前言：本站為你精心整理了管窺工程項(xiàng)目管理模式范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價(jià)值，我們的客服老師可以幫助你提供個(gè)性化的參考范文，歡迎咨詢。

1國(guó)際工程項(xiàng)目管理模式

1.1項(xiàng)目管理承包模式

項(xiàng)目管理承包模式主要體現(xiàn)為業(yè)主選擇專業(yè)化的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，為其提供全過(guò)程和若干階段的項(xiàng)目管理服務(wù)來(lái)確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，業(yè)主與承包商一般簽訂成本加酬金合同，業(yè)主對(duì)負(fù)責(zé)具體任務(wù)的承包商的管理交由管理承包商全權(quán)和部分。它主要有CM、PMC和PM模式。CM模式中業(yè)主以CM經(jīng)理為核心負(fù)責(zé)整個(gè)工程項(xiàng)目的管理，核心是快速路徑法、保證最大工程費(fèi)用和設(shè)計(jì)階段的費(fèi)用控制。PMC模式指業(yè)主通過(guò)招標(biāo)選擇一家有實(shí)力的項(xiàng)目管理承包商代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目全過(guò)程實(shí)行集成化管理。PM模式是指PM公司按照合同約定派出項(xiàng)目經(jīng)理（及其團(tuán)隊(duì)）對(duì)一個(gè)工程項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程的管理服務(wù)?？傮w來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目管理承包模式適用于大型復(fù)雜項(xiàng)目，項(xiàng)目管理承包商作為業(yè)主和業(yè)主代表的延伸，通過(guò)管理承包商的專業(yè)化服務(wù)彌補(bǔ)業(yè)主技術(shù)和管理能力的不足，有利于項(xiàng)目目標(biāo)控制，但是項(xiàng)目早期成本無(wú)法明確，業(yè)主的具體工作要通過(guò)管理承包商來(lái)完成，業(yè)主參與程度相對(duì)最低。

1.2融資建設(shè)模式

融資建設(shè)模式主要是指政府通過(guò)政策支持吸引私營(yíng)企業(yè)負(fù)責(zé)和承擔(dān)大部分項(xiàng)目融資為社會(huì)提供公共設(shè)施和社會(huì)公益服務(wù)。如BOT、PFI/PPP模式。

（1）BOT模式是指某個(gè)財(cái)團(tuán)或若干投資人作為項(xiàng)目發(fā)起人，從一個(gè)國(guó)家的政府獲得某項(xiàng)基礎(chǔ)設(shè)施的特許經(jīng)營(yíng)建造權(quán)，通過(guò)組建項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目融資和組織建設(shè)，利用開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)和政府給予的優(yōu)惠條件回收投資和獲利，特許期滿后無(wú)償移交給政府機(jī)構(gòu)。它可以看做是DBO模式的延伸，衍生模式比較多。

（2）PFI是指由政府采取措施使私人部門有機(jī)會(huì)參與基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，由私營(yíng)部門承擔(dān)部分政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，政府購(gòu)買私營(yíng)部門提供的產(chǎn)品或服務(wù)或給予私營(yíng)部門收費(fèi)特許權(quán)，或政府與私營(yíng)部門以合伙方式共同運(yùn)營(yíng)等方式。PPP源于英國(guó)政府對(duì)20世紀(jì)80年代初私有化政策經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和早期PFI項(xiàng)目的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，推動(dòng)建立公私伙伴關(guān)系并建立PUK（PartnershipsU.K.）公司專門服務(wù)于PPP項(xiàng)目。PPP涵蓋了包括PFI的多種公私合作方式，以PFI最為成熟。BOT、PFI、PPP均為“有限追索權(quán)”的項(xiàng)目融資，都是工程總承包模式上增加了私營(yíng)部門融資，屬于廣泛意義上的公共私人關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了資源在項(xiàng)目全壽命周期的優(yōu)化配置。它們的優(yōu)點(diǎn)是可以吸收私人資本解決政府資金缺乏問(wèn)題，轉(zhuǎn)移政府建設(shè)融資風(fēng)險(xiǎn)，利用私營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)提高基礎(chǔ)設(shè)施和公共服務(wù)供給效率和優(yōu)化社會(huì)資源配置；缺點(diǎn)是涉及參與方眾多，合同關(guān)系復(fù)雜，項(xiàng)目周期長(zhǎng)，融資成本高，政府承擔(dān)了建設(shè)融資外的許多風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目實(shí)施不當(dāng)可能引發(fā)社會(huì)問(wèn)題。

1.3其他模式

Partnering模式源于1988年美國(guó)軍方建設(shè)WilliamBaconOlive大壩的成功，已經(jīng)在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家成功應(yīng)用。它是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的組織之間為了獲取特定的商業(yè)利益，充分利用各方資源而作出的一種相互承諾。參與項(xiàng)目各方共同組建一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)，通過(guò)其運(yùn)作來(lái)確保各方的共同目標(biāo)和利益得到實(shí)現(xiàn)。其主要特點(diǎn)在于通過(guò)建立共同愿景弱化參與方的利益沖突，利用合作與共享來(lái)優(yōu)化資源利用并提高工作效率，能顯著減少項(xiàng)目爭(zhēng)議和確保項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，適用于長(zhǎng)期合作的大型項(xiàng)目。但是，實(shí)施中人為因素影響較多，評(píng)估和控制較難，如果信任的保障機(jī)制不當(dāng)則會(huì)引發(fā)合作風(fēng)險(xiǎn)，尚缺乏統(tǒng)一的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，更多地體現(xiàn)為一種項(xiàng)目的管理理念。PC（ProjectControlling）模式是德國(guó)PeterGreiner博士在20世紀(jì)90年代中期提出并成功應(yīng)用慕尼黑新國(guó)際機(jī)場(chǎng)和德國(guó)鐵路改造等大型項(xiàng)目。它將企業(yè)管理的控制理論運(yùn)用于建設(shè)項(xiàng)目管理，用現(xiàn)代信息技術(shù)獲取和處理大型建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的信息，利用信息流指導(dǎo)和控制資金流、工作流和物資流，支持項(xiàng)目決策者及時(shí)、準(zhǔn)確和高效地組織、協(xié)調(diào)和控制項(xiàng)目的實(shí)施。它作為一種全新項(xiàng)目管理模式，適應(yīng)業(yè)主高層管理人員對(duì)大型工程項(xiàng)目的決策需要，是工程咨詢和信息技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)物。上述兩種模式出現(xiàn)時(shí)間較短，是對(duì)以往項(xiàng)目管理模式的革新，一般不獨(dú)立使用，需要結(jié)合常用模式灌輸它們的技術(shù)和管理理念，適用于大型和特大型建設(shè)項(xiàng)目。它們的出現(xiàn)體現(xiàn)了建筑業(yè)中從對(duì)立競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向合作競(jìng)爭(zhēng)的趨勢(shì)，信息技術(shù)的應(yīng)用正在推動(dòng)工程項(xiàng)目管理模式的發(fā)展。

2工程項(xiàng)目管理模式的演進(jìn)

2.1工程項(xiàng)目管理模式的演進(jìn)過(guò)程

建筑業(yè)經(jīng)歷了一個(gè)曲折發(fā)展過(guò)程，英國(guó)建筑業(yè)的發(fā)展歷程可以反映這一過(guò)程?？傮w而言，項(xiàng)目管理模式大體上經(jīng)歷了由“合”到“分”，由“分”到“合”的演變過(guò)程，即從最初的建管一體發(fā)展到專業(yè)分包實(shí)施方式，再發(fā)展為逐步集成化模式。在這一演變過(guò)程中，業(yè)主方的建設(shè)管理模式也在不斷變化和發(fā)展。業(yè)主決策權(quán)不斷削弱，外部咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)由工作責(zé)任不獨(dú)立發(fā)展為不完全獨(dú)立，進(jìn)而發(fā)展為基本獨(dú)立，對(duì)工程項(xiàng)目的管理從“建管合一”逐步發(fā)展為“建管分離”?？v觀業(yè)主方的建設(shè)管理模式，基本走過(guò)了這樣一個(gè)歷程：業(yè)主自行管理→業(yè)主+工程師雙重管理→項(xiàng)目管理專業(yè)化→多種管理模式融合。

2.2工程項(xiàng)目管理模式的演進(jìn)機(jī)理

2.2.1社會(huì)化分工視角

社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展促進(jìn)了社會(huì)化分工，專業(yè)化分工導(dǎo)致設(shè)計(jì)和施工分離，提升了建造效率并節(jié)約了成本。當(dāng)精細(xì)化分工優(yōu)勢(shì)繼續(xù)凸顯的時(shí)候，專業(yè)承包商和“金字塔”分工體系出現(xiàn)，提供工程咨詢服務(wù)的企業(yè)得到發(fā)展。業(yè)主能夠獲取社會(huì)化的專業(yè)服務(wù)，逐步減少對(duì)項(xiàng)目的直接參與。但是，分工建造達(dá)到適度規(guī)模后對(duì)建造成本的節(jié)約效應(yīng)降低。“三角模式”運(yùn)用到施工總承包這一層次已無(wú)法適應(yīng)大型復(fù)雜項(xiàng)目的建設(shè)。專業(yè)化分工導(dǎo)致資產(chǎn)專用性提高，技術(shù)的發(fā)展和項(xiàng)目的復(fù)雜性提高加劇了項(xiàng)目參與方的信息不對(duì)稱，由此引發(fā)的機(jī)會(huì)主義導(dǎo)致“壟斷租金和資產(chǎn)專用型準(zhǔn)租金”。隨之產(chǎn)生的索賠變更增多，反而降低了建造效率，增大了交易成本。新的經(jīng)濟(jì)問(wèn)題催生了新的治理結(jié)構(gòu)——集成化的項(xiàng)目管理模式，典型表現(xiàn)就是工程總承包模式。工程總承包中建造環(huán)節(jié)的集成能夠適應(yīng)項(xiàng)目全壽命周期管理的需要，提高項(xiàng)目建造效益。當(dāng)業(yè)主希望建筑企業(yè)像工業(yè)生產(chǎn)部門提供最終產(chǎn)品和全過(guò)程服務(wù)時(shí)，融資建設(shè)模式應(yīng)運(yùn)而生。不過(guò)，集成化的項(xiàng)目管理又將帶來(lái)管理成本提高，分工建設(shè)個(gè)體集成的核心是人力資本一體化，對(duì)完全依靠自身組織建設(shè)的項(xiàng)目業(yè)主獲得、維護(hù)和使用相關(guān)知識(shí)是需要成本的。這些成本會(huì)成為企業(yè)要素交易成本的主要部分，增大的管理成本會(huì)抑制管理集成化的發(fā)展。因此，管理承包商了業(yè)主的部分和全部角色，通過(guò)專業(yè)管理控制集成化項(xiàng)目管理模式下的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，采用任何模式都要做到“環(huán)境—特點(diǎn)—模式”的合理組合，集成化模式的運(yùn)用并不排斥傳統(tǒng)模式的存在。

2.2.2產(chǎn)業(yè)生命周期視角

Stigler的產(chǎn)業(yè)生命周期理論認(rèn)為縱向交易關(guān)系與市場(chǎng)范圍有關(guān)，擴(kuò)大的市場(chǎng)范圍能夠支持專業(yè)化的投入并能獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，縮小的市場(chǎng)范圍又鼓勵(lì)縱向一體化。與其他產(chǎn)業(yè)類似，建筑業(yè)的縱向交易關(guān)系與產(chǎn)業(yè)生命周期有關(guān)。社會(huì)生產(chǎn)力低下時(shí)，設(shè)計(jì)施工不分，業(yè)主參與多；工業(yè)化初、中期時(shí)，建筑業(yè)的高速增長(zhǎng)使得內(nèi)部分工轉(zhuǎn)向高度的專業(yè)化分工，業(yè)主逐漸從專業(yè)化服務(wù)中解放；工業(yè)化后期和后工業(yè)化時(shí)期，建筑業(yè)增長(zhǎng)放緩，呈現(xiàn)“衰而不退”趨勢(shì)，通過(guò)一體化又轉(zhuǎn)為企業(yè)內(nèi)部分工。發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)進(jìn)入后工業(yè)化時(shí)期，因此開(kāi)展集成化管理水平高并影響了我國(guó)的項(xiàng)目管理模式。目前，中國(guó)整體處于工業(yè)化中期后半階段，傳統(tǒng)分工建造模式仍占主流，但工程總承包模式和融資建設(shè)模式也在國(guó)內(nèi)逐步發(fā)展和應(yīng)用。國(guó)內(nèi)的代建制雖不同于國(guó)際上的管理承包模式，但它的推廣應(yīng)用也反映了國(guó)內(nèi)項(xiàng)目管理模式與國(guó)外同樣的演變歷程。

2.2.3建設(shè)總成本視角

業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目投資建設(shè)的主要目標(biāo)集中在成本、質(zhì)量、工期和功能等方面。它們的實(shí)現(xiàn)受制于業(yè)主的需求和項(xiàng)目的特點(diǎn)，業(yè)主的關(guān)注點(diǎn)也有所側(cè)重。在質(zhì)量和功能既定的前提下，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐利特性要求用最低的總成本組織項(xiàng)目的建設(shè)。建設(shè)總成本可分為建造成本、交易成本和管理成本。項(xiàng)目管理模式發(fā)展和演進(jìn)的動(dòng)力就是尋求建設(shè)總成本最低，特別是對(duì)管理成本和交易成本最低的追求驅(qū)使建筑業(yè)不斷探索新的項(xiàng)目管理模式。其中，建造成本的最小化是剛性需求，在此基礎(chǔ)上尋求新的治理結(jié)構(gòu)來(lái)滿足管理成本和交易成本的最小化。高度的專業(yè)分工容易導(dǎo)致交易成本上升，項(xiàng)目的集成化管理又會(huì)增大管理費(fèi)用，尋求滿足上述3個(gè)成本的最低要求是非常困難的。因此，項(xiàng)目管理模式演進(jìn)的動(dòng)力在于3個(gè)成本之間的平衡，使之處于最優(yōu)控制狀態(tài)。那么，應(yīng)對(duì)策略有兩種：一是選擇增加一定管理成本，使交易成本降低，如采用EPC或PMC；二是選擇增加交易成本，使管理成本降低，如采用平行承包、CM模式。實(shí)質(zhì)上，也可以運(yùn)用成本彈性說(shuō)明此問(wèn)題，即//TCTCEMCMC（TC為交易成本，MC為管理成本）。當(dāng)E>1時(shí)，即管理成本的較小變動(dòng)引起交易成本較大變動(dòng)時(shí)，應(yīng)采用集成化項(xiàng)目管理模式；當(dāng)E<1時(shí)，應(yīng)采用傳統(tǒng)模式。正是這兩種選擇產(chǎn)生了眾多的項(xiàng)目管理模式，但是項(xiàng)目參與方的選擇要基于項(xiàng)目特點(diǎn)和環(huán)境而定。建造成本交易成本管理成本項(xiàng)目管理模式的演進(jìn)圖4建設(shè)總成本的平衡

3我國(guó)工程項(xiàng)目管理模式演進(jìn)過(guò)程中的問(wèn)題分析及建議

3.1問(wèn)題分析

總體而言，我國(guó)項(xiàng)目管理模式單一，整體上還處于傳統(tǒng)模式階段，還不能滿足工程建設(shè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和需要。我國(guó)工程項(xiàng)目管理模式演進(jìn)中主要存在以下幾方面問(wèn)題：

（1）受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思維慣性的影響，業(yè)主習(xí)慣于強(qiáng)控制，不太愿意采用工程總承包模式和委托項(xiàng)目管理，使得監(jiān)理局限于施工階段，代建制并未完全實(shí)現(xiàn)社會(huì)化，制約了我國(guó)項(xiàng)目管理模式的創(chuàng)新和發(fā)展。

（2）建筑業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理。國(guó)內(nèi)建筑業(yè)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，“貪大求全”，同質(zhì)化和惡性競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，尚未形成合理的“金字塔”分工體系。大部分企業(yè)陷入“生存”競(jìng)爭(zhēng)而無(wú)暇考慮發(fā)展問(wèn)題，抑制了企業(yè)進(jìn)行技術(shù)和管理創(chuàng)新的積極性。因此，大量企業(yè)集中于傳統(tǒng)施工領(lǐng)域，難以通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈縱向延伸提高自身集成服務(wù)能力。這也造成了業(yè)主對(duì)承包商的不信任，習(xí)慣于選擇“DBB+施工監(jiān)理”的工程項(xiàng)目管理模式。

（3）管理體制不完善，政府過(guò)度干預(yù)。我國(guó)建筑業(yè)企業(yè)從業(yè)資質(zhì)管理?xiàng)l塊分割，勘察、設(shè)計(jì)、施工分離，造成了長(zhǎng)期以來(lái)建筑企業(yè)按專業(yè)設(shè)置、業(yè)務(wù)面較窄，對(duì)行業(yè)發(fā)展反應(yīng)遲緩。工程咨詢業(yè)被割裂為招標(biāo)、造價(jià)咨詢、工程咨詢、工程監(jiān)理、勘察設(shè)計(jì)等行業(yè)，互相不溝通，沒(méi)有形成全面工程咨詢的概念。代建制雖是我國(guó)投資項(xiàng)目管理制度的創(chuàng)新，但與國(guó)際上通行的PMC并不相同，多數(shù)企業(yè)還沒(méi)有形成全過(guò)程承包和咨詢能力，實(shí)踐中還存在代建公司與監(jiān)理單位的職責(zé)重復(fù)問(wèn)題。工程總承包和項(xiàng)目管理模式的發(fā)展也不理想。據(jù)統(tǒng)計(jì)2011年中國(guó)排前100位的建筑企業(yè)的總承包合同額剛突破3000億，占建筑業(yè)總產(chǎn)值不到3%，而美國(guó)2002年采用DB模式的市場(chǎng)份額已接近40%。我國(guó)標(biāo)準(zhǔn)合同文本主要由政府部門牽頭擬定，而國(guó)外建筑業(yè)的一系列合同文本主要由行業(yè)協(xié)會(huì)等非政府組織完成。

3.2推進(jìn)我國(guó)工程項(xiàng)目管理模式演進(jìn)的建議

（1）政府方面。政府主管部門應(yīng)進(jìn)一步放權(quán)，通過(guò)完善相關(guān)法律制度和制定產(chǎn)業(yè)政策提供良好的制度環(huán)境，確立行業(yè)協(xié)會(huì)的作用和地位。一是要嚴(yán)格控制新入企業(yè)的設(shè)立，鼓勵(lì)企業(yè)間的重組整合；二是吸引和擴(kuò)大民營(yíng)資本的進(jìn)入，建立民間融資平臺(tái)，完善工程擔(dān)保和職業(yè)責(zé)任險(xiǎn)制度；三是要以非經(jīng)營(yíng)性政府投資項(xiàng)目中代建制的試行為契機(jī)，通過(guò)示范效應(yīng)使代建制走向社會(huì)化，推動(dòng)工程咨詢企業(yè)形成全過(guò)程項(xiàng)目管理和咨詢服務(wù)能力。

（2）行業(yè)方面。行業(yè)協(xié)會(huì)應(yīng)充分發(fā)揮自我管理、自我服務(wù)、自我監(jiān)督的作用。一是加強(qiáng)同國(guó)際行業(yè)組織的交流和學(xué)習(xí)，通過(guò)行業(yè)平臺(tái)增進(jìn)企業(yè)對(duì)國(guó)內(nèi)外行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的了解；二是推動(dòng)建立和完善中國(guó)建設(shè)領(lǐng)域的合同體系建設(shè)，尤其是工程總承包合同示范文本和工程咨詢服務(wù)的示范文本；三是研究工程總承包和代建資質(zhì)的相關(guān)問(wèn)題，推動(dòng)以設(shè)計(jì)或以施工為主體的工程總承包企業(yè)的培育，促進(jìn)工程監(jiān)理向全過(guò)程項(xiàng)目管理公司轉(zhuǎn)變；四是推動(dòng)企業(yè)和執(zhí)業(yè)人員的信用和榮譽(yù)制度建設(shè)，發(fā)展從業(yè)資質(zhì)的國(guó)際認(rèn)可，促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展和提升執(zhí)業(yè)人員的榮譽(yù)感。

（3）企業(yè)方面。建筑企業(yè)要適應(yīng)建筑市場(chǎng)和項(xiàng)目管理模式的變化，加強(qiáng)復(fù)合型技術(shù)和管理人才的培養(yǎng)，通過(guò)產(chǎn)學(xué)研聯(lián)盟提高企業(yè)人員的國(guó)際化視野和職業(yè)素養(yǎng)。要建立適應(yīng)項(xiàng)目管理模式發(fā)展的組織和管理體系，提升信息化水平。要根據(jù)自身的管理水平、內(nèi)部資源和外部環(huán)境選擇適宜的管理模式。大型、特大型綜合建筑企業(yè)可以走投資—建設(shè)—運(yùn)營(yíng)這條路線，中小型企業(yè)應(yīng)立足于傳統(tǒng)模式和領(lǐng)域做專做強(qiáng)，形成差異化的競(jìng)爭(zhēng)。業(yè)主的建設(shè)管理模式應(yīng)充分考慮自身需求、項(xiàng)目特點(diǎn)和市場(chǎng)環(huán)境，現(xiàn)階段與專業(yè)項(xiàng)目管理和工程公司組成聯(lián)合項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)（IPMT）開(kāi)展項(xiàng)目目標(biāo)控制比較適合。

4結(jié)語(yǔ)

縱觀國(guó)際工程項(xiàng)目管理模式的演進(jìn)過(guò)程，建管一體到集成化管理模式是國(guó)際趨勢(shì)。建設(shè)總成本中建造成本、交易成本和管理成本的平衡促進(jìn)了項(xiàng)目管理模式的豐富和發(fā)展。項(xiàng)目管理模式的選擇要在把握其演進(jìn)規(guī)律的基礎(chǔ)上綜合項(xiàng)目?jī)?nèi)外環(huán)境而定，多種項(xiàng)目管理模式需要融合來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)保證項(xiàng)目成功。中國(guó)建筑業(yè)項(xiàng)目管理模式遵循同一演進(jìn)規(guī)律，只不過(guò)由于發(fā)展階段所限落后一步。因此，應(yīng)在認(rèn)識(shí)項(xiàng)目管理模式演進(jìn)規(guī)律的基礎(chǔ)上通過(guò)政府、行業(yè)和企業(yè)合力推動(dòng)建筑業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，提升中國(guó)建筑企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

作者：安慧鄭傳軍單位：三峽大學(xué)水利與環(huán)境學(xué)院