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一、研究背景

績效管理是一個從西方國家引進的舶來品，很多企業(yè)只是生搬硬套地引入，卻未真切地理解它。因此，在實施的過程中，企業(yè)管理者遇到了各種不同的問題。而我國的績效管理也遇到這樣一個尷尬的境地：一方面很多企業(yè)花費了大量的人力、物力去實施績效管理，卻沒有得到期望的效果，甚至導致了管理者與員工之間的矛盾，影響了公司的績效；而另一方面，西方管理者卻將績效管理奉為現(xiàn)代企業(yè)管理圣經(jīng)，但在我國的很多大公司里，績效管理的實施效果卻并不理想。通過實踐的探索發(fā)現(xiàn)，造成績效管理實施效果不好的一個關鍵因素就是績效溝通被我們忽視了。績效溝通將績效管理的四個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系，使績效管理成為一個有機的循環(huán)系統(tǒng)，通過4個階段的持續(xù)溝通幫助員工提高并達到績效目標，使員工的努力與公司的遠景規(guī)劃和目標任務一致，從而最終實現(xiàn)員工和企業(yè)共同進步和發(fā)展。目前我國企業(yè)中，大部分績效管理的問題都是因為溝通不良引起的，這些溝通包括管理者與員工之間的溝通，也包括員工與員工之間的溝通。我國自借鑒績效管理的理論和實踐以來，并沒有將績效溝通放在一個比較獨立的地位進行研究，特別是對績效溝通的影響因素沒有系統(tǒng)而全面的研究。本文將對績效溝通的基本概念、溝通方式、影響因素等進行深入地探討。

二、績效管理概述

現(xiàn)代企業(yè)的績效管理流程主要包括計劃績效、績效監(jiān)督、績效考核及績效反饋四個環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)的績效考核只相當于現(xiàn)代績效管理流程中的一個環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的績效考核注重的是事后評價，實質上反映的是過去的績效，而績效管理更加強調的是事前溝通及企業(yè)績效的不斷提升，在提升績效的過程中，持續(xù)的溝通是必不可少的。企業(yè)要有持續(xù)績效溝通的理念，必須意識到溝通在整個績效管理流程中的重要性，把績效溝通貫穿到績效管理的整個過程中。在企業(yè)制定績效計劃和確定績效目標的過程中，通過有效的績效溝通，既能使績效計劃更有可行性，又能使企業(yè)員工更加認同和理解績效目標，有助于績效管理工作的順利開展。在企業(yè)設計績效考核方案和制定考核指標及標準的過程中，企業(yè)管理層內部以及管理層和基層員工之間必須進行大量的溝通，只有充分考慮到企業(yè)的實際情況和各個層面的意見及想法，才能夠得到可行的方案，最大限度減小實施的阻力。在績效考評執(zhí)行過程中及考評結束后，考評者與被考評者也要進行深入的績效溝通，確認績效目標的完成狀況，傳遞和反饋績效信息，以實現(xiàn)既定目標并不斷改進績效。

三、績效溝通存在的問題

（一）缺乏全面的認識

大多數(shù)管理者開始意識到溝通的重要性，但在認識上還是存在一些認識的誤區(qū)。主要表現(xiàn)在：認為績效考核就是績效管理。因此，從績效計劃的制定開始，就沒有與員工溝通，而在績效管理后面的環(huán)節(jié)上更談不上溝通。當績效考核的結果出來后，再針對這個結果討論公不公平。顯然，這并不是我們想要的溝通結果！績效溝通的過程是為了讓員工找出工作中的缺點和不足，并找到解決方法，在上級的督促和輔導下，通過自身的努力，改善工作中的不足，提高工作效率。在這個方面，管理者應該認識到，績效管理并不僅僅是挑剔員工的問題，更重要的是幫助員工改正缺點與不足，共同成長進步；而員工自身應該認識到，多與上級和同級進行溝通，提高自己的業(yè)務水平，而不僅僅是把目光放在薪酬調節(jié)和職位調整上。

（二）缺乏績效溝通保障制度

績效溝通制度是保障績效溝通體系得以正常運行的基礎。由于管理者和員工對于績效管理的核心———績效溝通，都缺乏一個正確而全面的認識，因此，必須有一個制度去規(guī)范他們的行為。但在實際的實施過程中，一些組織在績效管理制度中沒有明確要求管理者與員工溝通，更沒有具體的績效溝通指導要求，組織制度層面缺乏保障進一步造成主管不重視績效溝通和溝通技術，溝通流于形式，不能充分發(fā)揮其應有作用。企業(yè)既沒有良好的企業(yè)溝通文化，也沒有外部約束力，很難達到有效的績效溝通的目的。在缺少良好的企業(yè)溝通文化的條件下，企業(yè)只能通過建立和完善績效溝通制度來約束企業(yè)員工的績效溝通行為，從而達到保障企業(yè)良好的溝通活動順利進行的目標。

（三）績效溝通渠道不暢

企業(yè)溝通渠道不暢主要表現(xiàn)在溝通方式單一。大多數(shù)企業(yè)為了節(jié)省時間提高效率，采用的都是單向的溝通方式或者下行溝通，回避了反饋這個環(huán)節(jié)。但有效的績效溝通則是一個上級和下級一起討論的雙向的過程。管理者一味地根據(jù)績效考核的最終結果對員工進行批評與指責，不去了解員工的真實問題，只會使得績效管理達到一個適得其反的結果。且單一的溝通方式，信息難免會失真，對于被“冤枉”的員工而言，這樣的績效管理只會造成工作上的懈怠甚至人才的流失。對于企業(yè)和個體而言都是不利的。

（四）缺乏正確的溝通方法

1.缺乏明確的溝通目標。

由于前階段過程溝通的缺乏，在最后的績效溝通中，管理者在溝通中缺乏一個明確的目標。一是不清楚員工的問題，二是為了省時，從而避重就輕，僅僅針對考核結果談自己的建議等等，這兩種現(xiàn)象對于員工而言都是不公平的，很容易使得員工產生不愉快的經(jīng)歷，從而影響以后工作的態(tài)度。

2.個體的認知偏差。

一是首因效應。首因效應也就是我們平時所說的先入為主的觀點，也就是指在進行社會知覺的過程中，最先給對方留下的印象是最深刻的，對以后的社會知覺過程會有較大的影響。如果沒有其他的信息加入，或者加入的信息不夠明顯，那么這個印象就有可能成為永遠的印象。而在缺乏有效溝通的情境下，首因效應使得管理者更容易傾向于之前的認識，因此無法以一種更客觀的方式與員工進行溝通，更無法客觀地認識了解員工。二是刻板印象。社會認知的一個重要特點就是對信息進行類別化，將信息分門別類地處理?？贪逵∠缶褪穷悇e化的產物。它指人們對某一類事物和人的一種比較固定的看法。它是概括而籠統(tǒng)的，刻板印象一旦形成很難改變。在組織中，刻板印象主要有年齡、種族和性別。三是暈輪效應。當人們對一個人的某種特征形成好或壞的印象后，會把這種印象推及擴展到對該人其他特征的認知上去。典型的就是“情人眼里出西施“。心理學家Dion等人的研究表明，“漂亮就是好的”，越是漂亮有魅力的人，越被認為具有好的個性、高的地位，且容易成家，有美滿的婚姻，容易得到幸福。暈輪效應從某種意義上也可以解釋首因效應的重要意義，因此在實際的溝通過程中一定要注意暈輪效應和首因效應的存在，并有效地運用這兩種現(xiàn)象，為績效溝通創(chuàng)造好的條件。

四、結語

績效管理是一個管理者與員工之間持續(xù)雙向溝通的過程，績效溝通貫穿了績效管理的各個環(huán)節(jié)，是績效管理的靈魂與核心?？冃贤ㄔ诳冃Ч芾碇械淖饔萌遮呏匾瑢冃贤ǖ难芯恳矊⒏鼮槿?、深入、科學。在績效管理實施過程中，我們必須重視績效溝通，并保持績效溝通的持續(xù)性。在績效管理過程中，有效地運用績效溝通手段，不僅可以解決績效管理過程中的問題和矛盾，改善管理者與員工之間的關系，也可以提高績效管理的效用，提高企業(yè)的競爭力。因此，在績效管理過程中，我們應當運用有效的績效溝通，促進企業(yè)績效目標的完成，促使企業(yè)更好地發(fā)展。

作者：陳瑞雨 單位：華中科技大學馬克思主義學院