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在“人的管理”問題中，很少有比激勵更令經(jīng)理們感到興趣的。激勵是指通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。

授權(quán)激勵的現(xiàn)實基礎(chǔ)

1929年，美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)教授梅奧率領(lǐng)研究小組到美國西屋電器公司的霍桑工廠進(jìn)行了一系列的實驗和觀察。這就是著名的霍桑工廠實驗。通過一系列的調(diào)查實驗，梅奧等人總結(jié)出這樣的觀點：員工的心理因素和社會因素對生產(chǎn)有很大的影響，而物質(zhì)環(huán)境、獎金對工人的生產(chǎn)效率影響有限。

于是，行行色色的激勵理論相繼登場，“物質(zhì)人”到“主權(quán)人”，X理論到超Y理論，馬斯洛的5大需求層次，赫茲伯格的激勵-保健理論，近代的ERG理論，麥克萊蘭德的需求理論……

時至今日，由于人們的物質(zhì)和精神生活都極大豐富，人們已不單單追求金錢，他們還要求得到社會的認(rèn)同、尊重，實現(xiàn)自我價值。美國有一本小說描寫了一個家族的奮斗史：第一代人因為貧窮而追求財富，成為當(dāng)?shù)氐氖赘?；第二代人生來富有，追求地位，成為社會名流；第三代人名利皆有，轉(zhuǎn)而追求高尚的精神生活。這三個發(fā)展階段不但是幾代人的追求，它同樣是個人成長理想的上升階梯?！皞}廩實，而知禮節(jié)”說的是同樣的道理。

今天個體的需求多樣化、復(fù)雜化，只有對癥下藥，才能事半而功倍。前面已經(jīng)列舉了各式各樣的激勵理論，但其核心在于：所有人都需要尊嚴(yán)，既要自尊，也要他人的尊重?？墒?，對于大多數(shù)人來說，這一需求并沒有得到完全的滿足。因此，任何使人們自我感覺良好的東西都能激勵他們。

所以，授權(quán)的激勵價值在于為下級表現(xiàn)自己提供機(jī)會，使下級有機(jī)會自我感覺良好。

授權(quán)的原則

激勵機(jī)制中的授權(quán)是有原則的，具體來講，應(yīng)分為：

1.評價風(fēng)險

老板和經(jīng)理在授權(quán)以前應(yīng)充分評估風(fēng)險、損失?？墒怯械念I(lǐng)導(dǎo)拿授權(quán)作為推卸責(zé)任的“擋箭牌”，錯誤地認(rèn)為授權(quán)之后，事務(wù)由下屬全權(quán)負(fù)責(zé)，他可以高枕無憂。他們忘記了“士卒犯罪，過及主帥”，忘記了自己還有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，下屬完不成任務(wù)，上級也要承擔(dān)“用人不當(dāng)”的責(zé)任。

所以，可以先授予下屬一些風(fēng)險小的權(quán)力，隨后逐漸加大風(fēng)險和權(quán)力范圍，直至下屬能完全獨擋一面為止。

2.充分授權(quán)，權(quán)責(zé)相符

給予下屬充分的權(quán)力，不干預(yù)下屬的具體做法，下屬才能大展拳腳，不會因空間狹窄而覺得縛手縛腳。有的公司常常責(zé)大于權(quán)，使工作很難開展。由于責(zé)大于權(quán)，員工沒有努力工作的動力，工作效率低下，這恐怕是企業(yè)最大的浪費。

授權(quán)不單單是給予權(quán)力，更重要的是通過授權(quán)上級可以指導(dǎo)、監(jiān)督、鍛煉下級，使下級盡快成長。同時上級也有時間和精力去處理更為重要的事務(wù)。為此，授權(quán)不是授人以魚，而是授人以漁。人總是希望能得到社會的認(rèn)同從而實現(xiàn)自我價值，為達(dá)到這個目的，人會努力表現(xiàn)自己，而授權(quán)就是提供給人們一個可以施展才華的舞臺。

3.合理檢查

一般可以通過下屬的業(yè)績、進(jìn)度報告或與下屬研究計劃的方式進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，即“信任是好的，控制更好”。

所以，授權(quán)必須進(jìn)行有效的指導(dǎo)與控制。一定程度的控制才使之不敢有所逾越。

授權(quán)的誤區(qū)

目前在執(zhí)行授權(quán)機(jī)制時許多人關(guān)于授權(quán)通常有兩個誤區(qū)：

1.將授權(quán)等同于放權(quán)。

有些老板認(rèn)為授權(quán)之后自己就失去權(quán)力，無法再管理別人了。于是他們就緊緊握著權(quán)柄一刻也不放松，事無巨細(xì)都要一一過問，連買支鉛筆也要親筆簽字?？墒?，事必躬親會導(dǎo)致沒有充足的時間去思考重要事務(wù)，難以使企業(yè)發(fā)展壯大。

所以，授權(quán)是為了更好地掌權(quán)，授出小權(quán)才能獨掌大權(quán)。

2.懷疑下級的能力而不授權(quán)。

有些經(jīng)理擔(dān)心下級干不好，便不斷干預(yù)下級的工作。下級被看作是“經(jīng)濟(jì)人”，沒有自主權(quán)，都是被動的工作，久而久之，就會養(yǎng)成依賴心理，“反正上級會來管，用不著我瞎操心”。人就如此，給他一根拐杖，他就會把全身的力量都壓上去。因為沒有授予自主權(quán)，下屬也不愿意承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，導(dǎo)致工作效率低下，對于企業(yè)這恐怕是最大的浪費。

也許下級開始時是干不好，企業(yè)要承擔(dān)一定的風(fēng)險，但是上級也不能一味追求穩(wěn)妥。上級只要給予下級適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和監(jiān)督，該放手時就要放手。

組織越龐大，授權(quán)越重要。盡量減少管理工作當(dāng)中的“家長制”、“包辦制”，使每一個成員，都感覺到能夠發(fā)揮自己的聰明才干，作獨立判斷而不是任人指使的“跑腿的”。要在企業(yè)管理上做到充分授權(quán)，分層負(fù)責(zé)。畢竟，選授一部分的職責(zé)，上級退居一邊觀察，適時給予指導(dǎo)，這樣要比到最后關(guān)頭才把權(quán)責(zé)一古腦丟給下屬好得多。