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第一篇：電網(wǎng)企業(yè)項目預(yù)算績效管理機(jī)制分析

摘要:文章以電網(wǎng)企業(yè)為研究對象，探索企業(yè)項目預(yù)算績效的管理機(jī)制。設(shè)計項目全過程評價管理體系，并嘗試建立電網(wǎng)項目預(yù)算的績效指標(biāo)體系框架，對績效目標(biāo)的實現(xiàn)程度、以及為實現(xiàn)這一目標(biāo)所需預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行了綜合性評價，有效地提升了財務(wù)實時管控能力和投資決策管理水平。

關(guān)鍵詞:電網(wǎng)企業(yè)項目預(yù)算績效指標(biāo)體系

2015年財政部在財預(yù)〔2015〕88號印發(fā)《中央部門預(yù)算績效目標(biāo)管理辦法》中進(jìn)一步規(guī)定了財政預(yù)算績效目標(biāo)的設(shè)定、審核和應(yīng)用辦法，旨在提高中央部門預(yù)算績效目標(biāo)管理的科學(xué)性、有效性和規(guī)范性。電網(wǎng)企業(yè)處在關(guān)系國計民生的重要行業(yè)，不僅要保持生產(chǎn)經(jīng)營平穩(wěn)運(yùn)行，還應(yīng)帶頭落實國家財政部的宏觀調(diào)控政策。隨著企業(yè)財務(wù)集約化管理的進(jìn)一步深化，需要電網(wǎng)企業(yè)對預(yù)算資源的投入產(chǎn)出評估給予更多的重視，通過建立全面科學(xué)有序的項目預(yù)算績效應(yīng)用機(jī)制，提高項目預(yù)算資源使用效率，以適應(yīng)電力體制改革對電網(wǎng)企業(yè)的要求。

一、項目預(yù)算績效管理相關(guān)理論

項目預(yù)算是將規(guī)劃、計劃與預(yù)算相結(jié)合，作為一種系統(tǒng)控制方法。它的優(yōu)勢在于公開透明、連續(xù)管理和可追蹤，近年來電網(wǎng)企業(yè)逐漸將其作為控制成本、調(diào)控資源的重要手段。預(yù)算績效管理不再是傳統(tǒng)模式下的“按需分配”，它是一種更注重以結(jié)果為導(dǎo)向的“按績效分配”的管理模式。在電網(wǎng)企業(yè)中，通常包括幾個重點類型包括電網(wǎng)基建、生產(chǎn)大修和技改、營銷投入、科技研發(fā)、咨詢管理、固定資產(chǎn)零購等類別。預(yù)算績效強(qiáng)調(diào)以結(jié)果導(dǎo)向為主線，以強(qiáng)化績效理念為核心。電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)把過程控制與結(jié)果評價相結(jié)合：一是項目預(yù)算的經(jīng)濟(jì)性績效，關(guān)注預(yù)算是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，對應(yīng)有的效益進(jìn)行審核；二是預(yù)算的合規(guī)性檢查，關(guān)注預(yù)算是否遵守國家法律法規(guī)和公司的制度規(guī)范。兩者相互支持，缺一不可。在當(dāng)前的管理模式和管理環(huán)境下，電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)同時重視項目預(yù)算的過程績效和結(jié)果績效，使兩者協(xié)同進(jìn)行，共同達(dá)到預(yù)期的各項指標(biāo)。

二、項目預(yù)算績效管理體系的建立

(一)預(yù)算績效管理全過程模型

項目預(yù)算績效管理體系是全面預(yù)算管理體系的重要組成內(nèi)容。本文借鑒PDCA的思路，構(gòu)建項目預(yù)算績效管理的全過程分析模型。模型突破了傳統(tǒng)的事后評價模式，采取橫向穿透項目全過程，縱向貫穿項目預(yù)算相關(guān)單位、部門和崗位的評價模式，形成事前審查、事中監(jiān)控、事后評價”的管理體系。

(二)項目預(yù)算績效評價指標(biāo)體系

先前電網(wǎng)企業(yè)的績效導(dǎo)向使得整個財務(wù)管理工作、包括項目預(yù)算管理工作的管理方式以傳統(tǒng)會計方式為主，側(cè)重于結(jié)果指標(biāo)的設(shè)計、管理、分析和考核。指標(biāo)維度導(dǎo)向更多側(cè)重最終結(jié)果和過程結(jié)果的衡量。隨著國企改革深化和電力體制改革新的經(jīng)營要求，項目預(yù)算工作逐漸下沉內(nèi)嵌到業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，各項指標(biāo)衡量與管理、業(yè)務(wù)工作真正融合起來，運(yùn)用管理會計思維對每個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的投入產(chǎn)出，通過建立績效評估機(jī)制來考核項目預(yù)算的結(jié)果。本文結(jié)合項目預(yù)算績效評價的特點，創(chuàng)新性地將通用項目目標(biāo)分為四類：投入、產(chǎn)出、效益、影響度，建立相應(yīng)的指標(biāo)體系，以期作為項目預(yù)算績效持續(xù)改善的基礎(chǔ)和標(biāo)尺?？冃гu價指標(biāo)體系框架包括以下三部分內(nèi)容：績效考核指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重、指標(biāo)評價。

建立評價指標(biāo)?？冃Э己酥笜?biāo)是考核的關(guān)鍵要素，項目預(yù)算績效評價中應(yīng)首先考慮設(shè)計指標(biāo)體系。本文參考了現(xiàn)有的統(tǒng)計指標(biāo)，并結(jié)合電網(wǎng)企業(yè)的特點，選擇了影響較大的指標(biāo)要素，從投入、產(chǎn)出、效益、影響度四個維度建立評價指標(biāo)體系。指標(biāo)權(quán)重。某一指標(biāo)的權(quán)重是指指標(biāo)在整體評價中的相對重要程度，是被評價對象的不同側(cè)面的重要程度的定量分配。為了科學(xué)合理地給各個指標(biāo)賦予權(quán)重，本文運(yùn)用了層次分析法來度量指標(biāo)比重。指標(biāo)評價。每個績效指標(biāo)有相應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)等級不同，對應(yīng)不同的績效完成情況。電網(wǎng)項目預(yù)算績效評價指標(biāo)體系主要應(yīng)用于以下兩個方面：一是全面反映電網(wǎng)項目預(yù)算績效水平；二是作為其他項目決策時的參考數(shù)據(jù)。下面以基礎(chǔ)建設(shè)項目為例，通過上述方法將投入階段、產(chǎn)出階段、效果階段、滿意度階段績效指標(biāo)進(jìn)行分析，最終得出電網(wǎng)項目管理績效評價指標(biāo)體系?？冃ьA(yù)算指標(biāo)體系可以較為系統(tǒng)地反映項目從決策到運(yùn)行各個階段的績效水平，衡量項目的資金管理水平、目標(biāo)設(shè)計合理性、達(dá)標(biāo)程度等，有助于客觀準(zhǔn)確的掌握項目運(yùn)作過程，并可采取一定措施充分發(fā)揮項目的預(yù)算績效。

三、結(jié)束語

電網(wǎng)企業(yè)的項目預(yù)算績效評價體系是站在電網(wǎng)行業(yè)的角度，以合理配置項目預(yù)算資源、規(guī)范項目投資渠道、完善項目預(yù)算評價機(jī)制為目的，將績效評價的理論與方法應(yīng)用在項目預(yù)算中的交叉性、創(chuàng)新性研究中。本文結(jié)合項目預(yù)算目標(biāo)及其特點，總結(jié)出了電網(wǎng)企業(yè)在項目預(yù)算績效評價中的特殊之處，嘗試構(gòu)建電網(wǎng)企業(yè)項目預(yù)算績效評價指標(biāo)體系。然而，項目預(yù)算績效評價體系的構(gòu)建目前仍處于摸索階段，本文所構(gòu)建指標(biāo)體系的結(jié)果今后還需在實際工作中加以驗證、不斷完善。

參考文獻(xiàn)：

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[5]王冬.淺析項目預(yù)算閉環(huán)管理的全面協(xié)同管控[J].中國總會計師,2014

作者：黃震，董曉璐，劉方媛 單位：上海惠卓企業(yè)管理咨詢有限公司

第二篇：電力企業(yè)班組績效管理策略

摘要：隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，各行各業(yè)對于電力資源的需求與日俱增，促進(jìn)了電力系統(tǒng)的快速發(fā)展。近幾年以來，電力系統(tǒng)逐漸加強(qiáng)了對班組建設(shè)的重視，實施班組管理的重要舉措，而班級績效管理作為班組管理建設(shè)的重要組成部分，在當(dāng)前背景之下仍舊存在著一定的問題，影響著班組績效管理質(zhì)量的提升。因此，針對當(dāng)前電力企業(yè)班組績效管理中的問題，采取切實可行的對策顯得十分重要。本文從電力企業(yè)班組績效管理體系著手，分析班組績效管理的原則及存在的問題，探究提升電力企業(yè)班組績效管理水平的對策。

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；班組；績效管理；問題；對策

自改革開放以來，我國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展中對于電力資源的需求逐年上升，有效的帶動著電力企業(yè)的快速發(fā)展。班組作為電力企業(yè)的重要基礎(chǔ)，在新時期的背景之下，電力企業(yè)逐漸加強(qiáng)了對班組管理建設(shè)的重視，而班組績效管理作為班組管理建設(shè)中的重要一環(huán)，在當(dāng)前建設(shè)的過程中仍舊存在著一定的問題，影響著班組成員工作積極性的提升，使得電力企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展受到了影響，因此，提高對班組績效管理的重視，采取積極有效的措施提升電力企業(yè)班組績效管理的水平顯得十分緊要。

一、電力企業(yè)班組績效管理體系

在當(dāng)前電力企業(yè)快速發(fā)展建設(shè)的背景之下，班組績效管理體系按照考核對象的不同，可以劃分成為班組長以及班組員工等兩個部分。其中，由電力企業(yè)二級機(jī)構(gòu)采用目標(biāo)任務(wù)制的方式對班組長進(jìn)行考核。對于班組員工而言則采用“工作積分制”的方式進(jìn)行，也就是，在一定的工作周期內(nèi)，由相關(guān)人員對員工所完成的工作數(shù)量以及質(zhì)量等進(jìn)行評價考核，考核中的主要內(nèi)容有員工所完成的崗位職責(zé)工作以及上級部門所布置的臨時性任務(wù)等方面，按照難易程度對工作任務(wù)設(shè)定2～10個分?jǐn)?shù)值，根據(jù)班組員工在班組工作中所扮演角色的情況設(shè)置0.6～1.2的角色悉數(shù)，員工的月度考核與月度的績效掛鉤，而年度的考核則實施強(qiáng)制分布，按照班組員工分?jǐn)?shù)值的不同，由高到低的換分為A、B、C、D四個級別，比例分別為25%、40%、30%、5%，值得注意的是年度的考核結(jié)果將與員工的選拔、升遷以及職稱技能評定等方面掛鉤。

二、班組績效管理的原則

電力企業(yè)建立班組績效管理體系，能夠在一定程度上提升員工的工作能力，促進(jìn)工作效率的提升，調(diào)動員工工作的積極性，而在班組績效管理的過程當(dāng)中，需要遵守以下幾個原則：其一，公開公平原則。在工作計分的過程中，相應(yīng)的計分標(biāo)準(zhǔn)需要向班組員工及時的進(jìn)行公開，并且在進(jìn)行計分之時需要嚴(yán)格按照相應(yīng)的規(guī)范制度，對班組員工的工作量以及計分情況進(jìn)行及時的公示；其二，客觀公正原則。班組長需要根據(jù)工作記錄中所記錄的工作數(shù)量以及質(zhì)量，對班組員工的工作數(shù)量及其效果進(jìn)行核實，并對員工的工作質(zhì)量進(jìn)行相應(yīng)的評定；其三，科學(xué)合理原則。在進(jìn)行班組績效管理的過程當(dāng)中，相關(guān)人員需要充分考慮到工作難易的差別，以及班組員工工作之間的質(zhì)量狀況，科學(xué)合理的對工作任務(wù)進(jìn)行分配；其四，自主管理原則。在班組績效管理的過程當(dāng)中，需要班組內(nèi)全員的參與，實施自主化的管理，班組員工都能夠要求班組長共識工作績效管理的相關(guān)狀況，并對其進(jìn)行詳細(xì)的解釋。

三、當(dāng)前班組績效管理中存在的問題

1.指標(biāo)體系環(huán)節(jié)。在當(dāng)前班組積分標(biāo)準(zhǔn)制定的過程當(dāng)中，一部分電力企業(yè)班組直接將崗位指標(biāo)體系引入進(jìn)來，并沒有根據(jù)自身的實際情況進(jìn)行考慮，對于班組考核的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)缺乏深入的理解，缺乏科學(xué)性，致使班組員工在工作的過程當(dāng)中所得到的積分和實際的產(chǎn)生之間存在著較大的差距，從而導(dǎo)致班組員工在接任務(wù)之時出現(xiàn)了挑選任務(wù)的現(xiàn)象，不利于調(diào)動員工工作的積極分子。同時，受到歷史因素等方面的影響，電力企業(yè)的班組員工絕大多數(shù)都是非管理專業(yè)的畢業(yè)生，或者是自身的學(xué)歷比較低，對于績效管理缺乏專業(yè)的知識指導(dǎo)，很難把握好班組業(yè)績指標(biāo)向著工作積分轉(zhuǎn)化的過程，影響了員工個人目標(biāo)和班組共同目標(biāo)的結(jié)合，出現(xiàn)了及時員工很努力的完成績效，但是班組整體的績效仍舊不佳的情況。

2.考核評價環(huán)節(jié)。就目前而言，在電力企業(yè)實際的生產(chǎn)過程當(dāng)中，有一部分班組長在工作中的參與積極性較低，其主要表現(xiàn)為：一方面，班組長在采用目標(biāo)任務(wù)制進(jìn)行考核之時，往往不和員工一起做好工作積分，更為關(guān)注的是班組關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成，這就導(dǎo)致班組長不能夠有效的參與到實際的工作生產(chǎn)中，而班組員工也僅僅只能夠看到自己的考核狀況，班組內(nèi)部無法形成團(tuán)結(jié)協(xié)作，影響班組整體績效的提升；另一方面，班組內(nèi)部在使用工作積分制進(jìn)行考核之時，班組長在進(jìn)行任務(wù)安排分配的過程當(dāng)中，往往會將簡單且分值較高的任務(wù)留給自己，而把較難且分值較低的任務(wù)安排給其他的班組員工，導(dǎo)致班組內(nèi)部班組長與班組員工之間的矛盾沖突加劇，不利于班組績效的管理。

四、提高班組績效管理質(zhì)量的措施

在當(dāng)前電力企業(yè)快速發(fā)展的背景之下，班組作為電力企業(yè)生產(chǎn)的基本單位，在實際工作當(dāng)中采取積極有效的措施提升班組績效管理的質(zhì)量顯得十分重要。

1.充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的帶頭作用。對于任何一個企業(yè)來說，績效管理都是企業(yè)管理中的重中之重，對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有著十分重要的影響，在當(dāng)前背景之下，為了提升電力企業(yè)班組績效管理的質(zhì)量，在實際的管理過程當(dāng)中，電力企業(yè)需要充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的帶頭作用，加強(qiáng)對班組績效管理工作的重視，積極做好各項制度的審議以及決策工作，為班組績效管理水平的提高奠定堅實的基礎(chǔ)。因此，電力企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要不斷加深對于班組績效管理的重視，掌握好班組績效管理的相關(guān)知識點，理解績效管理的意義以及目的，將理論知識應(yīng)用到實踐過程當(dāng)中。同時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要發(fā)揮自身的示范作用，積極參與到班組績效管理的各個環(huán)節(jié)當(dāng)中，明確好績效管理中的重點環(huán)節(jié)，做好相應(yīng)的建設(shè)以及審核工作，確保班組績效管理工作的作用充分發(fā)揮出來。

2.班組長需要發(fā)揮自身的作用。在班組績效管理的過程當(dāng)中，班組長處于實施的主體地位，是確保班組績效管理工作得到有效落實的關(guān)鍵所在，因此，在當(dāng)前背景之下，班組長需要逐漸轉(zhuǎn)變以往的觀念，充分認(rèn)識到班組績效管理工作對于班組績效的推動作用，明確班組績效管理的重要性，將班組績效管理工作作為日常管理工作的重要組成部分。同時，還需要融入到班組成員當(dāng)中，積極與班組成員一起共同協(xié)商班組績效管理的考核標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵員工發(fā)表自身的看法，確保班組績效考核標(biāo)準(zhǔn)更具合理性，為班組績效管理工作的順利進(jìn)行奠定堅實的基礎(chǔ)。

五、結(jié)語

綜上所述，隨著電力企業(yè)的快速發(fā)展，績效管理工作的重要性愈加的突出，而班組作為電力企業(yè)的基礎(chǔ)組成部分，班組績效管理的質(zhì)量對于企業(yè)整體的發(fā)展有著十分重要的影響，因此，在當(dāng)前背景之下，電力企業(yè)需要加強(qiáng)對班組績效管理工作的重視，采取積極有效的措施提升班組績效管理工作的質(zhì)量，并且班組內(nèi)部也需要加強(qiáng)溝通交流，協(xié)商解決績效管理考核標(biāo)準(zhǔn)問題，達(dá)成一致意見，逐步促進(jìn)班組績效管理工作水平的提升。

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作者：丘秋香 單位：廣東電網(wǎng)惠州龍門供電局

第三篇：平衡計分卡在中小企業(yè)績效管理的作用研究

摘要：隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化，我國企業(yè)面臨著較大的國內(nèi)國外市場競爭，企業(yè)之間的競爭更多的是人才、技術(shù)、創(chuàng)新能力、規(guī)模等方面的競爭，特別是對于一些中小企業(yè)來說如何提高自身的績效管理水平已經(jīng)成為一個主要的研究課題。本文通過從平衡計分卡的基本理論出發(fā)，分析平衡計分卡在中小企業(yè)績效管理的應(yīng)用，并對就提高平衡計分卡在中小企業(yè)績效管理提出了幾點建議，目的在于提高中小企業(yè)的績效管理水平。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡；中小企業(yè)；企業(yè)績效；應(yīng)用

一、平衡計分卡概述

（一）平衡計分卡四要素

平衡計分卡的四個要素主要包括了以下四個方面：內(nèi)部過程、財務(wù)方面、客戶方面、學(xué)習(xí)和成長。內(nèi)部過程的目標(biāo)在于解決“我們必須擅長什么”的問題，主要是指從顧客需求和企業(yè)輸入材料到以企業(yè)創(chuàng)造出客戶所需求的有價值的服務(wù)或者產(chǎn)品為目標(biāo)的一系列的活動。按照內(nèi)部價值鏈可以將內(nèi)部過程劃分為以下三個過程即：創(chuàng)新、經(jīng)營和售后服務(wù)。財務(wù)方面主要指要解決“怎樣滿足股東”這一問題，讓管理者知道自己的努力可以對促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益增長是否起到很好的作用，企業(yè)要想使財務(wù)評價發(fā)揮出更大的作用，就要將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，其中常見的財務(wù)指標(biāo)有：利潤率、銷售額、資產(chǎn)利用率等。

客戶方面主要以解決“客戶如何看待企業(yè)”為目標(biāo)，企業(yè)在經(jīng)營過程中只有不斷的滿足客戶的需求，才能更好的實現(xiàn)產(chǎn)品的價值，企業(yè)才能夠獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展。在平衡計分卡中對客戶的評價主要包括了以下幾個方面：質(zhì)量、成本、交貨期和服務(wù)的屬性，成本和質(zhì)量都是來自客戶的評價，如果是新開發(fā)的產(chǎn)品還應(yīng)該包括進(jìn)行市場定位和開發(fā)的時間，服務(wù)主要是指企業(yè)產(chǎn)品給客戶帶來的效應(yīng)。在對影響客戶滿意度的因素進(jìn)行了確定后，就可以建立相應(yīng)的評價指標(biāo)，其中主要的評價指標(biāo)包括了：獲得新客戶、客戶的滿意度、服務(wù)和產(chǎn)品的質(zhì)量、市場份額等。學(xué)習(xí)和成長主要是要解決“我們是否能夠繼續(xù)提高和創(chuàng)造價值”，其中企業(yè)學(xué)習(xí)和成長有三個來源即信息系統(tǒng)、雇員和企業(yè)的程序。在平衡計分卡中打破了原來將雇員作為企業(yè)附屬物的觀念，只有強(qiáng)調(diào)雇員的作用才能夠更好的達(dá)到以人為本的管理效果，其中評價這方面的指標(biāo)主要有：雇員的滿意度、雇員建議被采用的次數(shù)、培訓(xùn)支付的多少等。

（二）平衡計分卡的特點

平衡計分卡最大的特點是可以將企業(yè)的使命、愿望、發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)有效的結(jié)合起來，將企業(yè)的戰(zhàn)略和使命轉(zhuǎn)化為具體的測評指標(biāo)，實現(xiàn)績效和戰(zhàn)略的有機(jī)結(jié)合。平衡計分卡是一個被管理者和各級管理者有效的溝通方式，通過平衡計分卡可以對員工的需求有進(jìn)一步的了解，方便與企業(yè)員工進(jìn)行更好的溝通。

（三）平衡計分卡的設(shè)計原則

首先要以企業(yè)戰(zhàn)略為主導(dǎo)，要根據(jù)企業(yè)的未來發(fā)展目標(biāo)來編制平衡計分卡和績效規(guī)劃，最好能夠詳細(xì)分解到企業(yè)的各個部門和員工之間，最終形成相互支持、相互關(guān)聯(lián)的績效規(guī)劃體系。其次應(yīng)該注重績效的提高，在平衡計分卡的設(shè)計過程中應(yīng)該側(cè)重企業(yè)整體績效的提高，既要對員工進(jìn)行考核，同時也要重視如何提高下級管理人員的績效方面上。最后必須明確個人回報，平衡計分卡的設(shè)計必須以企業(yè)和個人利益相結(jié)合為基礎(chǔ)，并通過利益的驅(qū)動，激勵員工朝著企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。

（四）平衡計分卡的應(yīng)用現(xiàn)狀和步驟

第一步公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的確立。公司發(fā)展和行業(yè)的確定，可以采用“PEST分析”和“SWOT分析的方法，對公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的確立要盡可能的簡單，采用一些簡單的衡量指標(biāo)。第二步公司構(gòu)思的確定和構(gòu)建。為了更好的解釋企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略可以成立平衡計分卡小組來完成，建立起顧客、財務(wù)、成長、學(xué)習(xí)這四類具體的目標(biāo)，這些目標(biāo)的建立也要充分考慮到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。第三步成功關(guān)鍵因素的確定。第四步提高企業(yè)內(nèi)部溝通和教育。第五步具體行動計劃的制定。企業(yè)要明確的確定每月、每季、每年的數(shù)據(jù)進(jìn)行衡量，并與企業(yè)的預(yù)算和計劃有效的結(jié)合起來。第六步執(zhí)行和評價。平衡計分卡要與每年員工的獎罰制度相掛鉤。第七步反饋和調(diào)整。企業(yè)要通過員工的意見對平衡計分卡的衡量指標(biāo)進(jìn)行不斷的調(diào)整。

二、平衡計分卡在中小企業(yè)應(yīng)用中存在的問題

（一）績效管理系統(tǒng)形式化嚴(yán)重企業(yè)績效管理體系并不是一成不變的，要根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)情況的變化及時的調(diào)整企業(yè)績效管理系統(tǒng)，但是從實際情況來看在大多數(shù)的中小企業(yè)中只是為了應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)層的檢查，才建立了績效管理系統(tǒng)，并沒有根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)的變化情況對績效管理系統(tǒng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，沒有將平衡計分卡在績效管理中的作用發(fā)揮到最大化。

（二）企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)

平衡計分卡的應(yīng)用我國一些中小企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上存在著以下問題：溝通不暢、權(quán)責(zé)不清、定位不準(zhǔn)，在內(nèi)部往往存在多層級的組織結(jié)構(gòu)，對職能的分工也是按照傳統(tǒng)的方式進(jìn)行分工，導(dǎo)致了職能分工的重疊。同時一些中小企業(yè)在同一時間進(jìn)行了不同項目的改進(jìn)，導(dǎo)致爭奪有限的組織資源給企業(yè)帶來了一定的混亂，在采用平衡計分卡的方式進(jìn)行績效管理的過程中就會得不到組織機(jī)構(gòu)有效的支持，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不會層層的落實到相關(guān)的部門當(dāng)中，因此也不能將平衡計分卡在績效管理中得到有效的運(yùn)用，在一定程度上降低了平衡計分卡在中小企業(yè)績效管理中的作用。

（三）對于一些崗位很難進(jìn)行量化考核

在平衡計分卡中財務(wù)指標(biāo)是成果指標(biāo)，是可以量化的，但是對崗位類的績效考核指標(biāo)的量化難度較大，是很難進(jìn)行量化的，例如在中小企業(yè)的技術(shù)開發(fā)部、企劃部等部門的工作人員的創(chuàng)新性和主動性都很強(qiáng)，因此這些人員的勞動成果較為復(fù)雜，很難進(jìn)行量化，如果考核不當(dāng)，不僅發(fā)揮不出平衡計分卡的效果，還會降低企業(yè)員工工作的積極性，不利于中小企業(yè)績效管理工作的順利進(jìn)行。

（四）片面的追求考核指標(biāo)的量化

量化是績效考核的主要指標(biāo)，但是從中小企業(yè)平衡計分卡進(jìn)行績效管理的實際情況來看，很多企業(yè)管理者認(rèn)識到傳統(tǒng)績效管理方法的弊端，但是從實際上來講并不是所有的績效指標(biāo)都可以量化。中小企業(yè)在績效管理上片面追求考核指標(biāo)量化的思想，體現(xiàn)出了管理層對績效考核能力的信心不足，對下屬的能力缺乏信心。

三、提高平衡計分卡在中小企業(yè)績效管理的建議

（一）建立有效的績效管理溝通機(jī)制

要使平衡計分卡在中小企業(yè)績效管理工作中起到更好的效果，在中小企業(yè)內(nèi)部就要建立起有效的績效管理溝通機(jī)制，通過宣傳的方法來對績效管理溝通機(jī)制進(jìn)行不斷的滲透，盡量消除一些對績效管理的抵觸情緒，有效的績效管理溝通機(jī)制要使評價的雙方都認(rèn)識到以下幾個方面：第一績效計劃、目標(biāo)監(jiān)控、結(jié)果是實現(xiàn)績效管理完成的主要指標(biāo)，要實現(xiàn)的主要目標(biāo)是提高企業(yè)和員工的績效，目的不在于指責(zé)和處分員工，最終的目的在于促進(jìn)企業(yè)和員工之間能夠進(jìn)行真誠的合作，實現(xiàn)雙贏的最終目標(biāo)；第二表面上企業(yè)績效管理關(guān)注的是績效低的問題，但是實質(zhì)上是為了更好的滿足企業(yè)管理者對績效更好的監(jiān)控，降低出現(xiàn)失誤的概率；第三雖然績效管理工作需要投入大量的時間和精力，但是這些投入是為了防范于未然而進(jìn)行的，因此是利大于弊的。

（二）建立系統(tǒng)的績效管理體系

提高平衡計分卡在中小企業(yè)績效管理需要一套完善的績效管理體系來進(jìn)行保障，包括績效計劃、實施、考核、反饋、結(jié)果，這五個環(huán)節(jié)是緊緊相扣密不可分的。具體來說在制定績效計劃的時候，應(yīng)該以企業(yè)的戰(zhàn)略為主要導(dǎo)向，績效管理應(yīng)該以完成組織任務(wù)為主要目標(biāo)；要采用定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合的方法來設(shè)計績效考核的指標(biāo)，對績效考核指標(biāo)進(jìn)行因地制宜的取舍，避免出現(xiàn)由于績效考核指標(biāo)設(shè)計不當(dāng)誤導(dǎo)績效工作的現(xiàn)象出現(xiàn)，要嚴(yán)格按照績效管理制度和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作，控制好在績效工作中可能出現(xiàn)的偏差；在利用平衡計分卡進(jìn)行績效管理后，應(yīng)該將績效的結(jié)果及時的反饋給被考評者，并且將考評的結(jié)果與員工的薪酬掛鉤，這樣才能夠提高中小企業(yè)績效管理的水平。

（三）不斷完善企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

完善的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有利于平衡計分卡在中小企業(yè)績效管理的順利應(yīng)用，對于組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜的中小企業(yè)來說要建立起以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，讓總公司制定完整的發(fā)展戰(zhàn)略方針，小公司跟著總公司調(diào)整自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，這樣可以有助于平衡計分卡在中小企業(yè)中發(fā)揮到重要性的作用。

（四）對相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，保證績效管理的有效實施

平衡計分卡在中小企業(yè)績效管理中會遇到一些問題的原因在于各級管理人員的認(rèn)識和技術(shù)有待于提高，因此中小企業(yè)加強(qiáng)對績效管理人員的培訓(xùn)顯得尤為重要，培訓(xùn)的內(nèi)容既要包括績效管理的技能和觀念，也要包括績效管理的制定和具體的實施。只有給予中小企業(yè)員工績效管理培訓(xùn)的機(jī)會，充分了解平衡計分卡能發(fā)揮的作用，才能從源頭上提高平衡計分卡在中小企業(yè)績效管理的水平，保證中小企業(yè)績效管理工作的順利進(jìn)行。四、總結(jié)采用平衡計分卡可以有效的提高中小企業(yè)績效管理的水平，解決中小企業(yè)中存在的問題，因此中小企業(yè)要從自身的實際角度出發(fā)，科學(xué)合理的運(yùn)用平衡計分卡的方法，認(rèn)清楚在運(yùn)用平衡計分卡過程中存在的問題，并積極的解決問題，將平衡計分卡的重要作用發(fā)揮到最大化?；痦椖浚汉邶埥∩缈苹鹎嗄觏椖俊稗r(nóng)業(yè)小微企業(yè)成長對農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)集群演化的影響與對策研究”

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作者：齊秀輝，荊京 單位：齊齊哈爾大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院

第四篇：旅游企業(yè)人力資源績效管理創(chuàng)新思考

摘要：人力資源管理是整個企業(yè)的核心力量，它實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略性管理目標(biāo)且對企業(yè)全體員工進(jìn)行科學(xué)有效管理。而人力資源績效管理又是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，它不僅推動組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，也為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。但是我國人力資源績效管理中存在很多問題。為了促進(jìn)企業(yè)有效管理，我國企業(yè)人力資源績效管理正進(jìn)行創(chuàng)新，本文對人力績效管理的重要及其存在的問題進(jìn)行了分析，著重提出了對人力資源績效管理的創(chuàng)新方式。

關(guān)鍵詞：企業(yè)人力資源；績效管理；戰(zhàn)略指導(dǎo)；管理現(xiàn)狀；創(chuàng)新方式

一、人力資源績效管理的重要性

人力資源績效管理在企業(yè)中發(fā)揮著戰(zhàn)略指導(dǎo)作用。它以企業(yè)部門中人們的各種思維觀念為主要指導(dǎo)思想，對其它管理活動進(jìn)行指揮，實現(xiàn)了企業(yè)利益最大化，使人的技術(shù)才能能夠最大限度的施展，從而使得各項管理活動效果達(dá)到最佳。企業(yè)中的種種管理活動，企業(yè)人力資源績效管理都發(fā)揮著不可替代的作用。人力資源績效管理不僅為提高企業(yè)核心競爭力指明了方向，也有著企業(yè)中不可缺乏的中堅力量。如：協(xié)調(diào)能力、融合能力、分配能力、判斷能力、想象能力等重要才能。此外，人力資源績效管理包含多種職業(yè)能力，如：傳統(tǒng)資源管理的業(yè)務(wù)活動及行政分配職能、高度分配指揮能力。

二、我國人力資源績效管理現(xiàn)狀

1.人力資源績效管理目標(biāo)策略性差。我國人力資源績效管理情況不容樂觀。在一個企業(yè)中，人力資源績效管理的環(huán)節(jié)目標(biāo)要樹立在企業(yè)總體規(guī)劃目標(biāo)的大背景下。而我國多數(shù)企業(yè)缺乏科學(xué)明確的組織目標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)中人力資源績效管理也無從屬目標(biāo)，使致企業(yè)管理過程出現(xiàn)癱瘓現(xiàn)象。面對此類情況，我國企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)管理，提高管理水平，樹立明確的目標(biāo)，使得人力資源績效管理過程有效進(jìn)行。倘若對人力資源管理中出現(xiàn)的問題沒有加以重視，那么績效考核制度無法進(jìn)行，員工的工作績效無法評定，從而使得員工的工作成果沒有得到同等回報，導(dǎo)致員工工作積極性下降，甚至整個企業(yè)的工作進(jìn)程出現(xiàn)停滯現(xiàn)象。

2.企業(yè)人力資源績效管理人員執(zhí)行力差。企業(yè)人力資源績效管理人員進(jìn)行員工考核時，須本著公平、公正的原則進(jìn)行客觀評價，要對所有員工的工作能力負(fù)責(zé)，不得出現(xiàn)徇私舞弊現(xiàn)象。然而，仍有少數(shù)考核人員不能嚴(yán)守紀(jì)律，越出底線，置企業(yè)發(fā)展于不顧，受到家人，朋友及各種關(guān)系的誘惑、干擾，在考核過程中進(jìn)行偏頗，導(dǎo)致厚此薄彼的現(xiàn)象發(fā)生。考核人員的這種行為一旦出現(xiàn)紕漏，直接影響企業(yè)員工間的團(tuán)結(jié)、和諧的關(guān)系，使得企業(yè)員工間出現(xiàn)摩擦，甚至更嚴(yán)重的現(xiàn)象發(fā)生。從而，對企業(yè)的運(yùn)營造成一定程度的影響。此外，由于性格問題，一些老好人在考核期間，既怕得罪同事，又怕受到上司的譴責(zé)，做些費(fèi)力不討好的事，從而使得自身的人際關(guān)系受到影響。

3.有效溝通次數(shù)少。人力資源績效管理人員應(yīng)積極與企業(yè)員工進(jìn)行溝通，全方面了解員工的想法和需求，此外，通過密切交流，也可以從員工的想法中找到績效管理中存在的不足。如員工對公司中的績效管理制度有何想法，制度是否能夠滿足員工的需求，或者員工站在企業(yè)的角度上，說出自己對于績效管理的看法等。通過這樣的溝通交流，不僅密切了企業(yè)整體的人際關(guān)系，也讓不同部門的員工對企業(yè)的人力資源績效管理制度有了更深的了解，以降低制度實施的困難。

4.考核內(nèi)容科學(xué)性不強(qiáng)。人力資源績效管理的考核內(nèi)容尤為重要?？茖W(xué)、全面的考核不僅能夠反映企業(yè)的工作成效，也能折射出企業(yè)的整體情況。我國的傳統(tǒng)人力資源績效管理中，管理人員往往從德、能、勤、績等方面對員工進(jìn)行考核，然而并沒有相應(yīng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。僅僅是單純地同事間互相打分、領(lǐng)導(dǎo)為下屬打分、下屬為領(lǐng)導(dǎo)打分等。這種考核方式過于簡單，沒有體現(xiàn)出績效管理的效果。重要的是，這樣的管理并沒有以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)進(jìn)行。通過這樣流程，績效管理人員或許可以得到一個評判結(jié)果但是這個結(jié)果并無實際意義，不能充分反應(yīng)員工付出的辛苦及業(yè)績。

三、企業(yè)人力資源績效管理的創(chuàng)新方式

1.將科學(xué)的績效管理觀念與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。相對而言，我國的企業(yè)管理能力相對較弱，企業(yè)主管總是一致地認(rèn)為績效管理并無作用。以企業(yè)發(fā)展的眼光來看，我國企業(yè)管理的目標(biāo)需要與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)一致，如企業(yè)推崇創(chuàng)新能力，相應(yīng)地績效管理制度中應(yīng)對創(chuàng)新能力相對較強(qiáng)的員工予以獎勵。通過這樣的實力行動，提高企業(yè)員工工作積極性。

2.提高企業(yè)員工素質(zhì)。實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的總體目標(biāo)需要企業(yè)各個部門的共同配合。因此，為了企業(yè)長久利益，企業(yè)必須重視企業(yè)員工自身素質(zhì)培養(yǎng)，對企業(yè)員工進(jìn)行崗位培訓(xùn)。通過這樣集中培養(yǎng)，不僅可以讓各個部門的員工充分理解、認(rèn)識到企業(yè)績效管理制度設(shè)置的理由，也可以員工對自身行為有所反省，降低對企業(yè)的影響。

3.積極利用高科技技術(shù)建立信息反饋平臺制度。一個企業(yè)中的反饋制度是至關(guān)重要的。合理的反饋制度是上級與下屬溝通的橋梁。通過不斷的反饋，人力資源績效管理人員可以及時得知績效考核制度是否合適，若有矛盾之處，可及時修改制度，以免影響企業(yè)組織目標(biāo)實現(xiàn)。因此，積極利用高科技技術(shù)建立信息反饋平臺制度迫在眉睫，如我國企業(yè)可以使用微博、微信等軟件。

4.努力建立、健全相應(yīng)的績效考核體系。我國企業(yè)人力資源績效管理正不斷創(chuàng)新，為了確保創(chuàng)新道路相對平坦，需要有一定的管理目標(biāo)來保障。而企業(yè)進(jìn)行相應(yīng)的組織創(chuàng)新是目標(biāo)實現(xiàn)的前提。如實現(xiàn)企業(yè)組織偏平化，便于績效管理人員執(zhí)行晉升機(jī)制。

5.執(zhí)行績效管理時要確保公平、公正。在進(jìn)行人力資源績效創(chuàng)新時，將相關(guān)制度落實才是最為重要的一步。為了實現(xiàn)績效管理部門執(zhí)行顧大局的想法，其可以邀請多個部門領(lǐng)導(dǎo)及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)共同參與。此外，多位領(lǐng)導(dǎo)共同參與為績效管理部門實現(xiàn)公平、公正的原則奠定基礎(chǔ)。

6.進(jìn)行績效考核時要充分運(yùn)用現(xiàn)代技術(shù)。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，我國企業(yè)管理制度也得到發(fā)展。在人力資源績效管理中，使用高科技為管理帶來了便利。如我國企業(yè)可以與軟件開發(fā)公司進(jìn)行合作，研發(fā)相關(guān)管理軟件，使得企業(yè)資源管理更加高效。此外，管理者還應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，真正樹立以人為本的企業(yè)理念。以人為本的核心理念就是把人力資源看作企業(yè)最重要的資源，管理的重點是創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，讓每個員工充分發(fā)揮所長，做出更大的績效。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)徹底摒棄那些傳統(tǒng)的舊觀念，盡快確立與當(dāng)今時代相適應(yīng)的人事人才新觀念。一是樹立資源觀。現(xiàn)代的人力資源觀認(rèn)為人力的投入不是一項花費(fèi)，而是一項投資，而且這種投資是有產(chǎn)出的，并能不斷再生的資源。二是確立戰(zhàn)略觀。現(xiàn)代的人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分，這要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，系統(tǒng)地看待企業(yè)人力資源管理，以指導(dǎo)整個人力資源工作。高層決策者在制訂戰(zhàn)略時，應(yīng)同步思考未來發(fā)展所需要的人力配置。三是建立全局觀。許多企業(yè)認(rèn)為人力資源管理只是人力資源部門的事，而事實上人力資源的管理是全體管理者的職責(zé)，大部分工作，如對員工的績效考核、激勵等，都是通過各部門完成的，人力資源部門這時主要起協(xié)調(diào)作用。

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作者：薄利俠 單位：河南教育學(xué)院