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商業(yè)銀行客戶關系生命周期及其特征

客戶關系生命周期發(fā)軔于企業(yè)生命周期理論，早期的研究更多地將企業(yè)生命周期與產(chǎn)品生命周期聯(lián)系到一起。產(chǎn)品生命周期往往是指某種特定產(chǎn)品從其投放市場開始，直到最后被淘汰退出市場的全過程所經(jīng)歷的時間。產(chǎn)品生命周期經(jīng)常被近似地描繪為一條分為包括從產(chǎn)品的介紹期、成長期、成熟期和衰退期(也有些學者認為應該包括開發(fā)期、介紹期、成長期、成熟期和衰退期五個階段)的鐘型或“倒U曲線”，整個曲線的形狀和各階段的時間長度視不同的行業(yè)和產(chǎn)品而異。在經(jīng)濟學中“倒U曲線”又稱“庫茲涅茨曲線”?！暗筓曲線”既可以指企業(yè)的產(chǎn)品、銷售額和利潤，也可以指它的業(yè)績和規(guī)模，但從本質(zhì)上主要是指企業(yè)發(fā)展的運行軌跡?！暗筓曲線”現(xiàn)象主要是指企業(yè)在原始資本積累和原始創(chuàng)業(yè)階段，其業(yè)績與規(guī)模呈現(xiàn)正常的上升趨勢，但是當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，產(chǎn)品和利潤達到一定的臨界值時，會出現(xiàn)停滯不前甚至于嚴重的業(yè)績和利潤下降趨勢，直到消亡這樣一種軌跡。

企業(yè)生命周期理論試圖詮釋企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的奧秘，“以客戶為導向”使我們認識到?jīng)Q定企業(yè)生命周期的并不完全是產(chǎn)品生命周期，更準確地說，企業(yè)生命周期是一系列變量相互作用的結果。它的形狀由市場需求和其他外部環(huán)境等通常是公司自身不能控制的以及公司在市場營銷方面所作的努力共同決定?？蛻絷P系生命周期(Ives,Learmonth,1984)的概念同樣也是從產(chǎn)品生命周期概念演化而來的。它是“從動態(tài)角度研究客戶關系的基礎，指從一個客戶開始對企業(yè)進行了解或企業(yè)欲對某一客戶進行開發(fā)開始，直到客戶與企業(yè)的業(yè)務關系完全終止且與之相關的事宜完全處理完畢的這段時間”。它的基本內(nèi)容包括“客戶關系生命周期階段劃分、客戶關系生命周期模式描述、客戶關系生命周期模式分類、最優(yōu)客戶關系生命周期等”，其中客戶關系生命周期階段的劃分是研究客戶關系生命周期其他內(nèi)容的基礎。對于客戶關系生命周期階段，一些學者認為應該劃分為考察期、形成期、穩(wěn)定期、退化期四個階段(Dwyer,SchurrandOh,1987;Jap&Ganesan,2000)。也有人認為“客戶關系生命周期可分為潛在期、開發(fā)期、成長期、成熟期、衰退期、終止期六個階段”。

Wells(1993)和Reichheld(1996,2000)等人的研究揭示了客戶利潤的變化趨勢，他們指出(1)客戶利潤會隨客戶保持時間長度的增加而提高；(2)客戶利潤的本質(zhì)決定因素是“客戶關系水平”(即客戶生命周期階段)。Dwyer,SchurrandOh(1987)認為企業(yè)與客戶之間的關系是分階段發(fā)展的，不同階段客戶的行為特征存在明顯的差異，為公司創(chuàng)造的利潤貢獻度也不同。伴隨著客戶生命周期階段的發(fā)展，基于彼此之間信任的增加，與企業(yè)情投意合的客戶會給予更多的業(yè)務份額，導致企業(yè)的交易量的不斷增加；同時，立足于持續(xù)改進的企業(yè)加深了對客戶的了解，通過提供增值的個性化服務為客戶帶來價值從而增加企業(yè)的利潤；與客戶關系處于穩(wěn)定期后，進一步地會隨著服務效率提高帶來服務成本節(jié)約，以及由規(guī)模效應和交易效率提高帶來運作成本降低，和由信任帶來談判、簽約和監(jiān)督等成本降低，高度忠誠的客戶甚至會積極地為供應商傳遞好的口碑和推薦新客戶而帶來企業(yè)的間接效益。上述學者的重要貢獻之一便是將生命周期理論作為一種十分有用的工具來洞察客戶關系發(fā)展的動態(tài)特征。陳明亮(2001)指出客戶利潤會隨生命周期階段的發(fā)展而變化，典型的基于客戶關系生命周期所形成了關于客戶利潤曲線往往呈現(xiàn)出倒“U”型變化規(guī)律，即客戶利潤隨生命周期階段的發(fā)展而不斷提高，在考察期總體很小且上升緩慢，形成期以較快速度增長，穩(wěn)定期繼續(xù)增長但增速減慢，退化期快速下降。

筆者認為，對于銀行業(yè)而言，客戶關系生命周期可分為潛在期、開發(fā)期、成長期、成熟期、衰退期、終止期六個階段。

1.潛在期。客戶借助于一定渠道了解銀行的業(yè)務，銀行通過一定的投入成本開發(fā)某一區(qū)域的客戶，銀行與客戶開始交流并建立聯(lián)系，客戶已進入潛在期。這一時期，客戶并沒有對銀行做出貢獻。

2.開發(fā)期。銀行選擇目標客戶群進行開發(fā)，銀行此時逐漸增加投入，作為開發(fā)期，目標客戶為銀行所做的貢獻很小甚至沒有。

3.成長期。銀行對目標客戶開發(fā)成功與否取決于客戶滿意度、忠誠度的提高，當客戶開始信任銀行，與銀行頻繁發(fā)生業(yè)務往來表明此時已進入成長期。這一階段銀行的投入主要是發(fā)展投入，目的是進一步融洽與客戶的關系。處于成長期的客戶已經(jīng)開始為銀行做貢獻，銀行從客戶交易獲得的收入已經(jīng)大于投入，開始盈利。

4.成熟期。此時銀行與目標客戶進入蜜月期，彼此之間達到了最大信任，成熟期的客戶給銀行帶來了最大限度可能獲得的市場份額，成熟的標志主要看客戶與銀行發(fā)生的業(yè)務占其總業(yè)務的份額。此時銀行進入收獲季節(jié)，對客戶的投入較少，客戶為銀行做出較大的貢獻。

5.衰退期。出于競爭者的挑戰(zhàn)如外資銀行的進入和客戶自身經(jīng)營因素的影響如不能及時為客戶量身定做他們所需要的金融產(chǎn)品等原因，銀行與客戶業(yè)務交易量開始逐漸甚至下降，說明客戶已進入衰退期。這一階段，銀行通常有兩種選擇，或者通過加大對客戶的投入恢復與客戶的關系，確保忠誠度；或者權衡投入產(chǎn)出后決定放棄這些客戶，后者往往會是由于客戶自身經(jīng)營危機的原因使得銀行為了避免使自己產(chǎn)生更大的損失而不得不做出的決策。

6.終止期?？蛻艋旧喜辉倥c銀行發(fā)生業(yè)務關系，銀行與客戶之間的債權債務關系已經(jīng)理清時，這意味著客戶關系生命周期的完全終止。此時銀行有少許成本支出而無收益。

客戶關系生命周期的長短受到各種因素的影響，筆者認為，對于銀行業(yè)而言，要盡可能延長客戶的生命周期，尤其是成熟期。成熟期的長度可以充分反映出盈利能力。面對激烈的市場競爭，工商銀行要掌握客戶關系生命周期的不同特點，采取不同的營銷模式，提高客戶的忠誠度和貢獻度。

掌握客戶關系生命周期的不同特點有效實施工商銀行CRM

以中國工商銀行是我國金融業(yè)中擁有的客戶資源最為豐富的一家國有銀行，有關資料顯示，工商銀行目前擁有1億多個人客戶和810萬法人客戶。然而，從現(xiàn)實的情況來看，工商銀行的市場營銷與以客戶為中心的營銷管理有很大的差距。筆者認為，工商銀行實施CRM的最終目標是實現(xiàn)客戶價值創(chuàng)造，獲得競爭優(yōu)勢，提高核心競爭力。龐大的客戶群讓工商銀行在客戶數(shù)量上具有一定的優(yōu)勢，可以大大降低工商銀行對于客戶的前期投入和開發(fā)成本。結合客戶關系牛命周期的不同特點，工商銀行在實施CRM應用注意以下幾方面的內(nèi)容。

1.保留老客戶。保留老客戶，并努力促使工商銀行的已有的客戶向成為銀行客戶關系生命周期成熟期客戶過渡。應該看到，盡管工商銀行的客戶量較多，但整體貢獻度不大，如何增加客戶價值也是工商銀行CRM應用的目的之一。工商銀行通過數(shù)據(jù)倉庫的建設，積累了大量的客戶信息，通過它可以了解客戶的需求，對客戶的行為進行預測，開展一對一營銷，并通過交叉銷售(例如向個人住房貸款的客戶推薦住房裝修貸款)、追加銷售(例如使牡丹卡的客戶升級為貸記卡或理賬金賬戶的客戶)等方式，與客戶建立“學習型”關系，獲取“客戶份額”，提高客戶的滿意度，增加客戶的終身價值。

2.讓更多的優(yōu)質(zhì)客戶成為保證銀行利潤的穩(wěn)定來源。保留忠誠和創(chuàng)利客戶，尤其是大客戶，才能保證銀行利潤的穩(wěn)定來源?！案鶕?jù)帕雷托的‘20/80法則’，20%的客戶創(chuàng)造了80%的利潤，對于銀行來說，還存在著一個‘20/300法則’，即20%的客戶可能給銀行貢獻了300%的利潤。麥肯錫的相關報告認為，在中國，‘20/80法則’可能更加極端，只有4%用戶就為銀行帶來80%的收益”。對此，應該工商銀行應該大力開展關系營銷，對現(xiàn)有客戶進行成本/利潤分析，可以找出“金牌”客戶，并對市場進行細分，提供令客戶滿意的服務，建立“合作伙伴”的關系，提高老客戶的滿意度和忠誠度，可以幫助工商銀行保留更多的優(yōu)質(zhì)客戶。

3.獲取更多的有價值客戶?？蛻臬@取是指獲取對銀行有貢獻、具有價值的客戶。在CRM系統(tǒng)的基礎上，通過數(shù)據(jù)庫營銷、渠道營銷等方式，對客戶的需求進行分析，找出客戶需求的共同點，在此基礎上，創(chuàng)新工商銀行的產(chǎn)品和服務，及時把握市場機會，從而吸引客戶，獲取客戶。同時，通過分析，可以找出現(xiàn)有客戶的關聯(lián)客戶，有針對性地進行一對一營銷，從而獲取新的客戶。

現(xiàn)代市場營銷理論提出企業(yè)應該建立運營性、分析型和應用型CRM(客戶關系管理系統(tǒng))，通過采用一對一營銷方式，實現(xiàn)“以‘客戶份額’為中心，通過與每個客戶的互動對話，與客戶逐一建立持久、長遠的‘學習型’關系，為客戶提供定制化的產(chǎn)品，從而使客戶滿意的過程”?！翱蛻舴蓊~”(CustomerShare)是指一個客戶的“錢包份額”(ShareofWallet,SOW)，即企業(yè)在一個客戶的同類消費中所占份額的大小。它通過客戶終身價值(CLV,CustomerLifetimeValue)來體現(xiàn)。但它并不意味著關注所有客戶的“錢包份額”，它是在客戶細分、客戶生命周期計算的基礎上，關注的是那些能為企業(yè)帶有最大價值的客戶，即最有價值客戶(MVC)。從這個意義上說，CRM(客戶關系管理系統(tǒng))的支出其實質(zhì)就是企業(yè)帶來未來經(jīng)濟利益的能力。