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劉持金，中國(guó)最具代表性的“海歸派”職業(yè)經(jīng)理人之一?，F(xiàn)在，距離他卸任諾基亞中國(guó)區(qū)副總裁已有半年多了。他在自己選擇的創(chuàng)業(yè)之路上走得可好？

如今，首次做老板的劉持金很忙碌。除了打造自己的泛太平洋管理研究中心，他活動(dòng)頗多。8月23～29日，劉持金做為中國(guó)政府代表團(tuán)副團(tuán)長(zhǎng)，參加了在墨西哥舉行2002年APEC會(huì)議，發(fā)表了題為“知識(shí)經(jīng)濟(jì)下中國(guó)中小企業(yè)的的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”的演講。

據(jù)悉，劉持金將做為惟一一位管理咨詢公司CEO參加美國(guó)的《財(cái)富》論壇。

劉持金有一個(gè)頗為自豪的頭銜———“哈佛商學(xué)院中國(guó)會(huì)主席”。從學(xué)生時(shí)代起就是領(lǐng)袖人物的他，每月都要把哈佛的老校友們召集在一起搞一個(gè)CEO午餐會(huì)。在寬松和諧的“同學(xué)”氛圍里，中國(guó)企業(yè)的高層管理人士聚集一堂，共憶往事難忘、齊眺前程輝煌。

另外，劉持金從1999年起被“中央企業(yè)工委”邀請(qǐng)，定期給中國(guó)183家大企業(yè)大集團(tuán)的老總們做培訓(xùn)。他希望把自己多年積攢的“來自三大洲的管理經(jīng)驗(yàn)”與中國(guó)的國(guó)企總裁們共同分享。劉持金同時(shí)兼任“北京市外商投資企業(yè)協(xié)會(huì)”副會(huì)長(zhǎng)，“北京首都企業(yè)家俱樂部”副主任，“蘇州新加坡工業(yè)園區(qū)咨委會(huì)”委員。

具有多年跨國(guó)公司管理經(jīng)驗(yàn)的劉持金，對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理狀況有何看法呢？近日，本報(bào)記者對(duì)他進(jìn)行了專訪。

《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：在今年8月墨西哥舉行的的APEC會(huì)議上，您的演講主題是“知識(shí)經(jīng)濟(jì)下中國(guó)中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。您為何如此關(guān)注中國(guó)的中小企業(yè)？

劉持金：去年我擔(dān)任APEC亞太經(jīng)合組織工商論壇執(zhí)行主席時(shí)也是討論的這方面的話題。按照世界標(biāo)準(zhǔn)，中國(guó)進(jìn)入全球500強(qiáng)的只有五家企業(yè)，那么我們中國(guó)有上千萬(wàn)企業(yè)，說起來都是小企業(yè)，或者是中小企業(yè)。中小企業(yè)并不意味著只是剛剛起步的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，舉個(gè)例子，某軟件公司從1994年成立到現(xiàn)在大概七八百員工，銷售額僅僅10億人民幣，在國(guó)外折合成美金的話就1億美元，在美國(guó)從收入上來講就是一個(gè)小企業(yè)。所以說從國(guó)際眼光來看我們多數(shù)還是中小企業(yè)。

《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：那么您認(rèn)為，中國(guó)的中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)到底體現(xiàn)在哪里？

劉持金：孤立地看中小企業(yè)，這個(gè)優(yōu)勢(shì)很難講。我為什么強(qiáng)調(diào)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)下的中小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，是因?yàn)橹R(shí)經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)得越來越突出，知識(shí)經(jīng)濟(jì)使得很多中小企業(yè)可以做到原來傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下做不到的東西。比如說，過去中小企業(yè)沒有人敢說自己是一個(gè)全球型企業(yè)或者是跨國(guó)公司。但今天我告訴你，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的架構(gòu)下中小企業(yè)可以成為跨國(guó)公司，但是自己本身仍舊還保持中小企業(yè)的本色，不一定要演變成一個(gè)跨國(guó)機(jī)構(gòu)。這恰恰是知識(shí)經(jīng)濟(jì)提供的一個(gè)模式。

一個(gè)三四十人的小企業(yè)能不能做到全球化？過去完全不能，現(xiàn)在完全可能。它不需要在紐約設(shè)辦公室，最多有一個(gè)聯(lián)絡(luò)人，通過網(wǎng)上電子郵件，或者通過內(nèi)部的因特網(wǎng)就可以把信息發(fā)過來。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)使中小企業(yè)可以做跨國(guó)性的交易。

一個(gè)大的跨國(guó)公司在歐洲、美國(guó)、中國(guó)都有分支機(jī)構(gòu)，它的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在規(guī)模、物理、研發(fā)上面。但是可以看到這些優(yōu)勢(shì)逐漸在轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)的交易行為在逐漸受到挑戰(zhàn)，或者必須要轉(zhuǎn)型。如果現(xiàn)在不這樣認(rèn)識(shí)，最后肯定沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：加入世貿(mào)組織后的中國(guó)會(huì)成為世界制造業(yè)的中心嗎？

劉持金：很多人講WTO以后我們中國(guó)要成為制造業(yè)的中心，對(duì)這個(gè)觀點(diǎn)我有所保留。我說明一下，我們一定要看到全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，制造業(yè)在未來五到十年越來越多地接近于世界農(nóng)業(yè)的發(fā)展，這個(gè)觀念我已經(jīng)提到過，很多人不理解。

仔細(xì)分析成功做制造業(yè)的企業(yè)，因?yàn)橹R(shí)經(jīng)濟(jì)使得它必須把很多非制造業(yè)的東西一定要納入企業(yè)。比如說聯(lián)想應(yīng)該算制造業(yè)，但是聯(lián)想最重要的絕對(duì)不是做計(jì)算機(jī)，而是它的客戶、推銷商、商的管理，品牌的管理。這些東西都是傳統(tǒng)的制造業(yè)過去不考慮的。諾基亞生產(chǎn)手機(jī)，但諾基亞最值錢的不是生產(chǎn)手機(jī)，諾基亞控制的是品牌，產(chǎn)品設(shè)計(jì)，分銷渠道管理。所以現(xiàn)在制造業(yè)走向農(nóng)業(yè)模式的觀點(diǎn)，不是我一個(gè)人在談，包括美國(guó)很多學(xué)者都在談。

目前隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的沖擊，單位人工的產(chǎn)出逐漸提高，以至于提高到制造業(yè)本身失去了自己的競(jìng)爭(zhēng)力。但是相反，制造業(yè)的產(chǎn)品分銷體系，客戶數(shù)據(jù)庫(kù)資源管理占了企業(yè)價(jià)值的70%～80%，生產(chǎn)占到20%。我們把中國(guó)稱為全世界制造業(yè)中心，只看到中國(guó)的基本生產(chǎn)加工能力。但如果我們對(duì)制造業(yè)的理解還是這樣，五到十年以后，我們很強(qiáng)的傳統(tǒng)制造業(yè)就沒有優(yōu)勢(shì)可言了。

《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：以您在跨國(guó)公司多年的親身體會(huì)，跨國(guó)公司與國(guó)內(nèi)企業(yè)相比，到底有什么“秘密武器”呢？

劉持金：首先，跨國(guó)公司非常重視企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。表現(xiàn)比較突出的有通用電氣公司、本田公司，以及諾基亞公司。這幾個(gè)企業(yè)在行業(yè)的定位上、在產(chǎn)品組合的設(shè)計(jì)上、在大的戰(zhàn)略客戶的戰(zhàn)略定位上是非常清晰的。所以我覺得這一點(diǎn)尤其是中國(guó)的國(guó)營(yíng)大型企業(yè)需要借鑒的，因?yàn)閲?guó)內(nèi)相當(dāng)一部分大企業(yè)是過去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下靠國(guó)家給的政策發(fā)展的，當(dāng)國(guó)家給予的政策越來越小，尤其是加入世貿(mào)組織之后需要企業(yè)自身挺身而出時(shí)，必須要有一個(gè)非常清晰的戰(zhàn)略。

其次，跨國(guó)公司做事比較專一，做任何一件事情都做得比較細(xì)，比較深。國(guó)外企業(yè)的聚焦

型策略體現(xiàn)得非常明確，我常常講全世界不聚焦的公司找不到。所謂多元化公司也只有幾家了，能成功的只有兩家，一個(gè)是西門子，一個(gè)是GE。實(shí)際上把西門子和GE分開來看的話，每個(gè)部門都非常聚焦，每個(gè)部門都高度獨(dú)立。而我們的企業(yè)就是在聚焦方面沒有做好，做得比較散。

我常常說機(jī)會(huì)主義者占多數(shù)，最近這產(chǎn)品很熱大家就一擁而上，其實(shí)什么產(chǎn)品都有它的生命周期，起步的時(shí)候很熱，熱到越來越高的時(shí)候競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，互相跳水直到大家沒有利潤(rùn)了，就像我們生產(chǎn)手機(jī)、彩電一樣。但是我們沒有想到，如果專做一個(gè)產(chǎn)品而且超越別人，在這個(gè)基礎(chǔ)上建立自己的平臺(tái)，就至少能夠持續(xù)相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不是說永久靠這一個(gè)產(chǎn)品支撐，但最少有一段時(shí)間有優(yōu)勢(shì)，然后再去創(chuàng)造另外一個(gè)優(yōu)勢(shì)。

《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：您認(rèn)為跨國(guó)公司的成長(zhǎng)歷程對(duì)中國(guó)企業(yè)有哪些借鑒意義？

劉持金：我覺得國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)該從跨國(guó)公司那里學(xué)到，把做企業(yè)的基本功和提升企業(yè)的觀念意識(shí)這兩個(gè)概念區(qū)分開來。這兩個(gè)東西常常被國(guó)內(nèi)企業(yè)混為一談。一個(gè)企業(yè)最基本的生產(chǎn)指標(biāo)，比如說我們的企業(yè)每天出來多少?gòu)U料，可能跟同行業(yè)日本的企業(yè)相比，你的廢料率太高，但是廢料率這一個(gè)數(shù)值并不僅僅反映廢料這一項(xiàng)狀況，而是反映了從車間計(jì)劃布局，到本身供應(yīng)料的合理控制情況，再到一切應(yīng)用的操作和班組長(zhǎng)整個(gè)控制的嚴(yán)謹(jǐn)程度等一系列狀況，是反映了企業(yè)運(yùn)作的基本功。所以當(dāng)基本功沒有打扎實(shí)時(shí)，我們的CEO講變革管理，大談創(chuàng)新要成為學(xué)習(xí)型組織似乎是拔苗助長(zhǎng)。

像西方大型企業(yè)已經(jīng)解決了這個(gè)層面的問題，面臨的是更高層次的競(jìng)爭(zhēng)，就是需要把企業(yè)中最精華的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)很快傳播到各個(gè)層次，這時(shí)知識(shí)管理、學(xué)習(xí)型組織對(duì)他們的企業(yè)就特別重要。對(duì)中國(guó)一些企業(yè)來講，當(dāng)“走”還沒有學(xué)會(huì)的時(shí)候，就要想“跑”想“跳”是不對(duì)的。