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工程項目的需求量單體規(guī)模較大,因此行業(yè)內(nèi)的競爭尤其激烈。同行之間針對工程項目拓展的競爭由于工程項目環(huán)節(jié)多,逐步變成了全面的產(chǎn)業(yè)鏈競爭。參與競爭的各方從比拼單方的產(chǎn)品優(yōu)勢,逐步擴(kuò)展到服務(wù)能力、供應(yīng)能力、設(shè)計能力以及其他增值能力的競爭,要想在激烈的競爭中取勝,就需要不斷加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的整合,形成營銷組合拳。當(dāng)競爭轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)后,企業(yè)內(nèi)部參與營銷拓展工作的部門激增,協(xié)調(diào)內(nèi)部資源的難度逐步加大,要在競爭中獲勝,就必須更好地協(xié)調(diào)內(nèi)部組織資源,這對一線人員和企業(yè)的內(nèi)部組織協(xié)調(diào)機(jī)制提出了新的要求。

工程項目拓展的上述特征,對一線業(yè)務(wù)人員提出了更高的要求:不僅要有堅定不移的毅力、耐力、豐富的項目經(jīng)驗、相應(yīng)的產(chǎn)品專業(yè)知識,而且還要有較強(qiáng)的綜合能力,能夠協(xié)調(diào)內(nèi)外資源,突破市場,根據(jù)客戶的要求制定產(chǎn)品及服務(wù)方案等。因此要想在工程項目領(lǐng)域通過單打獨斗成為一名成功的業(yè)務(wù)人員難度非常大。而且“單兵制”營銷策略也很難適應(yīng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的要求。首先,按照工程項目拓展要求,業(yè)務(wù)員需要一個自我成長的過程,這個過程往往周期長,成功幾率小,投入資源大,若長時間沒有業(yè)績回報,支撐業(yè)務(wù)人員堅守下去的信心、信任和資源就大打折扣。其次,“單兵制”下,業(yè)務(wù)員往往在市場上單打獨斗,一個人要面對多個客戶,多個環(huán)節(jié),往往會出現(xiàn)服務(wù)不到位,顧此失彼的現(xiàn)象,在跟進(jìn)客戶的過程中,響應(yīng)速度慢,容易導(dǎo)致客戶流失。第三,“單兵制”下,一個業(yè)務(wù)員在同一時間跟進(jìn)客戶的數(shù)量是一定的,要想發(fā)展新客戶,拓展新市場,對單一的業(yè)務(wù)員而言,會出現(xiàn)時間、精力、能力的不足,從而導(dǎo)致拓展新客戶力度不夠,對業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)人員長期可持續(xù)的發(fā)展產(chǎn)生制約。

由于在“單兵制”下的業(yè)務(wù)員,需要一個人處理所有項目拓展過程中的不同工作,優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員將成為業(yè)務(wù)拓展的“英雄”。這些“英雄”具備了獨立開拓市場的能力,因此,對組織的歸屬感不強(qiáng)。由于業(yè)務(wù)人員單一跟進(jìn)客戶的所有環(huán)節(jié),組織對業(yè)務(wù)的管控力度較弱。同時,“單兵制”下業(yè)務(wù)人員的成長空間有限,激勵在物質(zhì)層面較多,缺乏精神層面的激勵,對組織的歸屬感和忠誠度不高。第五,依靠單一業(yè)務(wù)員開拓市場,組織的優(yōu)勢資源不能充分發(fā)揮,公司在產(chǎn)業(yè)鏈資源整合上的優(yōu)勢和內(nèi)部的資源實力難以在市場拓展過程中得到有效利用,公司的優(yōu)勢資源難以形成競爭力。

團(tuán)隊營銷機(jī)制的設(shè)計

傳統(tǒng)營銷激勵方法下許多營銷團(tuán)隊處于激勵失效狀態(tài),究其原因,有激勵方法不夠科學(xué),激勵方式過于單一,結(jié)果導(dǎo)向過于明顯,偏個人而忽視團(tuán)隊;目標(biāo)設(shè)置不夠科學(xué)完善,個人力量單薄,業(yè)務(wù)保障支持不足等原因。而現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)發(fā)展涉及的社會分工更細(xì),更加強(qiáng)調(diào)人的協(xié)同能力。因此有能力的好的團(tuán)隊才能更好的適應(yīng)現(xiàn)實市場競爭環(huán)境要求。組織目標(biāo)的實現(xiàn)只有依賴于有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊,個人能力也只有在好的團(tuán)隊中能夠產(chǎn)生好的化學(xué)反應(yīng),并實現(xiàn)個體的目標(biāo)與價值。團(tuán)隊是高效組織應(yīng)對官方變化環(huán)境的最佳方法,是更加符合馬斯洛需要層次理論的組織形式。針對傳統(tǒng)“單兵制”營銷機(jī)制的不足,根據(jù)工程項目市場的特點和要求,結(jié)合建材集團(tuán)內(nèi)部的資源與能力,我們對營銷機(jī)制進(jìn)行重新設(shè)計,提出了團(tuán)隊營銷機(jī)制新方案,期望以團(tuán)隊作戰(zhàn)代替單兵作戰(zhàn),由原來單一依靠“單兵”業(yè)務(wù)員與客戶形成點的接觸,變?yōu)閳F(tuán)隊式面的接觸,以增強(qiáng)大客戶突破力度。該團(tuán)隊激勵機(jī)制的基本結(jié)構(gòu)仍是“底薪+福利+業(yè)績提成”,但實質(zhì)內(nèi)容與激勵方式作了改變,其基本思路是:1、導(dǎo)入團(tuán)隊組織形式,明確營銷團(tuán)隊形成有兩個方式。一是根據(jù)某戰(zhàn)略客戶拓展需要組建團(tuán)隊;二是根據(jù)業(yè)務(wù)量形成團(tuán)隊,當(dāng)單個業(yè)務(wù)員的客戶業(yè)務(wù)量達(dá)到一定額度后,須形成“團(tuán)隊制”,以保障服務(wù)的及時、穩(wěn)定和持續(xù)。團(tuán)隊人數(shù)2-3人,團(tuán)隊負(fù)責(zé)人一般由業(yè)務(wù)骨干擔(dān)任,負(fù)責(zé)人有團(tuán)隊隊員選擇權(quán)或推薦權(quán),將“團(tuán)隊制”與“單兵制”相結(jié)合。2、導(dǎo)入團(tuán)隊目標(biāo)體系,明確團(tuán)隊年度考核目標(biāo)由定量與定性目標(biāo)構(gòu)成。定量的目標(biāo)以銷售額為主,定性目標(biāo)以拓展戰(zhàn)略合作客戶數(shù)量為主,依據(jù)業(yè)務(wù)事業(yè)計劃總體要求分解形成,將結(jié)果與過程考核相結(jié)合。3、導(dǎo)入崗位成長方式。對業(yè)務(wù)人員崗位進(jìn)行分級,根據(jù)所承擔(dān)或上年度實現(xiàn)銷售量的不同,將銷售業(yè)務(wù)崗分成業(yè)務(wù)級、主管級、經(jīng)理級、高級經(jīng)理級等不同級別,不同級別的目標(biāo)不同,底薪也不同,從而將原傳統(tǒng)僅以定量物質(zhì)激勵為主的方式完善為物質(zhì)激勵與職業(yè)發(fā)展相結(jié)合。4、導(dǎo)入團(tuán)隊激勵方式。一是為鼓勵形成團(tuán)隊,設(shè)置團(tuán)隊經(jīng)費,以支持團(tuán)隊的成長。重點是鼓勵通過“師傅帶徒弟”的方式,激勵團(tuán)隊負(fù)責(zé)人當(dāng)好師傅,幫助新業(yè)務(wù)人員快速成長;業(yè)績提成按團(tuán)隊計提,由團(tuán)隊按已報備的比例進(jìn)行二次分配;二是加強(qiáng)增量激勵,對超額目標(biāo)量的部分,提高提成系數(shù),增強(qiáng)突破目標(biāo)激勵力度;三是強(qiáng)化風(fēng)險約束,首先設(shè)置銷售毛利率標(biāo)準(zhǔn),對低于標(biāo)準(zhǔn)毛利率銷售的業(yè)務(wù),按相應(yīng)比例降低提成系數(shù);其次設(shè)置應(yīng)收款風(fēng)險抵押金,銷售提成按銷售回款量計提,并在計提的提成部分提取一定比例作為未回款部分的風(fēng)險抵押金;第三設(shè)置退出門檻,團(tuán)隊若兩年不能完成目標(biāo)任務(wù)量的60％將解散做單兵,單兵兩年不能完成目標(biāo)任務(wù)量的60％將淘汰出業(yè)務(wù)隊伍。5、導(dǎo)入團(tuán)隊保障方式。一是業(yè)務(wù)拓展支持,通過在銷售量中設(shè)置一定比例的業(yè)務(wù)公關(guān)提取費用,支持業(yè)務(wù)拓展;二是培訓(xùn)支持,通過完善營銷團(tuán)隊的培訓(xùn)規(guī)劃,對營銷團(tuán)隊建設(shè)進(jìn)行規(guī)范化培訓(xùn);三是品牌宣傳、推介支持,通過展銷會,專題介紹會,論壇等形式,加強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)、品牌的宣傳,支持業(yè)務(wù)拓展;四是后勤服務(wù)支持。優(yōu)化業(yè)務(wù)流程,協(xié)調(diào)組織內(nèi)部資源對團(tuán)隊形成支持,逐步將公司資源向市場前線前移,以提升工程項目拓展的保障力度,讓業(yè)務(wù)團(tuán)隊集中時間和精力拓展新客戶,開辟新市場。

團(tuán)隊營銷機(jī)制試行

目前,團(tuán)隊營銷機(jī)制已經(jīng)在集成服務(wù)前線的業(yè)務(wù)團(tuán)隊中試行運作,我們在試行階段明確幾個原則:1、穩(wěn)定過渡原則。一是要有利保持原有業(yè)務(wù)骨干的穩(wěn)定;二是要有利保持幾個大客戶的穩(wěn)定。2、有的放矢原則。一是目標(biāo)要求細(xì)化分解落實到各業(yè)務(wù)團(tuán)隊及人員;二是依據(jù)目標(biāo)要求確定目標(biāo)客戶、目標(biāo)市場進(jìn)行有針對性的拓展,形成主動出擊的機(jī)制;三是依據(jù)目標(biāo)要求配套的資源與政策有目的傾斜。3、團(tuán)隊作戰(zhàn)原則。一是對外協(xié)調(diào)配合體現(xiàn)集團(tuán)作戰(zhàn)的優(yōu)勢;二是重點客戶團(tuán)隊服務(wù),保證服務(wù)的隊伍穩(wěn)定性與持續(xù)性;三是骨干要有傳幫帶的責(zé)任,保持團(tuán)隊的持續(xù)戰(zhàn)斗力。從試行初步效果來看,執(zhí)行團(tuán)隊營銷機(jī)制的業(yè)務(wù)團(tuán)隊市場突破能力得到一定提升,能夠在實際的業(yè)務(wù)過程中發(fā)揮團(tuán)隊作戰(zhàn)的優(yōu)勢,創(chuàng)新業(yè)務(wù)拓展的方式方法,同時促進(jìn)了新進(jìn)業(yè)務(wù)員的成長,我們將在實踐中進(jìn)一步完善團(tuán)隊營銷機(jī)制,盡快全面推開,以有力保障建材集成業(yè)務(wù)高速發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

作者：申志明單位：廣州建材企業(yè)集團(tuán)有限公司