè)實習，了解家族企業(yè)或?qū)W習別人的長處和管理方式。

第二階段：進入家族企業(yè)，有的是從企業(yè)的基層做起，有的是從企業(yè)的中層做起，在企業(yè)的實踐過程中成長，用自己的業(yè)績樹立威望，最終接管家族企業(yè)。

所以，在這兩個階段中，家族企業(yè)主就要有計劃的培養(yǎng)繼承人的專業(yè)知識和領(lǐng)導(dǎo)能力，為今后的繼承成功奠下扎實的基礎(chǔ)。

3.建立解決繼承問題的協(xié)調(diào)機制

為了家族企業(yè)權(quán)力移交順利進行，有必要建立一個健全的移交系統(tǒng)或協(xié)調(diào)機制。這個系統(tǒng)必須在家族和企業(yè)中營造出團結(jié)的氛圍、開放的環(huán)境。

家族會議是解決繼承問題較為簡潔、有說服力的方式。家族會議可邀請部分非家族利益相關(guān)者參加，由家族企業(yè)業(yè)主主持，經(jīng)商討確定一個初步方案，再在家族代表會議上補充和完善，直到最后確定、宣布生效。討論研究家族企業(yè)傳承問題，既要體現(xiàn)公平性，又要照顧利益相關(guān)者的利益。要注意兩點：第一要保證對所有候選人的公平性。必須盡量保證在傳承問題上的客觀、公平，避免子女之間及兩代人之間產(chǎn)生矛盾。第二要充分照顧相關(guān)利益者的反應(yīng)。家族企業(yè)的權(quán)力轉(zhuǎn)移不僅僅是“家事”，因為企業(yè)權(quán)力轉(zhuǎn)移不僅會在家族內(nèi)部造成震動，還會使企業(yè)員工、企業(yè)的其他關(guān)系人及社會受到影響；同時家族成員的行為、企業(yè)員工及其關(guān)系人的傾向又會對企業(yè)的權(quán)力轉(zhuǎn)移造成正反兩方面的影響。這些人包括：既是家族成員，又是企業(yè)管理人員的“家族經(jīng)理”；在企業(yè)中與家族成員有關(guān)的親戚；企業(yè)員工；企業(yè)和家族以外的人士，如競爭者、債權(quán)人、消費者、客戶和政府官員等。他們都對企業(yè)情況有較充分的了解，對企業(yè)未來的發(fā)展予以較多的關(guān)注，他們對企業(yè)的權(quán)力轉(zhuǎn)移有著不可忽視的作用。

四、結(jié)語

中國20多年改革開放培育和造就了一支浩浩蕩蕩的家族企業(yè)大軍，已經(jīng)成為我國經(jīng)濟的一個重要組成部分。在技術(shù)迅速進步、競爭日益全球化的今天，大大小小的家族企業(yè)面臨的生存危機與以往時代相比更為嚴峻，企業(yè)的壽命也因而大打折扣。在我國經(jīng)濟正處于轉(zhuǎn)型時期，在新經(jīng)濟浪潮、WTO挑戰(zhàn)、高科技擠壓、消費者理性的多重壓力下，中國家族企業(yè)只有建立健全的繼承制度，才能更好的完成家族企業(yè)的繼承使命，掃除妨礙家族企業(yè)發(fā)展障礙，保持其可持續(xù)發(fā)展態(tài)勢，使中國家族企業(yè)基業(yè)常青。

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