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第一篇

1加強(qiáng)全面預(yù)算管理的必要性

就房地產(chǎn)行業(yè)而言，隨著近幾年我國房地產(chǎn)行業(yè)的快速發(fā)展，國家宏觀調(diào)控政策的不斷出臺，企業(yè)間的競爭越來越激烈。就房地產(chǎn)企業(yè)而言，一方面由于土地壟斷和一級土地開發(fā)成本上升的原因，土地成本在近十年來呈現(xiàn)只漲不跌的趨勢；其次，建筑材料、勞動力成本也在不斷上升，尤其是隨著人口“紅利”的逐年消耗，人力成本上升明顯；再次，由于受到國家宏觀調(diào)控政策的影響，房地產(chǎn)企業(yè)上市募集資金受阻，銀行方面收緊了房地產(chǎn)領(lǐng)域貸款，監(jiān)管層加大了對房地產(chǎn)信托貸款監(jiān)管，房地產(chǎn)行業(yè)的有些融資途徑明顯變少，再加之售房銷售緩慢，資金回籠較慢，房地產(chǎn)企業(yè)融資成本大幅上升，尤其是中小房地產(chǎn)企業(yè)通過房地產(chǎn)私募基金和民間高利貸等途徑獲取的資金成本更高；最后，隨著房地產(chǎn)行業(yè)的十年快速發(fā)展，房地產(chǎn)市場發(fā)生了巨大變化，在房價進(jìn)入瓶頸階段的同時，銷售難度加大，營銷費用和管理費用隨之上升。面對房地產(chǎn)行業(yè)競爭日益加劇、行業(yè)成本大幅上升及利潤率下滑的現(xiàn)實，房地產(chǎn)企業(yè)要想生存發(fā)展，必須加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)過程控制，強(qiáng)化成本管理，做好房地產(chǎn)全面預(yù)算管理顯得越來越重要。

2房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的特點

房地產(chǎn)企業(yè)作為典型的項目運作型企業(yè)，項目周期長，資金投入大，除普遍具有的全面預(yù)算管理相關(guān)的特點之外，房地產(chǎn)行業(yè)也有自身所特有的全面預(yù)算管理的特點。普遍特征：①全體性。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)、各個部門機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人，子公司相關(guān)負(fù)責(zé)人以及公司各個崗位上的工作人員都應(yīng)該參與到預(yù)算管理中來。只有企業(yè)的全體員工都能注重并且積極參與預(yù)算管理工作，企業(yè)所制定的預(yù)算方案才能夠很容易被工作人員接受，才能充分發(fā)揮全面預(yù)算管理應(yīng)有的職能。②全面性。預(yù)算管理所包含的內(nèi)容十分全面，包括投資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算以及經(jīng)營預(yù)算三個方面。預(yù)算編制和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營等許多方面都息息相關(guān)，將人財物以及產(chǎn)供銷全部納入預(yù)算范疇；③過程完整性。預(yù)算管理就是對企業(yè)的各種經(jīng)營生產(chǎn)活動的事前、中、后的整個過程進(jìn)行管理。獨特特征：①以現(xiàn)金流預(yù)算為基礎(chǔ)。房地產(chǎn)作為資金密集型行業(yè)，現(xiàn)金流能否健康運轉(zhuǎn)關(guān)系到房地產(chǎn)項目的順利進(jìn)行甚至整個房地產(chǎn)企業(yè)的生存發(fā)展，因此在一定程度上，對房地產(chǎn)企業(yè)來說，現(xiàn)金流的重要性要遠(yuǎn)大于會計利潤的重要性。②以建筑工程的進(jìn)度為節(jié)點。房地產(chǎn)業(yè)的開發(fā)周期相對較長，工程款結(jié)算往往按照工程進(jìn)度節(jié)點定期進(jìn)行結(jié)算，所以，建筑工程的進(jìn)度節(jié)點是房地產(chǎn)企業(yè)年末會計進(jìn)行核算以及檢驗?zāi)甓阮A(yù)算的主要依據(jù)。③以工程項目為關(guān)鍵點。建筑工程項目的成本的內(nèi)容相當(dāng)復(fù)雜，容量很大，房地產(chǎn)企業(yè)的成本估算難以控制的特征直接決定了建筑工程項目預(yù)算的中心地位。

3房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀分析

3.1缺乏全員意識

目前大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為，預(yù)算就是公司財務(wù)部門的任務(wù)，預(yù)算的控制和編制都是由公司的財務(wù)部門所承擔(dān)的責(zé)任，甚至有的企業(yè)還認(rèn)為預(yù)算就是公司的財務(wù)部門對資金支出進(jìn)行控制和計劃，從而導(dǎo)致全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的作用大打折扣。

3.2缺乏完整的全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)

由于房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)品種類繁多，檔次、品質(zhì)高低不一，企業(yè)還沒有形成適用于各種產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)以及預(yù)算定額，預(yù)算的編制具有很大的隨意性，預(yù)算的準(zhǔn)確性受到一定的挑戰(zhàn)。

3.3缺乏合理的編制預(yù)算依據(jù)，編制的預(yù)算實施效果欠佳

目前相當(dāng)多房地產(chǎn)企業(yè)為了縮短工期，邊修改圖紙邊施工，編制預(yù)算依據(jù)不足，論證資料太少，致使設(shè)計概算、圖紙預(yù)算及最后的竣工決算之間差異巨大，大大超過當(dāng)初估計指標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算失去了應(yīng)有的指導(dǎo)意義。

3.4缺少健全的全面預(yù)算管理制度以及體系

現(xiàn)階段，全面預(yù)算管理得到了大部分的房地產(chǎn)行業(yè)的認(rèn)同，在實際的工作中也有具體的相關(guān)操作，但在企業(yè)內(nèi)部沒有形成健全的預(yù)算管理機(jī)制，致使房地產(chǎn)企業(yè)未能實現(xiàn)預(yù)算編制的目標(biāo)，沒能完成預(yù)算的監(jiān)督和核查。

3.5預(yù)算和會計核算分離現(xiàn)象嚴(yán)重

預(yù)算指標(biāo)理論上應(yīng)當(dāng)在會計核算中得到實際的執(zhí)行數(shù)據(jù)，可實際中預(yù)算僅為財務(wù)分析之用，與會計核算脫節(jié)。同時，預(yù)算編制與會計核算在歸集方法上也存在一定差異，導(dǎo)致核算數(shù)據(jù)與預(yù)算實際執(zhí)行情況之間存在一定的偏差，有時不能反應(yīng)預(yù)算執(zhí)行。

3.6缺乏有效的控制與分析機(jī)制

房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算數(shù)據(jù)來源于各個工作部門和相關(guān)市場，數(shù)據(jù)豐富，來源廣泛，企業(yè)缺少相應(yīng)的控制制度，企業(yè)不能按時獲得預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)信息，控制預(yù)算的執(zhí)行有一定的難度，從而就不能及時、全面地進(jìn)行預(yù)算分析。

4優(yōu)化房地產(chǎn)行業(yè)全面預(yù)算管理的解決策略

針對當(dāng)前房地產(chǎn)公司全面預(yù)算管理中存在的一些問題，筆者認(rèn)為，優(yōu)化房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理應(yīng)該從以下幾個方面出發(fā)：

4.1樹立科學(xué)的全面預(yù)算管理理念

①加強(qiáng)全面預(yù)算管理的權(quán)威性。全面預(yù)算管理要求所有的經(jīng)濟(jì)活動都以企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)為中心來開展。一旦將預(yù)算確定，必須要嚴(yán)格執(zhí)行，提高預(yù)算的控制力和約束力。②增強(qiáng)全員意識，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高度支持。房地產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的大力支持、積極參與是全面預(yù)算管理進(jìn)行的重要支撐；全體的工作人員必須統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和觀念，積極參與到預(yù)算的執(zhí)行和編制中來，能夠加強(qiáng)全面預(yù)算管理的施行力度。③強(qiáng)化預(yù)算全過程性、全方位性。預(yù)算實質(zhì)上就是對房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部各個機(jī)構(gòu)、各個部門的種種財務(wù)狀況以及非財務(wù)的資源進(jìn)行統(tǒng)一的分配、考察以及控制，從而使企業(yè)能夠更加有效地協(xié)調(diào)與組織企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，實現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)。

4.2建立健全的全面預(yù)算管理體系和管理制度

①建立健全全面預(yù)算管理體制。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該努力強(qiáng)化全面預(yù)算任務(wù)的組織領(lǐng)導(dǎo)，制定出清楚的預(yù)算管理制度以及每個預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限、工作的協(xié)調(diào)機(jī)制以及授權(quán)批準(zhǔn)步驟。②做好全面預(yù)算的基礎(chǔ)性工作。預(yù)算的基礎(chǔ)性工作包含了原始記錄、定量工作、預(yù)期價格、信息工作、標(biāo)準(zhǔn)化工作、計量工作、員工的教育培訓(xùn)以及規(guī)章制度等方面?；A(chǔ)性工作是完善全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)。③建立標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)我國目前房地行業(yè)的特點、企業(yè)管理模式、產(chǎn)品類型以及定位、經(jīng)驗的積累和分析等，建立一系列完整的房地產(chǎn)開發(fā)費用、成本體系，做好數(shù)據(jù)儲備工作。與此同時，在按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的過程中，要不斷對其進(jìn)行改進(jìn)、修訂和完善，逐漸形成一個符合自身企業(yè)特點的成本、費用的定額標(biāo)準(zhǔn)。④完善預(yù)算管理制度。包括預(yù)算管理的政策、措施、辦法、要求等。針對企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題，完善明確各責(zé)任主體的權(quán)利和責(zé)任、預(yù)算的預(yù)期目標(biāo)及預(yù)算的編制、綜合、復(fù)查、審批、執(zhí)行以及控制等一套完整的全面預(yù)算管理制度。

4.3不斷改善全面預(yù)算管理的工作途徑

①改善全面管理預(yù)算的編制方式。我國的房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算編制方式應(yīng)該由過去的“自上而下”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤白韵露?，自上而下”的多次循環(huán)的過程，形成的預(yù)算結(jié)果，經(jīng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行嚴(yán)格的審批后，逐級向下屬部門下達(dá)并使之執(zhí)行。②完善全面預(yù)算管理的編制方法。目前，房地產(chǎn)項目的開發(fā)周期普遍長度為兩三年之久甚至需要更長的時間，具有很多的不確定因素，預(yù)算的編制既要強(qiáng)調(diào)企業(yè)年度的總預(yù)算，對企業(yè)的年度資金狀況以及財務(wù)狀況進(jìn)行反饋，還要重視房地產(chǎn)項目的預(yù)算，反映房地產(chǎn)項目的整體情況。項目預(yù)算要以年度預(yù)算為主心軸，反之，年度預(yù)算必須能夠反映出房地產(chǎn)項目的預(yù)算執(zhí)行情況以及執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，并使企業(yè)預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)互為關(guān)聯(lián)。③確立科學(xué)的預(yù)算編制所需的周期。由于房地產(chǎn)行業(yè)開發(fā)所需的時間較長，而政策變化的速度較快、具有相當(dāng)多的不確定因素，投入了大量的資金，為確保項目所需資金，企業(yè)的資金預(yù)算在遵循項目預(yù)算編制的同時，應(yīng)按年、季、月甚至按周進(jìn)行資金預(yù)算進(jìn)行編制。④改進(jìn)預(yù)算與會計核算分離現(xiàn)象。在執(zhí)行會計準(zhǔn)則的前提下，房地產(chǎn)企業(yè)設(shè)置二級會計科目時應(yīng)充分考慮預(yù)算歸集、考核的需要進(jìn)行設(shè)置，并且歸集方法做到一致，以便于既為會計核算之用，又為預(yù)算管理之用。

4.4強(qiáng)化預(yù)算預(yù)警管理

①預(yù)算調(diào)整。預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，不得隨意調(diào)整。由于市場變化、國家政策或不可抗力等客觀因素導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行發(fā)生重大差異確需調(diào)整預(yù)算的，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格履行審批程序。②設(shè)置預(yù)算預(yù)警控制的級別和指標(biāo)。從預(yù)算的目標(biāo)和預(yù)算執(zhí)行情況間存在的差異來看，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該設(shè)置預(yù)算預(yù)警指標(biāo)的控制線，進(jìn)行全面的監(jiān)督和控制，并且使之與各個責(zé)任主體的績效掛鉤。③例外管理。對于超出企業(yè)的預(yù)算以及預(yù)算之外的支出成本，要進(jìn)行分析和論證，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算調(diào)整的審批程序，不得隨意增減?？傊?，房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，是企業(yè)管理的重要組成部分。企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況，形成自身所特有的全面預(yù)算管理機(jī)制，從而能夠有效完成房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和資源整合的要求，進(jìn)而提升企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益。

作者：裴振營 單位：東方鼎盛地產(chǎn)發(fā)展有限公司

第二篇

1全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理是基于預(yù)算的一種管理模式，它是將企業(yè)的決策目標(biāo)及資源配置方式以貨幣或其他指標(biāo)的形式加以量化，并實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程進(jìn)行全方位控制的總稱。在執(zhí)行預(yù)算管理的環(huán)境下，企業(yè)圍繞預(yù)算展開一系列管理活動，主要包括預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、調(diào)控及考評五部分。正確把握全面預(yù)算管理的內(nèi)涵。需要從以下四個方面進(jìn)行理解：

（一）全面預(yù)算管理作為一項管理活動，具備管理的五項要素。

（二）全面預(yù)算管理是企業(yè)實施內(nèi)部管理控制的方法和工具。通過對預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制和反饋等一系列活動，對企業(yè)在經(jīng)營范圍內(nèi)實施事前、事中及事后全方位控制，在企業(yè)對內(nèi)管理中發(fā)揮著重要的作用。

（三）全面預(yù)算管理涉及企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的各個方面，是一項全員參與程度高，管理覆蓋范圍廣，綜合性、系統(tǒng)性較強(qiáng)的管理控制活動。

（四）全面預(yù)算管理是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)有效結(jié)合的重要方法和手段。企業(yè)通過實施全面預(yù)算管理不僅可以使用量化工具--預(yù)算，而且通過預(yù)算編制可以將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)分解、細(xì)化，并通過一系列預(yù)算管理活動的施行，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)與具體的行動方案緊密結(jié)合，從而化戰(zhàn)略為行動，確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

2房地產(chǎn)企業(yè)實施全面預(yù)算管理存在的問題

（一）缺乏對預(yù)算管理足夠認(rèn)識及重視

首先，在實行全面預(yù)算管理的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者普遍有一種錯誤認(rèn)知，認(rèn)為預(yù)算管理是財務(wù)部的職責(zé)，其他部門只不過是起到補(bǔ)充、輔助作用。而領(lǐng)導(dǎo)者自身也就在關(guān)鍵控制點上把關(guān)即可。緣于這種認(rèn)識，許多企業(yè)的預(yù)算做得十分簡單。對于預(yù)算的編制還只停留在傳統(tǒng)的財務(wù)預(yù)算上，沒有同銷售部門、工程建設(shè)部門等企業(yè)內(nèi)部部門進(jìn)行掛鉤，編制的結(jié)果缺乏全局性，容易造成數(shù)字編數(shù)字，難以發(fā)揮全面預(yù)算應(yīng)有的作用。其次，目前房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理的編制和執(zhí)行均由各部門的主管負(fù)責(zé)，沒有全員參與，造成員工普遍認(rèn)為預(yù)算管理工作與己無關(guān)，難以得到企業(yè)員工的理解和支持。

（二）全面預(yù)算組織機(jī)構(gòu)不健全

目前雖有一些房地產(chǎn)企業(yè)實施全面預(yù)算管理，但是在企業(yè)內(nèi)部的組織中并未建立相應(yīng)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，即建立全面預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作的協(xié)調(diào)、執(zhí)行和監(jiān)控。將預(yù)算管理工作交由財務(wù)部負(fù)責(zé)，一方面加大財務(wù)部的工作量，另一方面會使預(yù)算工作與其他部門脫離，致使預(yù)算管理不能得到有效實施。

（三）預(yù)算編制內(nèi)容難以保證合理真實

一直以來，房地產(chǎn)行業(yè)就存在沒有圖紙也可先行施工的潛規(guī)則，致使設(shè)計概算與估算指標(biāo)、施工預(yù)算與設(shè)計概算、竣工結(jié)算與施工預(yù)算不相符。由于企業(yè)自身能力較弱，因而無法得到詳細(xì)的預(yù)算數(shù)據(jù)，致使預(yù)算內(nèi)容與實際情況大相徑庭，導(dǎo)致預(yù)算的實施效果不理想。

（四）預(yù)算執(zhí)行缺乏有效監(jiān)控及反饋機(jī)制

一方面，預(yù)算授權(quán)體系不夠規(guī)范。審批權(quán)限高度集中，并沒有進(jìn)行實地分析，僅以管理者的經(jīng)驗判斷，帶著一定的主觀色彩，致使執(zhí)行程序大打折扣；另一方面，有些房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理重編制，輕執(zhí)行。把預(yù)算管理的工作重點放在預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)、預(yù)算的編制和匯總上，而對于預(yù)算的執(zhí)行、監(jiān)控等情況卻很少參與，如每月沒有將預(yù)算實際完成情況和預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分析匯總，形成相應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行報告，供后期參考。此外還有些企業(yè)存在控制力問題，未能做到未雨綢繆，一旦事后出現(xiàn)問題亡羊補(bǔ)牢，為時已晚。

（五）預(yù)算管理考核與激勵機(jī)制不完善

當(dāng)前，很多房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理考核過分依賴財務(wù)指標(biāo)，這使得各部門的責(zé)任人面對考核壓力，在確定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)時，往往采用過分高估費用支出，低估自身業(yè)績能力辦法，以便可以輕松完成預(yù)算指標(biāo)，順利得到激勵報酬。與此同時，在績效考核過程中，會或多或少地參雜了一些個人主觀因素，再加上考核制度設(shè)計上的缺陷、監(jiān)督無門，導(dǎo)致考核結(jié)構(gòu)顯失公平。

3完善房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的建議

結(jié)合全面預(yù)算管理的涵義，并針對現(xiàn)今房地產(chǎn)企業(yè)實施預(yù)算過程中出現(xiàn)的問題，提出以下幾方面的建議以改善房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀。

（一）加強(qiáng)企業(yè)預(yù)算管理觀念

全面預(yù)算是一項全員參與的管理，是一項技術(shù)性很強(qiáng)的系統(tǒng)化管理體系。這樣一種現(xiàn)代化的管理模式，不應(yīng)只有財務(wù)部門來組織，還應(yīng)得到每位員工的認(rèn)同與支持。在企業(yè)內(nèi)推行全面預(yù)算管理的想法除了應(yīng)得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的支持外，還應(yīng)當(dāng)充分調(diào)動全體員工的積極性，通過聘請外部咨詢顧問或內(nèi)部培訓(xùn)等方式進(jìn)行"宣貫"、"造勢"，對全面預(yù)算管理的理念進(jìn)行全面貫徹，使全員都能夠接受全面預(yù)算管理的理念，理解自身與全面預(yù)算的緊密關(guān)系，直接或者間接地參與全面預(yù)算管理的過程，才能真正地實現(xiàn)全員參與，助力于全面預(yù)算管理在企業(yè)中施行。

（二）優(yōu)化企業(yè)預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)

在企業(yè)現(xiàn)有的組織體系中設(shè)立全面預(yù)算管理的日常決策機(jī)構(gòu)--預(yù)算管理委員會，其職責(zé)是在董事會授權(quán)下負(fù)責(zé)預(yù)算管理的重大事項，保證企業(yè)預(yù)算管理科學(xué)、規(guī)范、有序地施行，該委員會成員由董事長、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、工程副總以及各職能部門主管等高級管理人員組成；設(shè)立預(yù)算管理委員會的日常辦事機(jī)構(gòu)--預(yù)算管理辦公室，受預(yù)算管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)并向其報告工作；建立各級預(yù)算責(zé)任主體為預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)。具體為前期部、合同預(yù)算部、工程部、人力資源部、營銷部等。

（三）改進(jìn)預(yù)算編制程序

房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算內(nèi)容可包含經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算。根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)資金投入大、項目周期長、受政策及行業(yè)影響大、以現(xiàn)金流量作為預(yù)算的編制基礎(chǔ)的自身特征，應(yīng)以單個的工程項目為預(yù)算主體，同時也要結(jié)合企業(yè)的整體預(yù)算目標(biāo)。對于預(yù)算編制的方式，建議采用上下結(jié)合的預(yù)算編制流程模式。上下結(jié)合模式可提高員工參與預(yù)算的程度。通過這種參與性預(yù)算編制，使得員工能對預(yù)算的編制提出各種意見和建議，而不是被動接受預(yù)算指標(biāo)。同時員工親自參與預(yù)算編制，使得預(yù)算的目標(biāo)更有可能變成員工個人的目標(biāo)，從而順利完成預(yù)算目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

（四）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行體系

房地產(chǎn)企業(yè)執(zhí)行全面預(yù)算時，應(yīng)當(dāng)經(jīng)過嚴(yán)格的授權(quán)審批流程，依照相關(guān)業(yè)務(wù)流程和各個部門的職責(zé)，建立完善的預(yù)算授權(quán)制度。對于超出授權(quán)范圍內(nèi)的審批，應(yīng)當(dāng)追究有關(guān)責(zé)任人的相關(guān)責(zé)任。為使企業(yè)對整個預(yù)算過程進(jìn)行全方位監(jiān)控，應(yīng)規(guī)定各部門在一定周期內(nèi)編制預(yù)算管理執(zhí)行情況報告書，以便及時的發(fā)現(xiàn)問題解決問題。對于企業(yè)預(yù)算執(zhí)行中由于國家相關(guān)政策、市場環(huán)境、自身經(jīng)營狀況發(fā)生無法預(yù)計的變化導(dǎo)致企業(yè)采取措施后仍無法避免重大預(yù)算偏差出現(xiàn)時，應(yīng)對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，以便預(yù)算的制定與企業(yè)的經(jīng)營狀況相符。

（五）健全預(yù)算考核與激勵體系

首先要明確預(yù)算考核的對象、內(nèi)容及方法。對于不同部門的考核內(nèi)容和考核方式也應(yīng)當(dāng)有所不同。其次還要對預(yù)算編制和執(zhí)行結(jié)果也要進(jìn)行相應(yīng)的考核。設(shè)立預(yù)算管理輔助指標(biāo)，對預(yù)算管理的編制與執(zhí)行情況進(jìn)行事后評價和考核。最后房地產(chǎn)企業(yè)建立獎懲激勵機(jī)制時要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對于按時完成預(yù)算目標(biāo)的部門和個人應(yīng)及時獎勵，對于違反企業(yè)預(yù)算原則的部門及個人也要及時地進(jìn)行相應(yīng)懲罰，以儆效尤，防止此類不良行為再次發(fā)生。通過有效的獎懲機(jī)制調(diào)動各個部門及人員的積極性，使預(yù)算管理與部門、個人切身利益相聯(lián)系，保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，從而推動企業(yè)的健康發(fā)展。

4結(jié)論

全面預(yù)算管理是企業(yè)實施戰(zhàn)略目標(biāo)和動態(tài)控制的方法和手段，是兼具控制、激勵、評價等功能為一體的管理機(jī)制。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的經(jīng)營狀況，建立完善的預(yù)算管理體系，這樣可有效地提升企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力、資源整合能力以及防范風(fēng)險能力，在激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢、持續(xù)發(fā)展。

作者：謝雪 梁運吉 單位：哈爾濱商業(yè)大學(xué)會計學(xué)院