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一、冶建企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

市場(chǎng)不規(guī)范。突出表現(xiàn)在：招投標(biāo)中的行政干預(yù)、地方保護(hù)嚴(yán)重，虛假招標(biāo)、暗箱操作等現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮；工程立項(xiàng)審批不嚴(yán)，業(yè)主行為缺乏制約，導(dǎo)致壓級(jí)壓價(jià)、索要回扣、墊資施工；行業(yè)主管部門在審批企業(yè)資質(zhì)時(shí)把關(guān)不嚴(yán)，導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體良莠不齊，缺乏嚴(yán)格的市場(chǎng)準(zhǔn)入制度，施工隊(duì)伍發(fā)展失控，供需關(guān)系失衡，導(dǎo)致惡性競(jìng)爭(zhēng)。

建筑產(chǎn)品價(jià)格改革滯后。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)建筑業(yè)執(zhí)行低價(jià)微利的價(jià)格政策。這種制度既不能真實(shí)反映市場(chǎng)的供求情況，也難以真實(shí)顯示企業(yè)的實(shí)際消耗和效率水平。

宏觀成本管理體制不完善，監(jiān)督弱化。（1）成本管理法規(guī)不健全，使企業(yè)的成本行為失去了約束。（2）成本報(bào)表作為內(nèi)部報(bào)表，不要求企業(yè)向政府有關(guān)部門報(bào)送。（3）反映成本構(gòu)成和成本水平的指標(biāo)數(shù)量明顯偏少。側(cè)重于利稅指標(biāo)，缺乏相關(guān)的成本指標(biāo)。（4）觀念轉(zhuǎn)變慢，受“成本無(wú)法再降低”思維定式的束縛，習(xí)慣于按傳統(tǒng)觀念想問(wèn)題，實(shí)行承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制后，只包實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)和上交財(cái)政任務(wù)，而不問(wèn)成本，企業(yè)為了完成承包任務(wù)，千方百計(jì)抓利潤(rùn)，不遺余力承攬施工任務(wù)、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，認(rèn)為成本管理是難度大、奏效慢的苦差事，對(duì)成本管理重視不夠。

成本管理內(nèi)容片面。（1）僅僅注意施工過(guò)程的成本管理，而忽視經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的成本管理。（2）只注意成本水平本身的高低，忽視成本效益水平的高低。片面強(qiáng)調(diào)成本管理就是降低消耗和節(jié)約開支，忽視整體成本效益水平的高低。（3）只注重節(jié)約，忽視工程索賠的管理。

成本管理作用弱化。（1）成本失控。主要原因是成本管理責(zé)任制不健全，成本管理人員素質(zhì)較低，使成本管理工作長(zhǎng)期停留在事后評(píng)價(jià)階段。（2）成本信息失真。主觀臆斷造成本的情況比較嚴(yán)重。成本信息失真，除了宏觀成本管理體制不健全、監(jiān)督不力等外部原因外，主要還是企業(yè)內(nèi)部原因所致。（3）成本補(bǔ)償不足。成本補(bǔ)償中“不足”與“過(guò)頭”并存，但補(bǔ)償不足是主要傾向。主要原因是企業(yè)為了突出近期效益，短期行為嚴(yán)重，故意不提或少提折舊。

成本管理方法和手段落后。（1）事前、事中和事后成本管理相互脫節(jié)。缺乏科學(xué)的事前成本預(yù)測(cè)和決策，缺乏嚴(yán)格的事中成本控制和事后成本考核。另外，由于成本管理人員素質(zhì)較低，一些現(xiàn)代管理方法的推廣運(yùn)用很不普遍。（2）缺少現(xiàn)代化管理手段。電算化程度偏低，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、電子商務(wù)等的運(yùn)用尚處于初級(jí)階段，計(jì)算機(jī)在成本管理中的巨大潛力尚未得到有效利用。（3）成本管理機(jī)構(gòu)不健全。

二、冶建企業(yè)的優(yōu)缺點(diǎn)

從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式中走出來(lái)的冶金施工企業(yè)，既有其強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)，又存在嚴(yán)重的不足。其優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在：一是在綜合施工能力、技術(shù)水平和設(shè)備擁有量，都處于國(guó)內(nèi)較高水平。二是擁有一支思想素質(zhì)過(guò)硬、工作作風(fēng)良好的職工隊(duì)伍。三是逐年開始向其他行業(yè)擴(kuò)展。其不足之處表現(xiàn)在：一是市場(chǎng)觀念淡?。欢切姓侄我廊皇枪芾淼闹饕绞?；三是在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式上重投人、輕產(chǎn)出，重規(guī)模，輕效益，企業(yè)管理水平低，四是經(jīng)營(yíng)運(yùn)行機(jī)制活力不足，效率低下，機(jī)構(gòu)臃腫等。這些不足嚴(yán)重阻礙了企業(yè)增長(zhǎng)，與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的客觀要求相距甚遠(yuǎn)。

三、產(chǎn)生企業(yè)困境的原因

1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想落后以及市場(chǎng)飽和

陳舊的思想觀念，禁錮了企業(yè)的自主經(jīng)營(yíng)意識(shí)，消除了企業(yè)的危機(jī)感，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制不暢，監(jiān)督無(wú)力。市場(chǎng)占有率低和投標(biāo)讓利多，資金凈流入量小，企業(yè)資金活化能力較弱，建筑市場(chǎng)不規(guī)范，項(xiàng)目墊資現(xiàn)象越演越烈，加劇了施工企業(yè)資金的緊張程度，工程款拖欠嚴(yán)重，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率極低。以上原因，致使企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力脆弱。國(guó)內(nèi)冶建市場(chǎng)狹窄。施工能力過(guò)剩，加上建筑市場(chǎng)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，使冶建企業(yè)更加步履艱難。

2.企業(yè)內(nèi)部管理控制混亂

*內(nèi)部控制在概念上不統(tǒng)一。

*缺少指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制制度的權(quán)威。

*對(duì)內(nèi)部控制的重要性認(rèn)識(shí)不足。

*內(nèi)部控制執(zhí)行不力。

*企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)。

*沒(méi)有形成良好的控制環(huán)境。

*沒(méi)有完善的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)制。

*外部監(jiān)督乏力。

四、冶建企業(yè)成本管理的對(duì)策

1.轉(zhuǎn)型

不斷選擇新的有生命力的產(chǎn)業(yè)，以保證業(yè)務(wù)的連續(xù)性。在主業(yè)不變的前提下，進(jìn)行局部轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，盡可能考慮相關(guān)產(chǎn)業(yè)，就近轉(zhuǎn)型。

2.競(jìng)爭(zhēng)

實(shí)現(xiàn)粗放型向集約型的轉(zhuǎn)變；為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理。

3.發(fā)展

向新產(chǎn)品領(lǐng)域開拓，以分散風(fēng)險(xiǎn)，采取高度的多角化戰(zhàn)略。

4.制定企業(yè)戰(zhàn)略管理執(zhí)行體系

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系通常采取保守型、風(fēng)險(xiǎn)型、分析型三種態(tài)式。根據(jù)自身情況，合理選擇適合于自己的體系。

5.經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新

（1）樹立企業(yè)成本管理的整體觀念

強(qiáng)化成本管理意識(shí)，充分調(diào)動(dòng)全體員工的主動(dòng)性和積極性，使成本管理全民化。提高全員的素質(zhì)，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層人員的培訓(xùn)，使他們具備相應(yīng)的專業(yè)知識(shí)和政策水平，提高他們的經(jīng)營(yíng)決策能力、組織領(lǐng)導(dǎo)能力和管理藝術(shù)，建設(shè)一支高素質(zhì)的管理團(tuán)隊(duì)。成本管理專業(yè)人員應(yīng)熟練掌握現(xiàn)代成本管理的理論與方法，熟悉企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)組織和生產(chǎn)工藝的特點(diǎn)，了解成本管理中存在的問(wèn)題。其他員工也都應(yīng)結(jié)合自身工作崗位，學(xué)習(xí)和了解成本管理的基本知識(shí)和基本方法，以保證與成本管理部門的良好配合。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，將企業(yè)的成本管理工作視為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，強(qiáng)調(diào)整體與全局，對(duì)企業(yè)成本管理的對(duì)象、內(nèi)容、方法進(jìn)行全方位的分析研究。然后根據(jù)成本決策的具體內(nèi)容，編制成本計(jì)劃，作為控制成本的依據(jù)。組織成本核算工作，加強(qiáng)成本審核監(jiān)督，建立健全成本核算制度，提高企業(yè)成本管理水平。

（2）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，提高資源利用率

做好成本核算與成本管理的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作。健全成本費(fèi)用管理制度，科學(xué)合理地開展目標(biāo)成本管理。目標(biāo)責(zé)任落實(shí)到人，嚴(yán)格考核成本指標(biāo)，嚴(yán)格兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。

經(jīng)營(yíng)機(jī)制創(chuàng)新，按照精干高效原則，采取“定員、定編、定崗、定薪”，實(shí)行全員公開競(jìng)爭(zhēng)上崗，擇優(yōu)選聘，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。

組織機(jī)制創(chuàng)新，以調(diào)整組織機(jī)構(gòu)和整合優(yōu)勢(shì)為主線，著力在經(jīng)營(yíng)管理體制上改革創(chuàng)新，從而建立與市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)完全對(duì)接。

創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)承包方式，界定責(zé)權(quán)利關(guān)系，利益與風(fēng)險(xiǎn)對(duì)等，權(quán)利與義務(wù)并存，足額交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金，對(duì)其加強(qiáng)監(jiān)管，明確承包基數(shù)和承包時(shí)間，實(shí)行獨(dú)立核算、確保上交、超額歸己、虧損自負(fù)，實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任追究制。

推行工作和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，按照“全面責(zé)任制，徹底市場(chǎng)化”的要求，將一切可以按照市場(chǎng)化運(yùn)作的管理部門推向市場(chǎng)，總經(jīng)理與各部門分別簽訂目標(biāo)管理責(zé)任書。大力推進(jìn)第三層面的重組、剝離等。組建“專、精、尖、特”，的各類專業(yè)公司。對(duì)涉及企業(yè)產(chǎn)業(yè)布局及發(fā)展全局的經(jīng)濟(jì)塊進(jìn)行控股，組建成為獨(dú)立的法人實(shí)體和市場(chǎng)主體。

（3）強(qiáng)化主業(yè)，分流副業(yè)，推行后勤系統(tǒng)的剝離。

創(chuàng)新管理制度，重新制定各部門層次的職能標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)原有管理標(biāo)準(zhǔn)和制度進(jìn)行全面檢查疏理，建立新形勢(shì)的管理制度，營(yíng)造以制度管人，以規(guī)章管事的良好氛圍。

突出資金管理。成立資金結(jié)算中心，對(duì)資金運(yùn)作進(jìn)行集中管理，提高資金的運(yùn)行效率；制定嚴(yán)格的用款制度，大額資金使用采取報(bào)批制，重點(diǎn)掌握工程項(xiàng)目資金的來(lái)龍去脈。積極推廣網(wǎng)上銀行，對(duì)企業(yè)內(nèi)部資金運(yùn)行進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，動(dòng)態(tài)管理。

深化成本管理。成立成本管理中心，制定成本管理辦法，制定目標(biāo)成本。加強(qiáng)項(xiàng)目成本的監(jiān)管工作，落實(shí)成本控制責(zé)任制，加強(qiáng)成本考核與分析。分階段進(jìn)行比較、分析成本管理是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，比較差異、找出原因并作出決策，使得成本管理順利實(shí)施進(jìn)而提高企業(yè)效益。

落實(shí)項(xiàng)目管理。實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)經(jīng)營(yíng)，推行工程項(xiàng)目強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)和項(xiàng)目經(jīng)理考核獎(jiǎng)懲辦法；強(qiáng)調(diào)過(guò)程控制，加強(qiáng)檢查監(jiān)督。避免潛在虧損，與企業(yè)虛盈實(shí)虧的現(xiàn)象，以及成本管理短期行為，以包代管，管理不力，導(dǎo)致各項(xiàng)規(guī)章制度名存實(shí)亡。

實(shí)行質(zhì)量安全目標(biāo)管理。貫徹實(shí)施三大管理標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行體系的一體化。

加強(qiáng)合同管理。落實(shí)相關(guān)責(zé)任部門和人員，建立完善的合同管理體系，對(duì)合同進(jìn)行分級(jí)、分層、分類管理；加強(qiáng)合同的索賠管理，凡因?qū)Ψ竭`約造成的損失，落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任和工作責(zé)任。