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摘要：決策是管理者重要職能。制約決策科學(xué)與否的因素，既與組織發(fā)展不同階段關(guān)注焦點(diǎn)和瓶頸問(wèn)題能否合理適時(shí)解決有關(guān)，也與決策者決策程序和方法科學(xué)與否有關(guān)。突破決策瓶頸和盲點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)組織管理目標(biāo)的途徑選擇。

關(guān)鍵詞：決策；決策瓶頸；思維盲點(diǎn)

組織發(fā)展的過(guò)程，就是不斷遇到問(wèn)題解決問(wèn)題的過(guò)程，而問(wèn)題分為人的問(wèn)題和事的問(wèn)題，組織發(fā)展具有不同的發(fā)展階段，不同發(fā)展階段具有不同關(guān)注焦點(diǎn)和發(fā)展瓶頸。決策是為了達(dá)到一定的目標(biāo)，從兩個(gè)或兩個(gè)以上的可行方案中選擇一個(gè)合理方案的分析判斷過(guò)程。決策過(guò)程就是不斷破解難題的過(guò)程。決策的正確與否，既是評(píng)價(jià)管理者領(lǐng)導(dǎo)的重要指標(biāo)，也是評(píng)價(jià)組織協(xié)商力的重要指標(biāo)，決定著組織行為的成敗管理就是決策。無(wú)論是高層還是中層經(jīng)理人，每天都在參與、制定和執(zhí)行著關(guān)系到企業(yè)生死存亡的各類決策，因此，掌握決策的程序和方法，把握決策關(guān)鍵環(huán)節(jié)很有必要。在實(shí)踐中，決策者往往由于環(huán)境、信息、方法、決策偏好等原因，導(dǎo)致決策時(shí)出現(xiàn)瓶頸和盲點(diǎn)，影響決策的效率和效果。

1發(fā)現(xiàn)問(wèn)題確立目標(biāo)

1.1對(duì)問(wèn)題進(jìn)行定義

在很多情況下，決策不力往往是因?yàn)闆]有真正清楚地認(rèn)識(shí)問(wèn)題，或者把決策的焦點(diǎn)聚集到錯(cuò)誤的或者并非重要的問(wèn)題上去。所以說(shuō)，正確地定義問(wèn)題通常是決策成功的前提，否則可能導(dǎo)向錯(cuò)誤的決策方向。

定義問(wèn)題主要包括如下幾個(gè)方面：（1）問(wèn)題是什么？（2）問(wèn)題是何時(shí)發(fā)生的？（3）問(wèn)題是如何發(fā)生的？（4）問(wèn)題為何會(huì)發(fā)生？（5）已經(jīng)造成哪些影響？

問(wèn)題的理清需要花費(fèi)時(shí)間，在決策過(guò)程中，有可能因?yàn)樾沦Y料的發(fā)現(xiàn)而有了不一樣的看法，因此問(wèn)題的定義是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，經(jīng)過(guò)不斷的調(diào)整、修正、重新的解釋，一次比一次更為完整、更為清楚，問(wèn)題是現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)的差距，隨時(shí)間變化，組織內(nèi)外部環(huán)境和內(nèi)部條件能力都會(huì)發(fā)生變化，因此標(biāo)準(zhǔn)也要隨之權(quán)變，問(wèn)題就會(huì)因此出現(xiàn)。在此過(guò)程中還要搞清楚究竟發(fā)生了什么情況，哪些因素與此問(wèn)題相關(guān)。為了正確而全面地定義問(wèn)題，惟一的辦法就是：對(duì)照觀察到的所有情況，不斷對(duì)已有的定義進(jìn)行檢驗(yàn)，一旦發(fā)現(xiàn)該定義未能涵蓋全部情況，就立即將它摒棄。

1.2明確問(wèn)題的約束條件

決策者必須明白，你不可能同時(shí)達(dá)成所有的目標(biāo)，很多情況下魚與熊掌不可兼得，管理者必須設(shè)定優(yōu)先順序，有所取舍。也就是說(shuō)，要明確列出決策所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行先排序和取舍。這一步最容易犯的錯(cuò)誤是設(shè)定了幾個(gè)本身就相互矛盾的目標(biāo)，如果是這樣，那么這種決策比賭博還沒有理性。另外，決策雖然一開始是正確的，但是后續(xù)過(guò)程中前提條件卻發(fā)生了改變，如果不隨之調(diào)整決策的話，就必然導(dǎo)致失敗，發(fā)揮群體智慧和善于利用外腦的頭腦風(fēng)暴以及專業(yè)咨詢，是決策科學(xué)突破瓶頸和盲點(diǎn)的事前選擇。

2制定和選擇方案

（1）判斷哪些是“正確”決策，而不是先考慮決策可否被接受。一開始就考慮“什么樣的決策才會(huì)被接受”對(duì)決策者毫無(wú)益處。因?yàn)樵诳紤]這一問(wèn)題的過(guò)程中，決策者往往會(huì)丟掉重點(diǎn)，根本無(wú)法做出有效的決策。正確的做法是，先判斷出正確的決策，然后再采取折中的辦法，讓大家接受決策。

（2）搜集有意義的資訊。在開始搜集資料之前，必須先評(píng)估自己有哪些資訊是知道的，有哪些是不知道的或是不清楚的，才能確定自己要找什么樣的資料。資訊不是愈多愈好。有時(shí)候過(guò)多的資訊只會(huì)造成困擾，并不會(huì)提高決策的成功機(jī)會(huì)。因此必須依據(jù)資訊對(duì)于決策的成功機(jī)會(huì)，依據(jù)資訊對(duì)于決策目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性以及相對(duì)重要性，判斷哪些資訊是需要的，哪些可以忽略。

（3）在制定決策時(shí)將實(shí)施行動(dòng)考慮在內(nèi)。決策機(jī)構(gòu)不過(guò)是美好的愿望而已。在這個(gè)步聚中，管理者要確保任務(wù)和責(zé)任已經(jīng)明確地落實(shí)到具體的人；另外，還要確保任務(wù)執(zhí)行者能夠勝任工作。如有必要，還必須調(diào)整對(duì)執(zhí)行者的考核方法、任務(wù)完成的衡量標(biāo)準(zhǔn)以及激勵(lì)機(jī)制。將決策告知相關(guān)人員也很重要，否則，很可能產(chǎn)生嚴(yán)重后果。善于利用外部和集體決策，每個(gè)人都有思維特點(diǎn)，同樣，每個(gè)人也都有思維瓶頸和思維盲點(diǎn)，這導(dǎo)致決策瓶頸和決策盲點(diǎn)。外腦和集體決策是突破決策瓶頸和盲點(diǎn)的途徑選擇。

（4）考慮各種可能的解決方案。這個(gè)階段最常聽到的抱怨就是：“想不出好的解決方法。”事實(shí)上，不是想不出來(lái)，只是因?yàn)榭紤]得太多，覺得什么都不可行。但是這個(gè)階段的重點(diǎn)在于大家相互腦力激蕩頭腦風(fēng)暴法，提出各種想法，不要考慮后續(xù)可行性的問(wèn)題，把此問(wèn)題留給下一個(gè)方案篩選優(yōu)化階段，目的是激發(fā)出創(chuàng)新、能夠突破思維瓶頸和盲點(diǎn)的思路和方案來(lái)。（5）仔細(xì)評(píng)量篩選出的選擇方案。每一種方案的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？可能造成的正反面結(jié)果是什么？這些選擇方案是否符合你廟宇的預(yù)期目標(biāo)？

首先你必須依據(jù)先前所搜集到的客觀資料作為評(píng)量的依據(jù)；其次評(píng)估自己是否有足夠的資源與人力采取這項(xiàng)選擇方案。除了理性的思考外，個(gè)人主觀的感受也很重要。反復(fù)思索每一個(gè)選項(xiàng)，想想未來(lái)可能的結(jié)果，你對(duì)這些結(jié)果有什么感受。有些你可能覺得是對(duì)的，有些可能感覺不太對(duì)勁。要仔細(xì)想想，有沒有什么方法可以改進(jìn)讓自己感覺“不對(duì)勁”的方案，或是消除自己負(fù)面的情緒感受？也許你需要更多的資料消除自己的疑慮，但也有可能你的真覺是對(duì)的，某些負(fù)面結(jié)果是當(dāng)初你沒有考慮到的。

（6）決定最佳的方案。某些方案如果確定不可行或是超出本身的能力范圍之外，可先行剔除，再開始討論其余的方案。成本效益分析法就是一個(gè)比較好的分析工具，另外，層次分析法等都是選擇決策方案比較好的工具。把每項(xiàng)方案的優(yōu)缺點(diǎn)條列出來(lái)，優(yōu)點(diǎn)的部分給予0到+10的評(píng)等，缺點(diǎn)的部分給予0到—10的評(píng)等，最的將所有優(yōu)缺點(diǎn)的分?jǐn)?shù)相加，這樣就可以得出每個(gè)方案的總分，決定哪一個(gè)是最佳方案，這就是著名的“本杰明·富蘭克林決策法”。應(yīng)該選擇“正確的”方案，而不是最能被大家接受的方案。在討論的過(guò)程中必定會(huì)有某種程度的妥協(xié)，但是必須分清楚正確的與錯(cuò)誤的妥協(xié)，決策者不應(yīng)害怕遭到反彈或反對(duì)而選擇一個(gè)大家都可接受的方案。

3行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施與評(píng)估

（1）擬定行動(dòng)計(jì)劃，確實(shí)執(zhí)行。

一旦做出了決定，就要下定決心確實(shí)執(zhí)行，不要再想著先前遭到否決的方案，既然之前都已確實(shí)做好評(píng)估，就應(yīng)專注在后續(xù)的執(zhí)行面。你必須擬定一套詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃，包括：有哪些人應(yīng)該知道這項(xiàng)決策？應(yīng)采取哪些行動(dòng)？什么人負(fù)責(zé)哪些行動(dòng)？還有該如何應(yīng)付可能遭遇的困難等等。

（2）執(zhí)行后不忘評(píng)估效果。

我們通常很少再回過(guò)頭來(lái)重新檢視先前決策的成效如何，因此無(wú)法累積寶貴的經(jīng)驗(yàn)。事后的評(píng)估不應(yīng)只是書面的報(bào)告，報(bào)告不能完全呈現(xiàn)出決策執(zhí)行過(guò)程中的實(shí)情，就好比說(shuō)我們不可能借著研究地形圖，就能看到山的面貌。有些細(xì)節(jié)必須要親身經(jīng)歷或是聆聽參與者的主觀意見，才有可能觀察得到。

不妨學(xué)習(xí)行之有效的“事后評(píng)估”方法，每當(dāng)一個(gè)決策任務(wù)結(jié)束之后，由專家負(fù)責(zé)主持座談會(huì)，讓每個(gè)人說(shuō)出自己遭遇的親身經(jīng)驗(yàn)以及想法。討論的內(nèi)容都是非?；镜膯?wèn)題，包括：哪些部分表現(xiàn)良好？哪些部分表現(xiàn)不佳？哪些必須保留？哪些部分必須改進(jìn)？最后由專家匯集所有人的意見，作為日后決策的改進(jìn)依據(jù)，通過(guò)決策執(zhí)行過(guò)程的反應(yīng)層、行動(dòng)改進(jìn)落實(shí)層、事后評(píng)估效果層等層面的分析和循環(huán)，實(shí)現(xiàn)決策日趨科學(xué)，突破決策瓶頸和思維盲點(diǎn)。

參考文獻(xiàn)

［1］和金生.企業(yè)戰(zhàn)略管理［M］.天津:天津大學(xué)出版社,1994.

［2］趙國(guó)杰.企業(yè)管理創(chuàng)新［M］.北京:中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社,1996.