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調(diào)查表明，大約70%的企業(yè)IT項(xiàng)目超出預(yù)定的開(kāi)發(fā)周期，大型項(xiàng)目平均超出計(jì)劃交付時(shí)間20%～50%，90%以上的軟件項(xiàng)目開(kāi)發(fā)費(fèi)用超出預(yù)算，并且項(xiàng)目越大，超出項(xiàng)目計(jì)劃的程度越高。如何避免并減少潛伏在項(xiàng)目中的各種失控風(fēng)險(xiǎn)，提高項(xiàng)目成功率，成為所有IT項(xiàng)目負(fù)責(zé)人最關(guān)心的話題。

因而，一種用來(lái)規(guī)避這些風(fēng)險(xiǎn)的管理機(jī)制——IT監(jiān)理正在我國(guó)逐步蓬勃開(kāi)展。工程建設(shè)監(jiān)理制是是國(guó)際上確保工程項(xiàng)目質(zhì)量和進(jìn)度的一種通行慣例和行之有效的方法。下邊將結(jié)合案例從三個(gè)角度對(duì)其作用與意義加以具體剖析：

一、事前控制：確定項(xiàng)目計(jì)劃與總體方案；發(fā)現(xiàn)并預(yù)警問(wèn)題，預(yù)防危險(xiǎn)于損害發(fā)生之前

相較于事中、事后控制，事前控制成本最低、效果最明顯，該項(xiàng)工作能否得到有效開(kāi)展對(duì)于項(xiàng)目成敗經(jīng)常是決定性的。

項(xiàng)目管理與項(xiàng)目監(jiān)理對(duì)于事前控制的范疇比較相近，監(jiān)理的主要關(guān)注點(diǎn)為：審核與評(píng)估承包商的項(xiàng)目計(jì)劃、總體方案、項(xiàng)目管理方法、質(zhì)量控制體系，發(fā)現(xiàn)其中的隱患及時(shí)向用戶方與承建方通報(bào)、預(yù)警。

案例一：某市經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)電子政務(wù)項(xiàng)目——PM問(wèn)題

經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)內(nèi)駐有多家世界500強(qiáng)企業(yè)，總投資額上百億。為了進(jìn)一步改善開(kāi)發(fā)區(qū)的軟環(huán)境，為企業(yè)提供優(yōu)良的政府服務(wù)，開(kāi)發(fā)區(qū)管委會(huì)投入了大量資金進(jìn)行了電子政務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)。國(guó)內(nèi)一家知名的系統(tǒng)集成商，承接了該項(xiàng)目。

監(jiān)理方在評(píng)審其提交的項(xiàng)目計(jì)劃中發(fā)現(xiàn)其中的項(xiàng)目組織計(jì)劃有重大隱患，尤其是項(xiàng)目經(jīng)理的背景、經(jīng)驗(yàn)與能力明顯不符合該經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)電子政務(wù)這樣一個(gè)大型工程項(xiàng)目的需求。

為此，監(jiān)理方正式向用戶方開(kāi)發(fā)區(qū)管委會(huì)與承建方提交了項(xiàng)目預(yù)警報(bào)告，經(jīng)過(guò)協(xié)商與考察，承建方承認(rèn)了自己的錯(cuò)誤并及時(shí)更換了合格的項(xiàng)目經(jīng)理。

一些很有名氣的院校和公司承接IT項(xiàng)目建設(shè)業(yè)務(wù)之后，由于各種業(yè)務(wù)量太大，對(duì)其中一些項(xiàng)目投入精力不夠，雇請(qǐng)一些新手作項(xiàng)目、甚至于擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，對(duì)用戶非常不負(fù)責(zé)任。而項(xiàng)目經(jīng)理的優(yōu)劣對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目的成敗有相當(dāng)重要的的意義。不合格的項(xiàng)目經(jīng)理在職一天，項(xiàng)目就向失敗走向一步，而這對(duì)甲乙雙方都是一種災(zāi)難。

同一個(gè)缺陷在早期與晚期的解決代價(jià)與造成損害是有數(shù)量級(jí)差別的，項(xiàng)目前期的小問(wèn)題在收尾時(shí)可能就會(huì)演變成致命錯(cuò)誤。正因如此，國(guó)家電子政務(wù)監(jiān)理規(guī)范制定組的專(zhuān)家一致認(rèn)為，監(jiān)理方應(yīng)該在工程招標(biāo)階段就開(kāi)始介入項(xiàng)目。但由于一些眾所周知的原因，國(guó)內(nèi)IT項(xiàng)目監(jiān)理方經(jīng)常要在項(xiàng)目中期（實(shí)施階段）才能介入，而錯(cuò)過(guò)了事前控制的時(shí)機(jī)，項(xiàng)目也往往變得積重難返。

大量項(xiàng)目失敗的根源都可以追溯到項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)期，選用不合格的項(xiàng)目經(jīng)理只是其中一例，常見(jiàn)的典型問(wèn)題有：

需求分析不到位：用戶未能清晰完整地表達(dá)自己的需求或者承建方未能充分地領(lǐng)會(huì)、挖掘出用戶的真實(shí)需求，設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)工作就貿(mào)然開(kāi)始

總體方案存在漏洞：方案缺乏可行性、可擴(kuò)展性、可維護(hù)性，性能價(jià)格比差、無(wú)法與現(xiàn)有系統(tǒng)集成等等。比如，很多承建方還往往從自身角度出發(fā)來(lái)選用技術(shù)先進(jìn)、功能完備的系統(tǒng)，并不充分考慮系統(tǒng)的應(yīng)用性和現(xiàn)行結(jié)構(gòu)的容納性問(wèn)題。

多個(gè)開(kāi)發(fā)商的協(xié)調(diào)與管理：一個(gè)典型的災(zāi)難場(chǎng)景就是，由于在系統(tǒng)前期未作周密規(guī)劃與協(xié)調(diào)，各子系統(tǒng)開(kāi)發(fā)完畢后無(wú)法通過(guò)聯(lián)調(diào)測(cè)試，排查原因后發(fā)現(xiàn)問(wèn)題產(chǎn)生在設(shè)計(jì)階段，為此必須修改相關(guān)子系統(tǒng)的設(shè)計(jì)并重新開(kāi)發(fā)，而此時(shí)項(xiàng)目周期已近Deadline、預(yù)算也所剩無(wú)幾….。這給甲乙雙方的壓力都很巨大，各開(kāi)發(fā)商為自身利益著想，也會(huì)就技術(shù)與業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)糾纏不清。

這里需要補(bǔ)充解釋一下監(jiān)理方與專(zhuān)家委員會(huì)的區(qū)別，二者都是促進(jìn)項(xiàng)目成功的有效手段，但重點(diǎn)互有不同，這是由其各自特點(diǎn)決定的。專(zhuān)家委員會(huì)成員都是某一領(lǐng)域的專(zhuān)家，有著繁重的本職公務(wù)，參與項(xiàng)目只能是短期的、臨時(shí)性的，不可能對(duì)用戶需求、項(xiàng)目背景、現(xiàn)有系統(tǒng)以及技術(shù)與業(yè)務(wù)知識(shí)有深入地了解與研究，因此在討論項(xiàng)目過(guò)程中的問(wèn)題與涉及項(xiàng)目背景知識(shí)以及業(yè)務(wù)與技術(shù)細(xì)節(jié)的問(wèn)題時(shí)往往力不從心。專(zhuān)家組更適合對(duì)與項(xiàng)目具體情況關(guān)系不密切的重大問(wèn)題或一些絕對(duì)性指標(biāo)做出決策與判斷。

二、事中控制：確保項(xiàng)目依照既定方案進(jìn)行；推動(dòng)并跟蹤問(wèn)題的解決

在土木工程項(xiàng)目監(jiān)理中，此階段的主要問(wèn)題是防止偷工減料，杜絕豆腐渣工程。IT監(jiān)理也同樣：

一方面，由于信息化熱潮的影響，信息化工程承建商往往不顧自己的能力、信譽(yù)、資質(zhì)狀況，眼中只看到信息化工程項(xiàng)目投資額度大、利潤(rùn)高，“把項(xiàng)目爭(zhēng)取到手”成為了承建商們追求的首要目標(biāo)。

另一方面，隨著IT技術(shù)的飛速發(fā)展，信息系統(tǒng)的規(guī)模越來(lái)越大、應(yīng)用日趨復(fù)雜而用戶能力與水平卻提高有限，鴻溝越來(lái)越寬。由于用戶方在項(xiàng)目管理、IT技術(shù)和工程經(jīng)驗(yàn)方面的不足，許多IT項(xiàng)目的建設(shè)過(guò)程基本上都是IT公司說(shuō)了算，對(duì)如何入手，如何實(shí)施，用戶了解得很少，用戶一廂情愿地將信息化規(guī)劃和實(shí)施希望寄托在IT承建商身上。

一些IT公司正是利用這種信息的不對(duì)稱(chēng)，在招標(biāo)中拼命壓低價(jià)格爭(zhēng)標(biāo)書(shū)，但在實(shí)際建設(shè)中卻以各種借口搪塞用戶、以各種手段欺騙、蒙蔽用戶或要用戶加錢(qián)，使項(xiàng)目陷入進(jìn)退兩難的境地，出了問(wèn)題則百般推卸責(zé)任，要么說(shuō)用戶當(dāng)時(shí)沒(méi)有說(shuō)清楚，要么說(shuō)用戶水平太低不會(huì)用，最后使用戶蒙受巨大的損失。

案例二：某重大政府信息化系統(tǒng)工程——故障問(wèn)題

該項(xiàng)目為期三年，投資數(shù)億元人民幣，項(xiàng)目情況非常復(fù)雜、涉及單位眾多（數(shù)百家政府機(jī)構(gòu)與事業(yè)單位與開(kāi)發(fā)這些單位原有系統(tǒng)的數(shù)十家軟件開(kāi)發(fā)商），而且時(shí)間緊、任務(wù)急，使得系統(tǒng)建設(shè)難度極大，而同時(shí)由于其又關(guān)系到該市數(shù)百萬(wàn)市民的切身利益，若有差池不僅會(huì)給國(guó)家和人民造成巨大的損害，而且也將影響到社會(huì)的穩(wěn)定。

2002年初該系統(tǒng)中心服務(wù)器發(fā)生重大故障，由于系統(tǒng)采用了集中處理的體系結(jié)構(gòu)，全部網(wǎng)點(diǎn)均陷于癱瘓。

監(jiān)理公司立即督促工程總指揮部啟動(dòng)了緊急故障處理程序，成立了由各開(kāi)發(fā)商參加的緊急故障處理小組，并由其對(duì)故障及時(shí)進(jìn)行排查，分析和處理。但由于事故責(zé)任重大，各開(kāi)發(fā)商為保護(hù)自己，在現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生了激烈爭(zhēng)執(zhí)，故障處理小組工作陷于停滯。

由于該系統(tǒng)關(guān)系著百姓利益，每拖延一天都會(huì)給政府和社會(huì)造成巨大的損害。為此，監(jiān)理公司在征得工程總指揮部的同意后，出面保留了事故現(xiàn)場(chǎng)的數(shù)據(jù)，中止了紛爭(zhēng)，并督促、協(xié)調(diào)各開(kāi)發(fā)商及時(shí)將系統(tǒng)恢復(fù)。

系統(tǒng)運(yùn)行正常后，監(jiān)理方認(rèn)為隱患尚未排除，系統(tǒng)仍然可能隨時(shí)出事，一方面督促工程總指揮部加大對(duì)系統(tǒng)的監(jiān)控力度與快速反應(yīng)能力、提前開(kāi)始防災(zāi)中心與備用系統(tǒng)的建設(shè)，一方面先后多次召集各開(kāi)發(fā)商與設(shè)備供應(yīng)商HP、Oracle對(duì)故障原因進(jìn)行分析、排查，最終幾個(gè)月后Oracle公司公布了其OPS系統(tǒng)的一個(gè)Bug與相應(yīng)的Patch，問(wèn)題得以最終排除。

幾個(gè)月后，系統(tǒng)再次出現(xiàn)故障，兩個(gè)業(yè)務(wù)量最大的分中心業(yè)務(wù)長(zhǎng)達(dá)一周無(wú)法正常運(yùn)行。開(kāi)發(fā)方堅(jiān)持認(rèn)為不是軟件失誤產(chǎn)生的問(wèn)題，而是業(yè)務(wù)人員的操作問(wèn)題，具體原因可能包括操作員對(duì)電腦的使用水平較低、對(duì)政策實(shí)施辦法的理解不到位、操作前的培訓(xùn)不夠、時(shí)間緊工作量大情況下而出現(xiàn)疏漏等。并同時(shí)聲稱(chēng)使系統(tǒng)恢復(fù)正常難度較大，需要花費(fèi)大量人力物力。

監(jiān)理方立即從公司總部借調(diào)了技術(shù)專(zhuān)家進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，每季度末系統(tǒng)均有一次大規(guī)模的匯總工作，但該模塊一直不穩(wěn)定，前幾次均是有開(kāi)發(fā)方人員現(xiàn)場(chǎng)支持下完成，這次故障正是由于開(kāi)發(fā)方停止了技術(shù)支持服務(wù)以至于業(yè)務(wù)人員操作失誤所造成。最終，在經(jīng)過(guò)用戶方領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)理方的積極協(xié)調(diào)后，開(kāi)發(fā)方技術(shù)人員只花了1個(gè)小時(shí)即將故障排除。

該事件發(fā)生的背景原因是：開(kāi)發(fā)方為進(jìn)入此工程，在一期投標(biāo)中不惜虧本壓低價(jià)格并最終獲得開(kāi)發(fā)與維護(hù)兩個(gè)合同，但由于有消息傳言此項(xiàng)目二期將改換為其他公司，故此開(kāi)發(fā)方用此下策以要挾用戶。

盡管項(xiàng)目失控的原因多種多樣,但可以明確的是，用戶本身需要在項(xiàng)目中肩負(fù)判斷取舍的責(zé)任，不論是在事前的項(xiàng)目規(guī)劃和咨詢，還是在項(xiàng)目實(shí)施之中的細(xì)節(jié)。但這往往是用戶方之力所不能及。

在本案例中，主要由政府官員組成的工程總指揮部顯然并不能完全承擔(dān)這一任務(wù)，尤其當(dāng)多家開(kāi)發(fā)方為逃避責(zé)任就技術(shù)細(xì)節(jié)各執(zhí)一詞、互不相讓時(shí)。同時(shí)因?yàn)樯婕暗胶芏鄰?fù)雜的項(xiàng)目背景情況與大量的業(yè)務(wù)知識(shí)，項(xiàng)目外部的計(jì)算機(jī)專(zhuān)家一時(shí)之間也無(wú)法發(fā)揮作用。

此時(shí)，監(jiān)理方由于具備豐富的工程管理經(jīng)驗(yàn)、相當(dāng)?shù)募夹g(shù)能力，加之熟悉項(xiàng)目的背景情況與業(yè)務(wù)流程，從而發(fā)揮了關(guān)鍵性的作用。

同時(shí)，本案例也進(jìn)一步說(shuō)明了事前控制的重要，尤其是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制的建設(shè)、多分包商的管理與協(xié)調(diào)。

三、事后控制：評(píng)估確認(rèn)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)；防止同類(lèi)問(wèn)題再次發(fā)生

事后控制的作用是采用相應(yīng)補(bǔ)救措施，防止損失擴(kuò)大，并預(yù)防同類(lèi)問(wèn)題再次發(fā)生。

測(cè)試、驗(yàn)收是常見(jiàn)的事后控制方式。其意義不僅在于確認(rèn)承建方完成了預(yù)定的任務(wù)，更在于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和隱患，減少進(jìn)一步的損失（軟件的Bug出現(xiàn)在開(kāi)發(fā)工作完成后，是一種既成損失，無(wú)法減少或彌補(bǔ)，在測(cè)試中發(fā)現(xiàn)并修正它只是防止了損失的進(jìn)一步擴(kuò)大，如果在上線運(yùn)行后才發(fā)現(xiàn)就會(huì)造成更嚴(yán)重的損失）

案例三：某市社會(huì)保障信息系統(tǒng)工程——上線問(wèn)題

該項(xiàng)目服務(wù)于某市數(shù)百萬(wàn)年齡超過(guò)16歲的城鎮(zhèn)戶口居民，其項(xiàng)目性質(zhì)與特點(diǎn)類(lèi)似于案例二，關(guān)乎百姓生活、社會(huì)安定，工程浩大而復(fù)雜，持續(xù)數(shù)年。

由于項(xiàng)目曠日持久，各承建商為盡快收回項(xiàng)目款，在系統(tǒng)尚未成熟、穩(wěn)定的情況下，多次提出上線申請(qǐng)，同時(shí)采用各種手段積極推動(dòng)用戶方的政府經(jīng)辦人員，并獲得相當(dāng)一批中層人員的支持。

但是，監(jiān)理方經(jīng)過(guò)對(duì)系統(tǒng)狀態(tài)的評(píng)估審計(jì)，并在分析了貿(mào)然上線的利弊后，認(rèn)定系統(tǒng)不符合上線條件。為此他們頂住了重重壓力，先后兩次一票否決了系統(tǒng)的上線請(qǐng)求，使系統(tǒng)推遲了8個(gè)月上線。

但即便如此，在最后系統(tǒng)正式運(yùn)行時(shí)，該市社保中心CallCenter最多一個(gè)小時(shí)有5萬(wàn)個(gè)咨詢電話，這個(gè)數(shù)目太大了，當(dāng)時(shí)整個(gè)電話都癱瘓了，連電話局都來(lái)找麻煩。一個(gè)不成熟的系統(tǒng)上線將是一場(chǎng)災(zāi)難

阻礙項(xiàng)目成功的因素很多，不僅是開(kāi)發(fā)方的利益因素，用戶方人員的個(gè)人利益或者用戶方內(nèi)部小團(tuán)體的利益有些時(shí)候也會(huì)不同于用戶方的整體利益。

總之，在信息化建設(shè)中，存在著兩個(gè)利益主體：用戶方和承建方，并且在兩方之間存在一個(gè)合同關(guān)系。由于雙方在技術(shù)和業(yè)務(wù)上的信息互不對(duì)稱(chēng)，就很有可能發(fā)生通過(guò)損害對(duì)方使自己受益的事情。作為委托人的用戶方要改變自己的信息不對(duì)稱(chēng)地位，就需要設(shè)計(jì)一套機(jī)制和合同來(lái)激勵(lì)或約束作為人的開(kāi)發(fā)方。聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)公司提咨詢和監(jiān)理供服務(wù)就是委托人采取的一種行之有效的對(duì)策。

事實(shí)上，不僅電子政務(wù)需要監(jiān)理、咨詢服務(wù)，銀行、電信以及其他有大型復(fù)雜應(yīng)用項(xiàng)目的企業(yè)也有著同樣的需求，不久前筆者曾經(jīng)參與了一家銀行的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)建設(shè)，紛亂的場(chǎng)面使我對(duì)這一點(diǎn)有了更加深切的體會(huì)。當(dāng)然，國(guó)內(nèi)IT監(jiān)理行業(yè)同樣也仍處于稚嫩狀態(tài)，從業(yè)者更多地集中于綜合布線、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、弱電系統(tǒng)等與建筑工程類(lèi)似的項(xiàng)目上，做過(guò)大型復(fù)雜應(yīng)用系統(tǒng)工程監(jiān)理的還寥寥無(wú)幾。

最后，對(duì)于甲方，掌握PMI的項(xiàng)目管理知識(shí)體系與SEI的SA-CMM也是絕對(duì)有益的?！維EISA-CMM（SoftwareAcquisitionCapabilityMaturityModel，軟件采辦能力成熟度模型），它是專(zhuān)為需要采購(gòu)或分包軟件系統(tǒng)的公司或組織設(shè)計(jì)的能力成熟度模型，用來(lái)評(píng)估、改善或控制軟件系統(tǒng)的獲取過(guò)程。與通常所說(shuō)的SW-CMM不同的是，SA-CMM關(guān)注的是軟件購(gòu)買(mǎi)者的軟件能力成熟度而不是軟件系統(tǒng)開(kāi)發(fā)商的軟件能力成熟度。軟件采辦能力成熟度模型也分為5級(jí)：初始級(jí)、可重復(fù)級(jí)、已定義級(jí)、定量管理級(jí)、優(yōu)化級(jí)，適用于軟件生命周期的各個(gè)階段，包括維護(hù)過(guò)程?！?/p>