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企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論的研究對(duì)象就是組織內(nèi)部各個(gè)有機(jī)組成要素發(fā)生相互作用的聯(lián)系方式或形式，包括組織的正式關(guān)系和職責(zé)的形式，向組織各個(gè)部門(mén)或個(gè)人分派任務(wù)和從事各種活動(dòng)的方式，適應(yīng)組織的差異化特征形象；協(xié)調(diào)各個(gè)分離的活動(dòng)和任務(wù)的方式；適應(yīng)組織一體化特征形象；組織中權(quán)力、地位和等級(jí)的關(guān)系；環(huán)境、技術(shù)、人員等組織結(jié)構(gòu)中具有決定作用的因素等內(nèi)容。向現(xiàn)代企業(yè)制度邁進(jìn)的中國(guó)企業(yè)正面臨著全球化的競(jìng)爭(zhēng)，傳統(tǒng)的管理模式正面臨著新的挑戰(zhàn)，

直線職能部制

這種結(jié)構(gòu)模式是企業(yè)在謀求“縱向一體化”過(guò)程中，企業(yè)把生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)兩大部分納入企業(yè)組織范圍內(nèi)，企業(yè)傾向于按各項(xiàng)具體職能劃分部門(mén)，作為直線領(lǐng)導(dǎo)的參謀，并由直線領(lǐng)導(dǎo)授予部分權(quán)力，以便提高專(zhuān)業(yè)化管理水平。這種結(jié)構(gòu)模式既保持了直線領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)一指揮權(quán)力，又具有發(fā)揮專(zhuān)業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員的優(yōu)點(diǎn)，有利于提高企業(yè)的管理水平。

但是，直線職能部制缺乏橫向聯(lián)系，信息的縱向流動(dòng)，導(dǎo)致信息的擴(kuò)散效果難以實(shí)現(xiàn)，企業(yè)中決策權(quán)、指揮權(quán)、資源調(diào)配權(quán)屬于直線領(lǐng)導(dǎo)，集權(quán)成為該模式的主要特征。由于高度集權(quán)，企業(yè)中層管理人員在直線職能部模式中既不負(fù)責(zé)企業(yè)政策制訂，又不負(fù)責(zé)政策的執(zhí)行，只起“上傳下達(dá)”的作用，既影響了他們的積極性，也容易造成企業(yè)決策的靈敏性降低，極容易出現(xiàn)由于非理性決策導(dǎo)致系統(tǒng)癱瘓。

在直線職能部制的基本形式中不難看出，企業(yè)總經(jīng)理實(shí)際上是將相當(dāng)精力放在了經(jīng)營(yíng)管理上，企業(yè)系統(tǒng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃薄弱，企業(yè)內(nèi)部信息溝通不夠，扯皮多，內(nèi)耗就會(huì)形成，嚴(yán)重影響企業(yè)生產(chǎn)者的積極性，難以發(fā)揮集團(tuán)作戰(zhàn)優(yōu)勢(shì)，過(guò)分體現(xiàn)企業(yè)家的超人能力，就會(huì)忽視企業(yè)的再發(fā)展和長(zhǎng)盛不衰的發(fā)展宗旨。

事業(yè)部制

這種結(jié)構(gòu)模式是在總公司之下設(shè)立具有相對(duì)獨(dú)立性的多個(gè)事業(yè)部或分公司等利潤(rùn)中心。在各個(gè)事業(yè)部或分公司之上，則成立由高級(jí)經(jīng)理人員組成的公司總部，擔(dān)負(fù)起整個(gè)總公司系統(tǒng)的各種資源分配和直屬事業(yè)部的監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)工作。

相比于直線職能部制結(jié)構(gòu)，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)更適應(yīng)于企業(yè)多樣化經(jīng)營(yíng)對(duì)管理上提出的要求，它具有更加明確、更加清晰的管理層級(jí)制，使企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略和公司政策的制訂同企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理職能實(shí)現(xiàn)了分離，完善了決策的分工。高層經(jīng)理因此擺脫了企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理工作，能夠把精力集中于企業(yè)的各項(xiàng)戰(zhàn)略性決策上。同時(shí)也使各事業(yè)部擁有了生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)中的自主權(quán)。

現(xiàn)代企業(yè)從某種意義上講也就是由拿薪水的經(jīng)理人員經(jīng)營(yíng)管理著多部門(mén)的公司，在本世紀(jì)30年代的英、美等發(fā)達(dá)國(guó)家的大公司經(jīng)理不是股東，而是專(zhuān)業(yè)人才，靠薪水為生，香港稱(chēng)“高級(jí)打工仔”，這種組織結(jié)構(gòu)也被稱(chēng)之為“福特生產(chǎn)方式”，比較適合大公司的管理。

事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)模式盡管對(duì)經(jīng)理階層的職業(yè)化及管理權(quán)與所有權(quán)的分離具有一定的推動(dòng)作用，但也有缺點(diǎn)：

由于各事業(yè)部利益具有一定的獨(dú)立性，使得他們較易從本部門(mén)利益出發(fā)，重視近期利益，對(duì)一些延續(xù)時(shí)間較長(zhǎng)的戰(zhàn)略計(jì)劃、產(chǎn)品市場(chǎng)開(kāi)拓容易忽視，對(duì)整個(gè)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)整體利益造成損害，也影響了各事業(yè)部之間的相互合作和協(xié)調(diào)；

由于公司總部與各事業(yè)部都要設(shè)置各自的職能部門(mén)，造成機(jī)構(gòu)重疊，增加了管理費(fèi)用；

如何適度安排集權(quán)與分權(quán)，是一個(gè)難以解決的問(wèn)題，人格可以體制化，體制也可以人格化，因此要解決集權(quán)與分權(quán)的度的問(wèn)題。被崇拜、全能感、享受權(quán)力的快感，人上人的眩暈都是影響事業(yè)部制難以發(fā)揮組織結(jié)構(gòu)最大效能的障礙所在。

運(yùn)作失靈

我國(guó)許多規(guī)模較大的公司近幾年也較多采用事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，而中小型公司則較多采用直線職能部制的組織結(jié)構(gòu)模式。但在實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中，卻存在著重形式、輕內(nèi)容的傾向。

粗放型經(jīng)營(yíng)比較突出，投資分散，涉及眾多行業(yè)，項(xiàng)目、資源配置重復(fù)低效，管理幅度過(guò)大，導(dǎo)致指揮失靈；

有的大型公司其實(shí)際行為是一回事，組織結(jié)構(gòu)模式是另一回事，出現(xiàn)了把子公司設(shè)計(jì)成“八大軍區(qū)”，把干部調(diào)整說(shuō)成是“八大軍區(qū)調(diào)動(dòng)”，把營(yíng)銷(xiāo)攻勢(shì)搞成“三大戰(zhàn)役”甚至有的總經(jīng)理以久居深宮的方式營(yíng)造神秘感。一個(gè)公司里，人人目光不能平視，騎馬找馬的現(xiàn)象普遍，無(wú)疑是編制組織結(jié)構(gòu)模式的人的最大悲哀，也是企業(yè)的最大悲哀；

由于目前的管理體制距離完全的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)還有一段距離，總公司的下屬分公司往往是具有法人地位的實(shí)體，公司的戰(zhàn)略和政策的貫徹多了中間層，這種分級(jí)、多級(jí)法人制是不符合企業(yè)組織學(xué)基本原則的，核心企業(yè)和成員企業(yè)之間，本來(lái)是資產(chǎn)為紐帶，在企業(yè)行為上是平等關(guān)系，也可以說(shuō)是合同關(guān)系；

組織結(jié)構(gòu)不夠規(guī)范，如有的公司其投資部、貿(mào)易部、物業(yè)部等職能不明確，不能將其作為規(guī)范的事業(yè)部，而屬下各分公司或投資企業(yè)實(shí)際上都是事業(yè)部，但既不是按產(chǎn)品也不是按地區(qū)來(lái)劃分的，造成業(yè)務(wù)互相交叉，內(nèi)部又存在一定程度的惡性競(jìng)爭(zhēng)，不利于追求總公司系統(tǒng)的效益最大化。

需要輸入新理念

自90年代以來(lái)，國(guó)際上企業(yè)面臨著以顧客（Customer）主導(dǎo)、競(jìng)爭(zhēng)（Competition）激烈、變化（Change）快速的所謂“三C”特征的現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)管理出現(xiàn)了前所未有的發(fā)展態(tài)勢(shì)，要求中國(guó)企業(yè)要以一種新觀念、新思想、新的行為價(jià)值觀來(lái)看待企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，來(lái)適應(yīng)新的需要。

全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加速，跨國(guó)公司不斷發(fā)展成為其重要標(biāo)志，巧妙地利用全球資源經(jīng)營(yíng)，已成為企業(yè)家崇尚的經(jīng)營(yíng)方針；

與此同時(shí)全球企業(yè)出現(xiàn)小型化趨勢(shì)，“精兵簡(jiǎn)政”已成為跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)的重要原則。特別是在高科技企業(yè)里普遍采用的合作制，實(shí)際上是個(gè)體業(yè)主制；

顧客對(duì)市場(chǎng)商品和服務(wù)的要求越來(lái)越高，越來(lái)越苛刻，不僅要以市場(chǎng)為導(dǎo)向發(fā)展生產(chǎn)，同時(shí)還需轉(zhuǎn)向以顧客為導(dǎo)向，研究顧客還有哪些新的潛在要求，倡導(dǎo)以市場(chǎng)需求和顧客潛在需求為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)方針。

適宜就好

無(wú)論是直線職能部制、事業(yè)部制，還是其它熱門(mén)的組織結(jié)構(gòu)模式，關(guān)鍵是應(yīng)適應(yīng)不同的外界環(huán)境和本企業(yè)實(shí)際情況選擇適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，當(dāng)今的市場(chǎng)環(huán)境與改革開(kāi)放初期相比顯然復(fù)雜得多，目標(biāo)不斷變化，技術(shù)進(jìn)步加速。企業(yè)有較多的非常規(guī)活動(dòng)，客觀地需要較強(qiáng)的創(chuàng)造能力和革新能力，決策過(guò)程趨于探索型，協(xié)調(diào)和控制經(jīng)常需要相互調(diào)整，層次較少，這些都揭示著我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)的組織應(yīng)朝適應(yīng)市場(chǎng)的有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)方向發(fā)展。通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析來(lái)確定適宜的組織結(jié)構(gòu)模式。

堅(jiān)持穩(wěn)定性與動(dòng)態(tài)性相統(tǒng)一的特點(diǎn)，做到動(dòng)態(tài)平衡；“公務(wù)員之家”版權(quán)所有

處理好多樣性和管理復(fù)雜化之間的矛盾，要使協(xié)調(diào)、規(guī)模和技能所帶來(lái)的效益最大化，從而使復(fù)雜化帶來(lái)的成本降到最低。

必須由單一決策中心向多決策中心發(fā)展，以適應(yīng)信息處理能力的需要。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式向多樣化發(fā)展以適應(yīng)不同需要；

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要能不斷地、及時(shí)地、漸進(jìn)地、連續(xù)地自我更新，避免突然的跳躍式變動(dòng)，以適應(yīng)外界環(huán)境和自身需要的改變，要避免引起震動(dòng)。