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一、基本建設(shè)投資預(yù)算管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)

（一）注重立項(xiàng)審批，劃定投資預(yù)算總額，相對(duì)忽視建設(shè)項(xiàng)目子項(xiàng)的投資預(yù)算控制在基本建設(shè)投資過程中，較大程度存在重投資總額管理，輕責(zé)任分解的現(xiàn)象，沒有建立投資控制“各負(fù)其責(zé)”的預(yù)算控制體系。在預(yù)算編制過程中，以項(xiàng)目立項(xiàng)批準(zhǔn)的審批文件為本年度資本性預(yù)算項(xiàng)目的起點(diǎn)，籠統(tǒng)地以此作為整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的資金預(yù)算控制總額，沒有把投資總額分解到土建、安裝、公用工程、環(huán)境工程、專用設(shè)備等各關(guān)鍵子項(xiàng)上，從而導(dǎo)致各項(xiàng)目“吃批復(fù)總額的大鍋飯”，建設(shè)項(xiàng)目要總體臨近尾聲才知道投資總額控制得如何，不能在項(xiàng)目建設(shè)過程中，準(zhǔn)確地識(shí)別和控制投資總額。

（二）注重強(qiáng)調(diào)技術(shù)專業(yè)性，相對(duì)忽視了對(duì)涉及的建設(shè)部門、施工單位、監(jiān)理、設(shè)計(jì)等多個(gè)部門，招標(biāo)、合同、變更、工期等多個(gè)環(huán)節(jié)的預(yù)算管控在建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施中，片面強(qiáng)調(diào)“時(shí)間緊，任務(wù)重”“工期為先”等客觀因素，未嚴(yán)格按照《招標(biāo)投標(biāo)法》及其有關(guān)規(guī)定，對(duì)項(xiàng)目未實(shí)施公開招標(biāo)，而采用議標(biāo)、談判等方式確定施工單位，致使項(xiàng)目投資控制缺乏強(qiáng)有力的法律支撐，為施工單位以調(diào)整工程項(xiàng)目、工程量來增加合同金額，為投資控制留下隱患。工期管理不到位，致使工程建設(shè)周期變長(zhǎng)；疏于對(duì)監(jiān)理公司的管理，對(duì)其確認(rèn)的工程變更沒有實(shí)施有效監(jiān)督，致使工程投資失控；對(duì)施工單位合同職責(zé)、義務(wù)的履行情況缺乏實(shí)時(shí)的過程監(jiān)督，致使工程結(jié)算糾紛，不能有效保護(hù)企業(yè)利益，造成投資失控。

（三）注重建設(shè)工程形象進(jìn)度管理，相對(duì)忽視了利用預(yù)算管理以改進(jìn)建設(shè)項(xiàng)目管理水平和投資控制能力在大型的基本建設(shè)項(xiàng)目中，較通行的做法是成立專項(xiàng)的“工程指揮部”，其由于組建時(shí)間短，加之工程建設(shè)任務(wù)繁重，缺乏完善的、有針對(duì)性的內(nèi)部管理、監(jiān)督體制、機(jī)制，也沒有在建設(shè)過程中去建立、健全、完善的主動(dòng)性、迫切性。參與建設(shè)人員缺乏必要的財(cái)務(wù)管理、預(yù)算控制等知識(shí)儲(chǔ)備，對(duì)工程量與論探討進(jìn)度環(huán)節(jié)不熟悉，不能有效制定分項(xiàng)工程投資預(yù)算，不能對(duì)工程造價(jià)實(shí)施有效控制。

（四）注重項(xiàng)目完工，而相對(duì)忽視了建設(shè)項(xiàng)目的預(yù)算考核普遍存在工程現(xiàn)場(chǎng)完工就是工程項(xiàng)目的結(jié)束的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，整個(gè)基本建設(shè)工程的預(yù)算執(zhí)行情況僅以最終“花了多少錢”來了結(jié)。對(duì)于建設(shè)項(xiàng)目的預(yù)算執(zhí)行情況缺乏正式的、全面的考評(píng)；極少將基本建設(shè)各子項(xiàng)工程的預(yù)算考評(píng)納入到整個(gè)基本建設(shè)工程的預(yù)算管理范疇，從而導(dǎo)致最終投資預(yù)算執(zhí)行情況不佳，而不能對(duì)位找到直接責(zé)任人的現(xiàn)象發(fā)生。

二、如何加強(qiáng)基本建設(shè)投資預(yù)算管理

（一）切實(shí)抓好項(xiàng)目建設(shè)總投資的預(yù)算分解

1.以建設(shè)項(xiàng)目批復(fù)投資總額為綱，以項(xiàng)目可行性研究報(bào)告、經(jīng)批準(zhǔn)的初步設(shè)計(jì)為依據(jù)，組織土建、安裝、公用工程、信息等參建責(zé)任部門，分解投資總額至具體的項(xiàng)目建設(shè)部門，形成“人人頭上有指標(biāo)、單個(gè)子項(xiàng)有預(yù)算”的投資控制體系。

2.合理確定工程建設(shè)項(xiàng)目間接費(fèi)用。根據(jù)《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第4號(hào)－固定資產(chǎn)》第九條：自行建造固定資產(chǎn)的成本，由建造該項(xiàng)資產(chǎn)達(dá)到預(yù)定可使用狀態(tài)前所發(fā)生的必要支出構(gòu)成。故要將建設(shè)參與人員工資、建設(shè)期間的管理支出等建設(shè)成本納入基本建設(shè)項(xiàng)目預(yù)算中。

3.合理預(yù)算“不可預(yù)見費(fèi)”。不可預(yù)見費(fèi)是指考慮建設(shè)期可能發(fā)生的隱蔽工程、不可抗力、設(shè)計(jì)變更、物價(jià)上漲等因素導(dǎo)致的費(fèi)用增加。在分解投資總額時(shí)，合理估計(jì)，留足該項(xiàng)費(fèi)用，為工程進(jìn)度中的投資控制留下余地，同時(shí)也將促進(jìn)施工圖階段的合理設(shè)計(jì)，為建設(shè)全過程的預(yù)算控制水平奠定基礎(chǔ)。

（二）強(qiáng)化項(xiàng)目預(yù)算的過程管控

1.加強(qiáng)建設(shè)項(xiàng)目招標(biāo)管控。建設(shè)項(xiàng)目招標(biāo)方式是確定工程成本（造價(jià)）的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。要將招標(biāo)方式納入預(yù)算管理，按國(guó)家法律、法規(guī)必須公開招標(biāo)的，應(yīng)納入項(xiàng)目預(yù)算，嚴(yán)格執(zhí)行。將投資控制關(guān)口前移，加強(qiáng)對(duì)招標(biāo)控制價(jià)的審核，對(duì)超過項(xiàng)目投資預(yù)算的招標(biāo)不予批準(zhǔn)。

2.加強(qiáng)項(xiàng)目變更管理。依照設(shè)計(jì)圖和中標(biāo)工程量清單，對(duì)發(fā)生的工程變更，特別是涉及工程合同造價(jià)發(fā)生變化的變更，要切實(shí)加強(qiáng)預(yù)算管控，切實(shí)體現(xiàn)“項(xiàng)目預(yù)算”的剛性。對(duì)項(xiàng)目變更，要完善審批程序。對(duì)因工程變更調(diào)整導(dǎo)致超規(guī)模超預(yù)算的，要及時(shí)對(duì)預(yù)算總體執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估，對(duì)未實(shí)施項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工進(jìn)行優(yōu)化，及時(shí)啟動(dòng)“不可預(yù)見費(fèi)”預(yù)算來補(bǔ)充項(xiàng)目支出，嚴(yán)格執(zhí)行“投資可控”的總體原則。

3.加強(qiáng)建設(shè)項(xiàng)目工期管理。建設(shè)工期是可以從建設(shè)速度的角度反映和考核投資效果。在投資預(yù)算中，要在項(xiàng)目的建設(shè)期間內(nèi)，對(duì)各子項(xiàng)的合同工期持續(xù)地進(jìn)行監(jiān)督，納入到預(yù)算管理的體系中，和投資預(yù)算金額同步實(shí)施監(jiān)管，及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目拖延工期的情況，組織預(yù)算責(zé)任部門認(rèn)真分析工期滯后的原因，提出解決措施，對(duì)其造成的后果，尤其是工程成本的支出不利因素進(jìn)行適時(shí)評(píng)估，制定相應(yīng)的措施，避免企業(yè)大量的人力、物力、財(cái)力陷入未完工程中，長(zhǎng)期不能發(fā)揮其經(jīng)濟(jì)效益，造成不應(yīng)有的損失。

4.切實(shí)強(qiáng)化資金預(yù)算管理。加強(qiáng)資金統(tǒng)籌調(diào)度和集中使用，嚴(yán)格按照項(xiàng)目預(yù)算編制資金計(jì)劃，嚴(yán)禁未經(jīng)批準(zhǔn)，變通預(yù)算項(xiàng)目串用、挪用資金。

（三）以投資預(yù)算控制為主線，以過程管理為依托，豐富和完善建設(shè)項(xiàng)目預(yù)算管理考評(píng)體系

1.突破“建設(shè)項(xiàng)目預(yù)算是財(cái)務(wù)部門控制資金支出計(jì)劃”認(rèn)識(shí)的局限性，從項(xiàng)目建設(shè)初始，就建立建設(shè)項(xiàng)目逐一預(yù)算管控的體系，形成投資預(yù)算為主，輔以工程變更、工期管理、合同糾紛等引起投資額度發(fā)生變化的因素納入預(yù)算管理體系，持續(xù)對(duì)單一項(xiàng)目逐年編制預(yù)算，持續(xù)對(duì)單一項(xiàng)目的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤。

2.切實(shí)加強(qiáng)與建設(shè)項(xiàng)目投資相關(guān)的設(shè)計(jì)、監(jiān)理、招標(biāo)等部門之間的協(xié)調(diào)和聯(lián)系。整合投資信息資源，實(shí)現(xiàn)投資共享，積極引導(dǎo)這些單位在“施工圖限額設(shè)計(jì)”“工程現(xiàn)場(chǎng)管控”“招標(biāo)控制價(jià)”等方面發(fā)揮職能，以合同約定方式，共享為建設(shè)單位做好投資管理、控制的成果。及時(shí)解決項(xiàng)目投資運(yùn)行管理中出現(xiàn)的矛盾和問題，相互協(xié)作，形成合力，提高對(duì)建設(shè)項(xiàng)目投資全過程的預(yù)算調(diào)控能力。

3.在竣工驗(yàn)收中加強(qiáng)基本建設(shè)項(xiàng)目預(yù)算管理考評(píng)。通過投資控制指標(biāo)執(zhí)行率，對(duì)建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施過程中的資金管理、合同管理、造價(jià)管理、內(nèi)部控制和投資效益進(jìn)行全面、客觀的評(píng)價(jià)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提出建立、健全建設(shè)項(xiàng)目管理機(jī)制，提高建設(shè)項(xiàng)目投資管控和項(xiàng)目管理水平的意見、建議，促進(jìn)基本建設(shè)項(xiàng)目的規(guī)范運(yùn)行。

作者：趙新剛單位：貴州中煙業(yè)有限責(zé)任公司