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一、前言

協(xié)同管理就是指通過合理的安排和各部門之間的相互協(xié)調(diào)來共同努力完成預期工作目標，或者也可以理解為通過協(xié)調(diào)人員、資源、任務之間關系來實現(xiàn)資源配置的最優(yōu)化。在建筑工程管理中，主要是指通過協(xié)調(diào)管理所有涉及到建筑施工的單位和資源來共同完成建筑工程項目。

二、建筑管理中協(xié)同管理的模式分類

為了實現(xiàn)建設工程各參與方之間的協(xié)同，新興建設工程組織模式主要有以下幾種:

1、CM模式

CM(ConstructionManagement)CM模式是由業(yè)主委托一個CM單位，負責整個項目的設計與施工，同時，為了減少工期，一般采取“邊設計、邊施工”的快速路徑法(Fast－Track)。由一個CM公司來對設計與施工進行統(tǒng)一管理，便于解決設計與施工的矛盾。

2、DB模式

設計－建造(Design－Build)模式是由設計機構(gòu)與施工管理企業(yè)的聯(lián)合體向業(yè)主提供設計和施工管理服務的工程管理模式。在該模式下，是業(yè)主只與DB承包商簽訂一份合同，DB承包商負責設計與施工，并對工程質(zhì)量、進度、安全、費用全面負責，減少了設計與施工兩個階段的矛盾與沖突。

3、EPC模式

設計—采購—施工交鑰匙模式(Engineer-ing，ProcurementandConstruction)是指業(yè)主經(jīng)過招標，委托一家機構(gòu)或承包商聯(lián)合體，全面負責工程的設計、采購、施工及試運行。

4、BOT模式

建造—運營—移交(Build－Operation－Transfer)模式是依靠私人資本進行基礎設施建設的一種融資和項目管理方式，是基礎設施國有項目民營化。

5、Partnering模式

Partnering模式是業(yè)主、承包商、設計方、供應商等各建設工程參與方之間為了達到彼此目標，滿足長期合作的需要，以建立未來的競爭優(yōu)勢的一種合作戰(zhàn)略方式。

6、PMC模式

項目管理承包(PMC:ProjectManagementContracting)模式由具有相應的資質(zhì)等級、專業(yè)人員和管理經(jīng)驗的項目管理承包商，受業(yè)主委托，作為業(yè)主代表，協(xié)助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設計、采購、施工、試運行等整個工程全生命周期過程中對工程質(zhì)量、進度和費用實施有效控制，以保證項目成功實施的項目組織管理模式。

三、協(xié)同管理的思想及其在建筑管理中的意義

協(xié)同管理的思想可概括為信息整合思想、業(yè)務聯(lián)動思想、及時響應思想，這些思想對于當前建筑管理模式的改革有著非常重要的意義。

1、信息整合思想可以極大的提高管理效率。

現(xiàn)如今的建筑行業(yè)，受社會發(fā)展，科技進步，新材料等的影響，已經(jīng)轉(zhuǎn)變成一個涉及面廣，部門眾多，人員復雜，多部門跨越式工作的局面。眾多因素使得建筑工程管理涉及到的信息龐雜多變，而這些信息又決定著項目能否順利進行。協(xié)同管理的信息整合思想，迎合了時代的需求，它利用現(xiàn)代信息技術，通過一個平臺，整合了各種分散的不規(guī)則的信息，并將這些信息串聯(lián)起來，使每個訪問者能夠快速的找到需要了解的信息。

2、業(yè)務聯(lián)動思想對建筑管理也有著重要意義

從表面看來，建筑管理系統(tǒng)中的各業(yè)務都歸屬于不同的部門，貌似關聯(lián)不大，但其實這些業(yè)務之間都是相輔相成，互相聯(lián)系的。建筑管理中任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會對整個的項目進度和質(zhì)量帶來不利影響。業(yè)務聯(lián)動思想借由協(xié)調(diào)管理平臺，將各個無法聯(lián)合的管理軟件統(tǒng)籌在一起，實現(xiàn)了業(yè)務環(huán)節(jié)的統(tǒng)一管理，保證了業(yè)務和部門的運作。

3、協(xié)同管理中的及時響應思想

主要強調(diào)的是所管理因素的及時性和有效性其管理要求就是企業(yè)的各項資源都能隨企業(yè)管理者的需要及時的響應并排除困難，實現(xiàn)一致的協(xié)同動作尤其是對于現(xiàn)代的大型建筑企業(yè)而言，很多時候是多個項目同時進行的，這就需要我們建立起虛擬的管理團隊，共同完成同一個目標，而這些人和物等的構(gòu)筑和運作就需要協(xié)同管理來有效的整合。

四、建筑管理中協(xié)同管理的應用

1、項目管理者與部門之間的協(xié)同。

在施工的過程當中，合理的解決項目的管理者與各個部門之間的矛盾才能讓項目更順利的進行。項目的實施必須要結(jié)合項目的實際和人員的實際情況進行，這樣才能不出現(xiàn)下達空口令的情況。項目管理者和部門管理者之間的最根本的矛盾就是在職權(quán)上的爭奪，對于這個問題項目內(nèi)部應該進行績效考核，對于績效比較好的員工進行獎勵升職，對于做不出成績的人員自然要懲罰，這樣也能使員工心理更加平衡。此外，項目管理者也是臨時的管理者，特別是在管理的組織中，項目工作人員在原職能部門依舊保持原來的職位，還要進行項目服務，這就需要職能工作人員對雙重身份做好準備。

2、項目管理者與業(yè)主之間的協(xié)同。

項目管理者在施工的時候也應該充分考慮到業(yè)主的需求，并且要充分的了解合同里面的細則，業(yè)主也要對項目進行監(jiān)督。在施工開始之前項目管理者就有義務為業(yè)主提供項目策劃，讓業(yè)主了解項目的一個情況和目標。如果和業(yè)主出現(xiàn)意見不統(tǒng)一的時候要積極的采取措施解決，不能出現(xiàn)推卸責任的情況出現(xiàn)!我們經(jīng)常會在新聞中看到一些項目沒有按照正常的項目要求進行施工，在交付以后出現(xiàn)了很多嚴重的施工問題，但是管理者和業(yè)主之間沒有做好一個協(xié)同工作，導致事情越來越大，后果越來越嚴重，對于業(yè)主和項目來說都是不利的。

3、承包商與管理者之間的協(xié)同。

承包商和管理者之間的協(xié)同在項目進行施工的時候，管理者有職責幫助承包商分析項目的目標職責，讓承包商對于項目更加的了解，讓施工過程透明化，管理者也要向承包商提供決策意見。這樣也可以讓管理者和承包商之間的溝通更加順暢，不出現(xiàn)矛盾。指導項目工作人員適應工作內(nèi)容，向他們講解項目方法和內(nèi)容!為了降低管理者和承包商之間的對抗，獲得更好的鼓勵效果，項目管理者應該鼓勵承包商把項目運行狀況的詳細情況和實施進程當中遇到的問題向項目管理者說明，找出問題所在，及時的解決。

五、總結(jié)

綜上所述，建筑管理是一項長期系統(tǒng)的工程，涉及到多環(huán)節(jié)的因素和多主體的利益，為建筑項目施工順利進行提供支持和保證。

作者：張林琰 單位：宜都市興宜建筑工程有限公司