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企業(yè)管理論文

業(yè)務(wù)流程重組出現(xiàn)問題了，作為這一概念的兩位倡導(dǎo)者之一，我承認(rèn)這一點(diǎn)可不容易。我與哈默合著《重組企業(yè)流程》是想指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)理人變革關(guān)鍵運(yùn)作流程，如產(chǎn)品開發(fā)、完成定單等，以達(dá)到提高績(jī)效的目的。

業(yè)務(wù)流程重組確有成效。一家美國(guó)采礦公司年產(chǎn)值增長(zhǎng)了30％，市場(chǎng)占有率提高了20％，同時(shí)成本降低12％，周期縮短了25％。另一家美國(guó)服裝廠商重組存貨補(bǔ)充流程后，銷售額翻了一翻，市場(chǎng)占有率提高50％，周期縮短了25％。

回報(bào)微薄

這類大獲成功的故事很多。但從總體上看，即便是那些業(yè)務(wù)流程重組帶來的巨大回報(bào)，也比其所能獲得的潛在回報(bào)少了不知道多少。就我看來，這兩年我們發(fā)起的這場(chǎng)革命至多完成了一半，半途而廢的革命不比不革命強(qiáng)，事實(shí)上，有可能比不革命更糟。

直到有了一些業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)之后，我們才明白，為達(dá)到重組業(yè)務(wù)流程的目的，經(jīng)理們自己要做出多么巨大的改變。

如果工作流程重組了，而管理層卻不變，我們看看結(jié)果會(huì)怎樣：

一家電腦公司有三位副總裁，分管銷售、顧客服務(wù)和完成定單，當(dāng)他們聽說重組業(yè)務(wù)流程能保證推出產(chǎn)品的時(shí)間縮短一增，顧客保有率提高20％，行政費(fèi)用削減30％的時(shí)候，都感到興奮莫名。然而，好處再多，也難以讓他們放棄自己的控制權(quán)，難以做到相互協(xié)作。結(jié)果業(yè)務(wù)流程重組不到一年便無疾而終。

一家制藥公司發(fā)現(xiàn)，因?yàn)橐诸^同各個(gè)業(yè)務(wù)單位打交道，越來越多的顧客怨聲載道。業(yè)務(wù)流程重組的解決辦法，是將這些經(jīng)營(yíng)單位的銷售和分銷部門集成起來，但各單位頭頭紛紛抗議，堅(jiān)稱自己必須保持控制。公司首席行政總監(jiān)和董事長(zhǎng)深怕變革因此失敗，也拒不采取行動(dòng)。他們辯解說衰退之前公司的業(yè)務(wù)很順利，只要衰退結(jié)束了，業(yè)務(wù)還會(huì)恢復(fù)原狀。結(jié)果，對(duì)這個(gè)公司而言衰退再也望不到頭了。

禮崩樂壞

對(duì)經(jīng)理來說，再?zèng)]有什么肯定的事了：職業(yè)技能、事業(yè)前途都是如此，更不用說工作穩(wěn)定性了。要想生存，就必須對(duì)過去的一切假定提出質(zhì)疑。

不再有什么簡(jiǎn)單明了的事情，也不再有安安穩(wěn)穩(wěn)的事情了，無論怎么努力都嫌不夠。我們只習(xí)慣于漸變，習(xí)慣于那種通過謹(jǐn)慎計(jì)劃統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，嚴(yán)密控制，能夠漸漸駕馭的變化。

而今，不但要駕馭變化，還必須迅速創(chuàng)造變化，而且是巨大的變化。只要稍微喘一口氣，停下來思考問題，形勢(shì)就會(huì)瞬間萬變，精心的判斷便不再適用。

所有事情都成問題了。組織結(jié)構(gòu)圖，薪酬制度、等級(jí)結(jié)構(gòu)、縱向組織、整套命令兼控制管理手段，這些傳統(tǒng)的管理方式不管用了。

所有人都必須變化，變革不只停留在技術(shù)上。它不僅觸及經(jīng)理們做什么樣的事情，還觸及經(jīng)理們做什么樣的人；不僅是他們對(duì)工作的認(rèn)識(shí)，還包括他們對(duì)自己的認(rèn)識(shí)；不僅是他們掌握的知識(shí)，還包括他們思考的方式。

總之，經(jīng)理要拋棄整個(gè)觀念，拋棄對(duì)權(quán)力的整套思考試。權(quán)力不再是某些位置、職稱或級(jí)別，那些東西除了讓人頭腦發(fā)熱之外，毫無意義。對(duì)權(quán)力、權(quán)威、職責(zé)而言，真正管用的是你做什么，而這取決于你的技能和個(gè)人素質(zhì)。

扎法拉諾（RickZaffarano）是HannefordBrothers這家美國(guó)連鎖超級(jí)市場(chǎng)的一名年輕經(jīng)理。1993年，他受命在紐約州組建一個(gè)新貨棧。在完成這一任務(wù)的過程中，他竭力發(fā)揮權(quán)威、職責(zé)、團(tuán)隊(duì)自我管理的效能。

但考驗(yàn)很快來臨。一次，一輛貨車在暴風(fēng)雪中翻了車，假如不再發(fā)一車過去，定了貨的那家店就會(huì)出現(xiàn)貨物短缺。這一情況貨棧的其他人也很清楚。事后，扎法拉諾回憶起那晚的情形：

"人人疲憊不堪，歸心似箭。我不能象過去那樣，簡(jiǎn)單地命令他們留下來。我只得與團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人協(xié)商，告訴他們我要做什么。有的人不同意，認(rèn)為我的要求太過分。于是我建議召集全體員工討論，并說不管討論結(jié)果如何，我都服從。"

"接下來的幾分鐘我如坐針氈，因?yàn)槿绻麄儧Q定回家，我們麻煩就大了。另一方面我也想證明，只要提供給他們正確的信息，有頭腦、關(guān)心工作的人一定能做出正確的決策。結(jié)果他們說：嗨，反正要做的，我們干吧。我終于贏了，我想，這主要?dú)w功于我表示要服從他們的決定。"

懼怕失敗

扎法拉諾也感受過業(yè)務(wù)流程重組常帶給經(jīng)理的擔(dān)憂：擔(dān)心松懈，擔(dān)心失控，擔(dān)心誤信了人，擔(dān)心失去了聲望呀被認(rèn)為不夠"強(qiáng)硬"，最常見的還是擔(dān)心失敗。

然而放棄命令和控制還僅僅是一部分。我們還必須放棄整個(gè)思維模式，整套理想和期望：

必須把建立盡善盡美的組織結(jié)構(gòu)的想法拋到腦后，不存在永遠(yuǎn)正確、放之四海而皆準(zhǔn)的做事方法。還必須拋棄對(duì)人的絕望的態(tài)度，我們常會(huì)覺得人不可靠，而且能力有限，因此必須要在命令上被迫克盡各自的職責(zé)。

我們必須醒悟，權(quán)威不再固定在組織結(jié)構(gòu)圖上，而在于更好地為顧客而工作的能力上。因此，必須拋棄無條件盲從的企業(yè)文化，殫精竭慮，營(yíng)造一種主動(dòng)學(xué)習(xí)、個(gè)人負(fù)責(zé)的文化。

最后，也是最難做到的，是要接受這樣一種看似矛盾的信念：很多時(shí)候，尤其是在危急關(guān)頭或重大機(jī)會(huì)來臨之時(shí)，獲得控制權(quán)的唯一途徑是放棄控制。