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摘要：文章闡述了戰(zhàn)略導向型預算相關理論，分析了郵政企業(yè)推行戰(zhàn)略導向型預算的必要性，并從構建管理體系、明確實施路徑和關注重點難點等方面探討了郵政企業(yè)構建戰(zhàn)略導向型預算管理體系的策略。

關鍵詞：戰(zhàn)略導向；預算體系；目標；資源；編制；管理

在《論持久戰(zhàn)》中曾引用《禮記•中庸》中的“凡事豫（預）則立，不豫（預）則廢”來表述沒有事先的計劃和準備，就不能獲得戰(zhàn)爭的勝利。企業(yè)經(jīng)營發(fā)展也是一場戰(zhàn)爭，預就是預算，要確保戰(zhàn)略落地、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，必須從源頭抓起，用發(fā)展的理念和戰(zhàn)略的眼光設計預算管理思路和體系。郵政企業(yè)目前的預算管理體系側(cè)重于對財務指標的預算和控制，在競爭日趨激烈、市場瞬息萬變的形勢下，這種預算體系難以實現(xiàn)企業(yè)長期的戰(zhàn)略愿景。郵政企業(yè)應該從戰(zhàn)略的角度重新審視預算管理，構筑完善的戰(zhàn)略導向型預算管理體系，推行責權利相結(jié)合的預算管理體制，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略有效貫徹、資源合理配置、經(jīng)營持續(xù)發(fā)展和價值穩(wěn)步增長。

1戰(zhàn)略導向型預算相關理論

戰(zhàn)略導向型預算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為先導，以企業(yè)經(jīng)營行為為基礎，通過預算實現(xiàn)有限經(jīng)濟資源的有效分配，量化企業(yè)經(jīng)營目標，落實企業(yè)各責任中心職責，維護企業(yè)日常經(jīng)營運作的一種管理模式。與傳統(tǒng)的預算管理模式相比，戰(zhàn)略導向型預算管理具有以下特點。

1.1以戰(zhàn)略為導向

戰(zhàn)略導向型預算管理著眼于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，將企業(yè)的管理理念、管理目標和整體作戰(zhàn)方案進行具體化，使戰(zhàn)略目標得到更好的實施，有效解決短期、局部利益最大化等問題，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢,把握企業(yè)發(fā)展方向。

1.2資源共享協(xié)同

戰(zhàn)略導向型預算管理著眼于企業(yè)整體，統(tǒng)籌企業(yè)所有資源，通過資源配置的共享協(xié)同，體現(xiàn)戰(zhàn)略的重點和戰(zhàn)略方向，提高資源的使用效益，提升企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)發(fā)展的核心動力。

1.3管理體系外向

戰(zhàn)略導向型預算管理，通過預算目標量化分解戰(zhàn)略目標，從而將預算管理關注和反映的內(nèi)容，由僅關注自身內(nèi)部的預算指標，轉(zhuǎn)向既關心內(nèi)部指標，同時關注企業(yè)外部發(fā)展環(huán)境的變化，關注市場變化，拓展預算管理的外延，使預算管理體系更加完善。

1.4信息化程度高

實現(xiàn)預算與戰(zhàn)略目標及戰(zhàn)略執(zhí)行情況對接，需要強大的數(shù)據(jù)支撐。動態(tài)收集、整理和分析戰(zhàn)略執(zhí)行與預算管理情況的數(shù)據(jù)網(wǎng)絡，是戰(zhàn)略導向型預算管理的基礎，因此戰(zhàn)略導向型預算管理的信息化程度較高。

2郵政企業(yè)推行戰(zhàn)略導向型預算的必要性

2.1傳統(tǒng)預算管理方式存在明顯不足

長期以來，郵政企業(yè)預算采用基數(shù)加增長的增量預算模式。預算決策在預算基數(shù)的基礎上調(diào)整，即每年的預算決策都是在上一預算年度的基礎上調(diào)整一定的數(shù)額，預算基數(shù)的形成和預算增量的決定都主要依賴上一年度的基數(shù)以及部門間的協(xié)調(diào),這就造成了管理中的一些問題。

2.1.1預算目標導向不明確

由于缺乏戰(zhàn)略性指導，預算指標只是簡單地層層分解傳遞，忽視發(fā)展規(guī)劃與年度預算的銜接，不夠重視內(nèi)外部經(jīng)濟因素的影響，各責任部門無法看到自身行為對企業(yè)目標的作用與影響，易導致短期行為。

2.1.2預算管理機構不健全

預算管理面向企業(yè)所有資源，需要企業(yè)多種職能部門合作來完成。傳統(tǒng)預算管理由總經(jīng)理做出決策，預算編制、分析和執(zhí)行控制由財務部門負責，其他部門對預算的參與度不高。

2.1.3預算編制方法不科學

傳統(tǒng)的預算編制是在往年完成指標的基礎上，根據(jù)企業(yè)當前財務狀況和發(fā)展計劃，核定增長率進行編制。這種方法建立在往年指標都是合理的假定上，不考慮經(jīng)營發(fā)展中的變化和實際情況，預算與企業(yè)的實際脫節(jié)，導致發(fā)展不平衡的問題日益突出，企業(yè)利潤難以真實反映經(jīng)營績效。

2.1.4預算執(zhí)行控制不到位

預算下達后只關注指標完成情況，對執(zhí)行過程的數(shù)據(jù)沒有及時準確地收集、整理、傳遞和分析，對預算執(zhí)行偏差等情況缺乏監(jiān)控，預算約束作用無法有效發(fā)揮，且容易造成絕對指標上漲，實質(zhì)經(jīng)營質(zhì)量下滑，影響企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

2.2內(nèi)外部形勢對預算管理提出新要求

激烈競爭的市場經(jīng)濟環(huán)境和我國經(jīng)濟發(fā)展進入新時代的客觀實際，使側(cè)重于對財務目標預算和控制的傳統(tǒng)預算管理，難以有效推動企業(yè)集團實現(xiàn)長期發(fā)展。因此，從戰(zhàn)略的角度重新審視預算管理，構建完善的戰(zhàn)略導向型預算管理體系，有助于確立長遠競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)價值增長。

2.2.1適應經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)要求以戰(zhàn)略引領預算

當前，我國經(jīng)濟由高速增長轉(zhuǎn)為中高速增長，由注重發(fā)展速度和經(jīng)濟總量轉(zhuǎn)為強調(diào)優(yōu)化結(jié)構和實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。作為老牌國有企業(yè)，郵政企業(yè)應轉(zhuǎn)變以往相對粗放的管理方式，推行戰(zhàn)略導向型管控，從而實現(xiàn)轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構、增效益，這樣才能樹立競爭意識、增強競爭優(yōu)勢、把握企業(yè)發(fā)展方向，確保中國郵政立于不敗之地。

2.2.2推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展需要以戰(zhàn)略引領預算

近年來，金融板塊受經(jīng)濟下行壓力、利率市場化、金融脫媒和互聯(lián)網(wǎng)金融等影響，增速放緩；郵務板塊要加快移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等新技術的應用；寄遞板塊通過包裹快遞業(yè)務改革激發(fā)了活力，但與快遞行業(yè)量收超過50%的增速相比，還有較大差距。面對這些挑戰(zhàn)和機遇，預算必須緊密結(jié)合戰(zhàn)略，分板塊實施差異化預算管理，推動事業(yè)部制布局，協(xié)調(diào)好中長期戰(zhàn)略目標與短期經(jīng)營指標，促進各板塊協(xié)同發(fā)展，推動郵政企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

2.3相關改革已為推行戰(zhàn)略導向型預算做好鋪墊

2.3.1推進ERP系統(tǒng)建設

ERP系統(tǒng)上線，集成業(yè)務生產(chǎn)系統(tǒng)和管理系統(tǒng)，實現(xiàn)基礎數(shù)據(jù)、動態(tài)經(jīng)營數(shù)據(jù)的自動采集，大大節(jié)約了數(shù)據(jù)整理核對的時間和精力，減少了歷史因素和人為調(diào)整的干擾，提高了數(shù)據(jù)的準確性、合理性，成為預算管理一項有力的管理工具，為推進戰(zhàn)略導向型預算提供了技術支撐。

2.3.2推廣財務標桿管理

2014年開始，中國郵政集團公司（以下簡稱“集團公司”）在全國推廣財務標桿管理工作，區(qū)分東、中、西部區(qū)域按季通報成本費用標桿和財務綜合評價指標情況，引導基層企業(yè)優(yōu)化資源配置、合理控制成本，提升企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量與運行效益。此外，網(wǎng)間結(jié)算價格的日趨合理、普遍服務補貼政策的不斷完善，都倒逼基層部門轉(zhuǎn)變管理理念，優(yōu)化管理流程，提高管理水平。

2.3.3實施成本費用零基預算

2017年，集團公司完善業(yè)務驅(qū)動型預算模型和成本費用定額標桿體系，健全零基預算管理制度，建立標桿動態(tài)管理機制，全面實施成本費用零基預算管理。集團公司人力資源部也配套改革工效掛鉤辦法，實施彈性人工成本管控，將來也要逐步實行零基預算。這些改革都為推廣系統(tǒng)的戰(zhàn)略導向型預算奠定了基礎。

3郵政企業(yè)戰(zhàn)略導向型預算管理構想

一個管理規(guī)范的企業(yè)，頂層設計要有清晰的戰(zhàn)略理念，用一套戰(zhàn)略目標清晰的預算管理體系引導各級郵政企業(yè)的經(jīng)營行為，同時有明確的實施路徑，在執(zhí)行過程中不斷提高企業(yè)的運營管理水平，并突出重點難點，逐步將管理流程化、規(guī)范化，形成良性循環(huán)。

3.1構建管理體系

3.1.1組織管理體系

戰(zhàn)略導向型預算組織管理體系包含預算管理組織和預算執(zhí)行組織兩個層面，預算管理組織是決策機構，負責制定政策、完善制度，確保預算編制符合企業(yè)戰(zhàn)略、預算執(zhí)行得到有效控制，并對預算實施結(jié)果給予公正客觀的評價，同時解決企業(yè)預算管理在實施過程中發(fā)生的沖突和問題。執(zhí)行組織是企業(yè)內(nèi)部預算的具體執(zhí)行單位，包括各級投資中心、利潤中心、收入中心、成本費用中心等，執(zhí)行組織應根據(jù)企業(yè)預算管理組織制定的預算管理制度和預算目標嚴格執(zhí)行，以期達到預算目標。

3.1.2制度管理體系

3.1.2.1長期戰(zhàn)略大循環(huán)體系

在郵政發(fā)展的重大轉(zhuǎn)型期，面對挑戰(zhàn)和機遇，預算必須緊密結(jié)合戰(zhàn)略，分板塊實施差異化預算管理，推動事業(yè)部制布局，協(xié)調(diào)好中長期戰(zhàn)略目標與短期經(jīng)營指標。要建立完善目標修訂制度，在戰(zhàn)略目標的指引下持續(xù)跟蹤修正短期經(jīng)營指標，才能確保“一體兩翼”經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的落地，才能加快轉(zhuǎn)型升級步伐，促進各板塊協(xié)同發(fā)展。

3.1.2.2預算當期小循環(huán)體系

在預算的短周期內(nèi)，根據(jù)年度預算目標，開展預算編制、執(zhí)行、調(diào)控和預算考評，見圖2。

3.1.2.3指標體系

由于郵政企業(yè)在公司治理、戰(zhàn)略目標、社會貢獻等方面具有與其他企業(yè)不同的要求和責任，預算指標的確定更為復雜。郵政企業(yè)預算指標體系應包括經(jīng)營預算、成本費用預算、投資預算、資金預算和財務報表預算。通過這些指標體系，合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，監(jiān)控戰(zhàn)略目標實施進度，控制費用支出，并預測現(xiàn)金流量和利潤，最終實現(xiàn)對公司業(yè)務流、資金流、信息流、人力資源的整合與分配。

3.1.3技術支撐體系

ERP系統(tǒng)是企業(yè)資源計劃的簡稱，集先進管理思想和信息技術于一身，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段之一。它能集成企業(yè)經(jīng)營、財務等各方面的信息，從而實現(xiàn)對企業(yè)全過程控制。戰(zhàn)略導向型預算管理需要掌控企業(yè)各方面的數(shù)據(jù)、監(jiān)控全方位流程，ERP系統(tǒng)可以全面滿足戰(zhàn)略導向型預算管理的要求，二者能夠?qū)崿F(xiàn)完美的融合。

3.2明確實施路徑

3.2.1預算編制

為提高戰(zhàn)略導向型預算編制的合理性和準確性，預算編制要采取上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的方式將預算目標責任逐級細化，要將資源配置到各個專業(yè)及重點產(chǎn)品，實現(xiàn)資源與業(yè)務的全面對接。第一階段：內(nèi)外部信息收集及分析。包括外界市場及環(huán)境的信息收集和分析、內(nèi)部的資源能力分析。第二階段：科學預測。根據(jù)所收集的信息對市場需求、經(jīng)營能力、采購價格、成本控制進行預測，尤其是創(chuàng)造新的經(jīng)營模式、開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場、發(fā)展新能力等面向企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略行動方案所進行的資源預測。第三階段：提出運營計劃。相關職能部室根據(jù)年度目標制定的具體經(jīng)營計劃、投資計劃、人員計劃、采購計劃以及成本費用標桿體系等。第四階段：形成戰(zhàn)略導向預算方案。在分析、預測、計劃的基礎上，對運營計劃作進一步修正和價值量化，形成預算表。預算表要能平衡全局與局部的關系，平衡當前利益與長遠利益的關系。在預算編制的過程中，還要在集團公司、省、市三個層面突出不同的定位：集團公司層面負責將戰(zhàn)略目標分解落地為中短期經(jīng)營目標，并對所需資源配置進行頂層設計，重視前瞻性和戰(zhàn)略性；省公司層面負責分析、整合、聚集內(nèi)外部資源，結(jié)合集團公司既定戰(zhàn)略方向，根據(jù)地域經(jīng)濟特色，探索差異化經(jīng)營策略；市公司層面主要是根據(jù)省公司配置的資源，結(jié)合自身實際，進行全區(qū)的資源配置和執(zhí)行。實行精準定位后，預算編制就成為一根指揮棒，指明企業(yè)前進的方向。

3.2.2執(zhí)行控制

預算編制按照“經(jīng)濟事項”下達預算目標后，要按橫向到邊、縱向到底的要求形成全方位的預算執(zhí)行控制體系，并采取多維度的預算控制策略，以建立預算執(zhí)行監(jiān)控和分析制度，確保完成預算目標?？刂撇呗杂煽刂浦黧w、控制對象、控制周期、預警方式、控制方式五個要素組成，將預算機構作為控制主體，預算科目作為控制對象，從控制周期、預警方式、控制方式三個維度配置控制策略。預算控制周期要支持按月、季、年進行靈活設置，預警方式可針對每個控制對象設置是否預警，即通過多維度組合實現(xiàn)靈活的預算控制功能。預算執(zhí)行過程管控是一個環(huán)環(huán)相扣的過程，不能僅強調(diào)其中某個環(huán)節(jié)，只有實行全程監(jiān)管，才能完善管理流程，實現(xiàn)最終目標。各單位要結(jié)合成本費用標桿體系，強化對標管理，主動尋找日常經(jīng)營管理中的薄弱環(huán)節(jié)，優(yōu)化成本結(jié)構，在立標、對標、達標、創(chuàng)標這一動態(tài)過程中，持續(xù)提高經(jīng)營發(fā)展效益。

3.2.3考核激勵

考核激勵體系主要包括四方面內(nèi)容：一是具體考核內(nèi)容，包括考核指標及權數(shù)，要有指標及權數(shù)具體描述；二是預算差異率和預算完成度，指的是預算實際完成與目標的對比及分析；三是獎懲標準，要有明確的量化標準，一目了然；四是具體獎懲內(nèi)容，讓執(zhí)行單位知道預算目標完成好壞的直接后果?？己思顧C制要堅持公平原則?？己思钪贫葢獜V泛征求各級部門意見，制度確定后要予以公開并嚴格按制度執(zhí)行?？己思钜惨苊庵徊捎靡环N考核或激勵方式，應充分考慮執(zhí)行單位差異，實行多層次、多重性的考核激勵相結(jié)合的方式。這樣才能最大限度地調(diào)動積極性，在完成最小單元預算目標的基礎上形成合力，推動戰(zhàn)略落地。各執(zhí)行單位在考核中最關注的應該是和員工收入息息相關的工資總額激勵政策，要在落實集團公司彈性人工成本管控的基礎上，用積極的薪酬激勵政策調(diào)動基層企業(yè)增收創(chuàng)收的積極性。薪酬激勵政策要考慮正向激勵和長效激勵兩個方面，讓基層知道努力的方向，明白努力的途徑，清楚努力的結(jié)果。

3.3突出重點難點

集團公司是一個管理幅度大、業(yè)務種類多、各類業(yè)務發(fā)展階段差異大的大型國有控股集團，管理環(huán)境較一般企業(yè)集團更為復雜。在推進戰(zhàn)略導向型預算管理時，一定要突出重點難點，抓核心矛盾。

3.3.1基礎數(shù)據(jù)采集準確性問題

目前ERP系統(tǒng)未完全實現(xiàn)與其他所有外圍業(yè)務系統(tǒng)的集成而自動采集數(shù)據(jù)，在人工采集過程中因理解不同，可能會出現(xiàn)偏差，采集完成后也無法通過系統(tǒng)進行校驗。整個預算指標體系涉及面廣、種類多，所涉及的基礎資料非常復雜，各項基礎資料數(shù)據(jù)掌握在不同的歸口管理部門手中，預算編制部門對數(shù)據(jù)真實性和準確性缺乏鑒別手段，也缺少充分的分析論證材料。覆蓋郵政企業(yè)運轉(zhuǎn)全員全過程全環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略導向型預算對基礎數(shù)據(jù)的依賴性較高。一是需要所有預算單位之間數(shù)據(jù)橫向比較分析的常態(tài)化、透明化；二是需要集團公司相關部門分析基礎數(shù)據(jù)合理性，研究確定人員、資產(chǎn)等配置標準。

3.3.2部門之間協(xié)作性問題

實行戰(zhàn)略導向型預算管理，需要調(diào)動大量人力，不同部門人員共同參與。要避免本位主義、缺乏大局觀的現(xiàn)象。一是要從思想源頭上重視起來，管理層積極參與進來；二是必須做好職責描述，明確分工，同時將最終的績效考核機制執(zhí)行到位；三是要繼續(xù)優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制制度，通過制度管人、管事、管費用。

3.3.3標桿導向設置科學性問題

戰(zhàn)略導向型預算是一種業(yè)務事項驅(qū)動預算，是以業(yè)務收入還是以業(yè)務毛利作為發(fā)展的第一驅(qū)動進行標桿設計需謹慎考慮。隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，傳統(tǒng)郵務類業(yè)務受到較大沖擊。以函件業(yè)務為例，當前不斷開發(fā)的封片媒體、封片商品、互聯(lián)網(wǎng)廣告業(yè)務、戶外廣告、社區(qū)廣場舞等業(yè)務，整體毛利率較低，如果拓展，一是對當年的利潤完成有影響，二是可能會成為次年利潤計算的基數(shù)。建議對于有些業(yè)務結(jié)構比較復雜、市場開拓力度大的專業(yè)或產(chǎn)品以毛利作為驅(qū)動因素進行標桿設計，這樣可能更符合現(xiàn)今的市場環(huán)境，促進業(yè)務向多樣化經(jīng)營方向發(fā)展，提高市場占有份額。

4結(jié)語

預算管理是企業(yè)的一項重要工作。在郵政發(fā)展的重大轉(zhuǎn)型期，只要立足實踐與創(chuàng)新，以戰(zhàn)略為先導，構建戰(zhàn)略導向型預算管理體系，就可以優(yōu)化資源配置，提升核心競爭力，提高發(fā)展質(zhì)量與效益，穩(wěn)步實現(xiàn)業(yè)務結(jié)構調(diào)整和發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，從而實現(xiàn)“一體兩翼”戰(zhàn)略落地和科學發(fā)展。讓大家行動起來，找準著力點，抓住關鍵點，為做強做優(yōu)做大中國郵政、建成世界一流郵政企業(yè)努力奮斗。

參考文獻

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3李瀠進.構建戰(zhàn)略導向型預算管理體系.現(xiàn)代企業(yè)，2008，6

作者:徐興栩 魏俊英 單位:中國郵政集團公司江蘇省分公司 石家莊郵電職業(yè)技術學院