以人為本基層員工管理能力淺談
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一、以人為本的時代內(nèi)涵
以人為本，顧名思義，就是以人為價值核心和社會本位。把人的生存和發(fā)展作為價值目標，體現(xiàn)了對人的價值的尊重和人的作用的重視。今天，“堅持以人為本，就是要以實現(xiàn)人的全面發(fā)展為目標，以人為本是一種價值取向。強調(diào)尊重人、解放人、和塑造人。尊重人，就是尊重人的類價值、社會價值和個性價值，尊重人的獨立人格、需求、能力差異、人的平等、創(chuàng)造個性和權(quán)利，尊重人性發(fā)展要求。解放人，就是不斷沖破一切束縛人的潛能和能力發(fā)揮的體制、機制。塑造人，是說既要把人塑造成權(quán)利主體，也要把人塑造成責任的主體。
建行競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，建行優(yōu)秀的員工才是我們的核心競爭力!所以如何通過管理、教育培養(yǎng)出更多精英人才，才是我們應(yīng)對市場變化、對抗同業(yè)競爭、促進業(yè)務(wù)發(fā)展的唯一途徑!毋庸置疑，作為80后、90后的基層員工，將成為建行事業(yè)舞臺的主角、唱響建行事業(yè)的生力軍，他們的基本面是好的，具有思維活躍、主張個性、善于展示等特點。但如何科學(xué)引領(lǐng)、如何因材施教、如何人盡其才，是我們經(jīng)營、發(fā)展建行事業(yè)的根基，是任何層面管理者首要高度重視的問題。
三、基層員工工作、思想現(xiàn)狀及面臨的壓力
(一)員工工作、思想方面的表現(xiàn)
一是有些員工適應(yīng)能力較差。這部分人由于從大學(xué)校園畢業(yè)就直接進入銀行，剛進入社會，走上新崗位，很多人思想上還沒有轉(zhuǎn)變，不能馬上適應(yīng)工作環(huán)境.對工作中遇到的挫折、問題缺乏應(yīng)對技巧，會變得意志消沉。二是有些員工不乏工作積極性但缺乏持久性。對于剛剛經(jīng)歷了就業(yè)危機，步入職場的基層員工，他們滿腔熱情.工作努力，在工作中積極主動，為完成一項工作不惜加班加點，挑燈夜戰(zhàn)，做事效率很高。但這只是他們工作的短暫現(xiàn)象.當激情過后，工作就變得一如繼往平淡而乏味。三是有些員工注重追求自我價值。對建行缺乏歸屬感。很多基層員工希望在工作中展現(xiàn)自身價值，實現(xiàn)奮斗目標。而在現(xiàn)實中，有部分員工對自身的工作崗位或現(xiàn)狀不是很滿意。在無法實現(xiàn)自身價值的情況下，他們對待工作的態(tài)度比較消極，隨時可能選擇離開。對建行缺乏忠誠度和歸屬感，辭職、跳槽的情況時有發(fā)生。四是學(xué)不致用、學(xué)用脫節(jié)，造成部分青年員工眼高手低。作為銀行基層網(wǎng)點，工作特點更具微觀性。青年員工專業(yè)廣泛，學(xué)歷也較高，但在基層網(wǎng)點更多的需要眼明手快，了解客戶的需求，并能及時給與解決。但很多青年員工雖然滿腹經(jīng)綸，可學(xué)校學(xué)來的書本知識基本派不上用場，這無形中給要求上進的青年員工增加莫大的心理壓力，導(dǎo)致產(chǎn)生急躁情緒。五是工作熱情有余，但人際交往和溝通能力有限，客戶營銷意識不強。
(二)基層員工面臨的工作壓力
一是來自于風險防控的管理壓力。通過員工訪談，了解到一些臨柜的員工反映，由于合規(guī)操作和風險管理的要求越來越嚴格，一線柜員工作流程和環(huán)節(jié)要悉心關(guān)注的節(jié)點增多，耗時增長，感受到工作壓力越來越大。二是來自于業(yè)績指標的考核壓力。在目前市場競爭十分激烈，考核指標不斷增加的情況下，大多數(shù)一線員工對完成業(yè)績考核指標很有信心，但仍有部分員工對完成計劃指標感到很吃力。三是來自于客戶服務(wù)的精神壓力。一方面，隨著人們生活水平的日益提高，廣大居民對銀行提供個性化、差別化金融服務(wù)的需求越來越多，對服務(wù)的時間、效率、質(zhì)量等各方面的期望也越來越高，這對柜面人員的各項素質(zhì)和履崗能力提出了很高的要求。另一方面，由于客戶自我保護意識的不斷提高和各行對柜面服務(wù)投訴處罰力度的不斷加大，大部分一線員工感到了前所未有的服務(wù)壓力。
四、提高基層員工素質(zhì)、實現(xiàn)員工價值最大化的具體措施
(一)強化基層員工職業(yè)道德、思想品德教育，夯實其成長成才的思想基礎(chǔ)
建行基層員工的事業(yè)觀及個人品行是保障建行事業(yè)不斷前行的關(guān)鍵所在。因此我們必須要把加強員工思想政治教育放在各項工作的首要位置、放在引導(dǎo)員工成長的重要環(huán)節(jié)，將正確的世界觀、價值觀和人生觀融入基層員工的思想之中，積極引導(dǎo)他們建立健康向上、積極樂觀的生活態(tài)度，培養(yǎng)正直善良、誠實友愛的道德品格，塑造吃苦耐勞、勇于奉獻的工作作風，教育他們愛崗敬業(yè)、團結(jié)同事，激勵他們建功立業(yè)，成長成才。
(二)全方位開展基層員工關(guān)愛活動
在全行倡導(dǎo)形成尊重員工、關(guān)心員工、以人為本、人盡其才的良好氛圍和機制，堅持“關(guān)愛員工，從心開始”的原則，在關(guān)愛員工六十條的基礎(chǔ)上，著重從關(guān)心員工工作、生活的點滴入手，創(chuàng)造關(guān)愛的家園氛圍，給予員工良好的工作環(huán)境，給予員工足夠的工作支持，給予員工安心工作的細化措施，實現(xiàn)支行與員工的同生共長，共同發(fā)展，有效調(diào)動了廣大員工的積極性和主動性，促進了業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。一是引導(dǎo)員工熱愛生活，在員工中積極倡導(dǎo)“快樂工作，快樂生活”的理念，引導(dǎo)員工除了認真履行建行員工的職責外，更重要的是要盡到自己的家庭責任和社會責任，做家庭的好成員，做建行的好員工，做客戶的貼心人。二是讓每位員工感受到關(guān)愛，對員工做到家訪慰問到位，傳遞建行的感謝和關(guān)心，通過家訪，進一步融洽了建行與員工家屬之間的關(guān)系，升華了建行與員工之間的情感，讓員工深刻感受到建行的人文關(guān)懷和來自組織的溫暖。三是關(guān)注員工的情緒變化，在員工最需要關(guān)愛的時候應(yīng)該采取適當?shù)男袆咏o予關(guān)愛，這樣最容易抓住員工的心。家庭出現(xiàn)問題時，員工生病時，節(jié)假日上班時，工作出現(xiàn)差錯時，我們第一時間給予幫助和關(guān)愛，讓員工可以安心工作。關(guān)懷員工的成長和發(fā)展，把關(guān)愛落到實處，以真摯的情感對待、打動員工，真正為員工扶危解困，員工則以真情回報，擔負起做好工作的責任。四是業(yè)務(wù)規(guī)劃和市場定位要讓員工感受到希望與期待。建設(shè)銀行業(yè)務(wù)快速發(fā)展，在市場上占據(jù)領(lǐng)先地位都是對員工的一種精神鼓舞，也是員工內(nèi)心深處的一種自我認可，形成內(nèi)在的凝聚力。五是讓員工有表達自己訴求的渠道。暢通與員工的溝通渠道。通過員工心聲、微信群，讓員工更快、更多地進行團隊內(nèi)部的相互交流，消除新老員工之間、員工對銀行的陌生感。
(三)構(gòu)建基層員工職業(yè)發(fā)展通道
員工職業(yè)成長通道設(shè)計是進行人力資源開發(fā)的前提，是正確處理個人事業(yè)成功和建行發(fā)展關(guān)系的基礎(chǔ)。首先，對成長通道進行定位。這是成長通道建設(shè)的第一步，必須結(jié)合建行戰(zhàn)略需要、人才管理現(xiàn)狀和對崗位進行分析的基礎(chǔ)上，對員工職業(yè)成長通道進行設(shè)計，清晰地界定職業(yè)通道設(shè)計的定位與目標。其次，建立公平的內(nèi)部競爭機制。有效的激勵約束機制是增強銀行自身市場競爭力的有力措施，其包括科學(xué)合理、公正執(zhí)行兩層含義。也讓員工意識到自己要獲得發(fā)展，必須嚴格遵守競爭規(guī)則，進而激發(fā)出他們的內(nèi)在潛力。一是實行全員崗位雙聘機制，為員工崗位交流搭建良好平臺。通過競爭，激發(fā)員工敢拼敢干的潛質(zhì)，真正將優(yōu)秀的年輕員工選拔到重要業(yè)務(wù)崗位上來，通過這種多崗位的鍛煉實踐，不斷提升基層員工隊伍的整體競爭力和戰(zhàn)斗力。二是建立多平臺，持續(xù)完善助推員工成長機制。公示選拔條件，將符合要求的員工納入到基層初級核心人才庫，給予他們更多的培訓(xùn)交流的機會;對于優(yōu)秀的員工，打通晉升的通道，大膽使用，將他們選拔到專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)或管理崗位上來，主動壓擔，幫助其較快成長。三是完善先進典型標桿的引領(lǐng)機制?；鶎油ㄟ^樹立典型標桿，營造員工爭創(chuàng)一流業(yè)績的工作氛圍。管理者可通過加大樹立先進典型的力度，專門為新員工設(shè)置“最炫新員工”等獎項，從物質(zhì)與精神雙層激勵，同時豐富宣傳載體，通過網(wǎng)站、展板等多渠道充分發(fā)揮出先進典型的引領(lǐng)帶動作用，營造出一種激勵先進、幫扶落后的積極向上氛圍。再次，成長通道人才培訓(xùn)。建立以員工成長為導(dǎo)向的培訓(xùn)體系可以讓建行的戰(zhàn)略目標和員工的個人目標達成一致，從而促使建行和員工的共同持續(xù)發(fā)展。實施針對有效的培養(yǎng)課程和學(xué)習項目，實施多主體、多方法、多環(huán)節(jié)的培養(yǎng)與輔導(dǎo)，確保在培訓(xùn)中有提升，在實踐中能成長。最后要建立長效機制，機制貫穿于成長通道方案實施的各個環(huán)節(jié)，主要包括晉升、篩選、培訓(xùn)和淘汰四部分。每一部分的要點需要明確下來，要使所有員工都有晉升之路，以激發(fā)員工的上進心。
(四)做好基層員工心理壓力疏導(dǎo)
市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，同業(yè)競爭的日趨激烈，基層員工面臨的業(yè)務(wù)經(jīng)營、風險控制、內(nèi)部管理等方面的壓力，導(dǎo)致員工心理壓力日益突出。如何做好員工的思想引導(dǎo)、心理疏導(dǎo)和精神激勵工作，促進個人成長和績效提升，已成為各級管理者的必修課。要善于把握員工情緒波動規(guī)律，探索應(yīng)對心里壓力的有效方法，做到“既有加油站、又有咖啡屋”，使員工在富有挑戰(zhàn)和充滿和諧的工作氛圍中分享成功的喜悅，才能推進各項工作又好又快發(fā)展。一是人本管理，貫徹“以人為本”理念，始終將員工放在價值天平上最重要一端，在管理人性化方面下功夫，密切關(guān)注員工思想動態(tài)，拓展職業(yè)發(fā)展通道，幫助解決實際困難，尊重員工的個性特點和心理需求，讓員工在內(nèi)心深處感受到工作樂趣，不斷提高員工的工作幸福指數(shù)。通過及時思想引導(dǎo)和心理疏導(dǎo)，幫助他們正確認識工作崗位，激發(fā)了他們工作的積極性和主動性。二是建“連心橋”，從了解他們的心理需求和性格特點入手、區(qū)別對待，找到切入點，而有效溝通是搭建管理者與員工之間的“連心橋”。經(jīng)常深入到網(wǎng)點與員工座談，在聊天過程中，傾聽員工心理話，引導(dǎo)員工、啟發(fā)員工，幫助員工。三是減壓疏導(dǎo)，心態(tài)決定狀態(tài)。認真落實“EAP培訓(xùn)計劃”，使員工掌握“科學(xué)減壓、崗位疏導(dǎo)、自主操作”的方法;舉辦“快樂晨會”大賽，充分展示和交流新穎活潑的快樂元素，各營業(yè)網(wǎng)點員工集思廣益，巧妙構(gòu)思，增強晨會的趣味性和吸引力，成為“舒緩一線員工壓力，調(diào)整一線員工狀態(tài)，提振一線員工精神”的平臺。促進職能部門由“管理型”向“服務(wù)型”轉(zhuǎn)變，提高管理效率，減輕一線壓力。四是精神激勵，管理者要學(xué)會用放大鏡去找員工的閃光點，多一些獎勵和表揚，多一些欣賞和尊重，增強員工心理上的愉悅和滿足感。大力宣傳一線員工立足本職、敬業(yè)奉獻的平凡事例和感人故事，增強了員工們的價值感、自豪感和歸屬感。
五、結(jié)語
總之，只有堅持以人為本，才能不斷提高基層員工管理水平，才能培養(yǎng)、塑造更多優(yōu)秀員工，才能實現(xiàn)員工人生價值最大化，才能不斷提升建行的市場競爭力，才能更好的落實總行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展目標。
作者：趙云華 單位：中國建設(shè)銀行股份有限公司聊城市分行
