優(yōu)化機場公司預算管理問題研究
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［摘要］業(yè)財融合改變了以往企業(yè)對財務(wù)和業(yè)務(wù)的管理方式，為企業(yè)內(nèi)部管理提供了強有力的價值信息支撐。而基于業(yè)財融合實施全面預算管理將更有利于促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，有利于企業(yè)合理配置資源，有利于企業(yè)內(nèi)部各個部門和部門與經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項形成有效協(xié)同和連接。業(yè)財融合的預算管理作為重要的財務(wù)控制手段，在企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮著越來越重要的作用。文章分析業(yè)財融合背景下，M機場公司預算管理現(xiàn)狀，研究其存在的問題，找出問題產(chǎn)生的原因，并探討了預算管理優(yōu)化路徑。
1緒論
“十二五”時期M機場公司保持了兩位數(shù)的快速增長，進入“十三五”時期后，隨著全國經(jīng)濟下行壓力，運輸生產(chǎn)增速呈現(xiàn)放緩態(tài)勢，直接影響了機場公司主營業(yè)務(wù)收入的增長。在當前民航業(yè)“控總量、調(diào)結(jié)構(gòu)”的大背景下，運輸生產(chǎn)及收入增速放緩已成為新常態(tài)。新常態(tài)下要謀求持續(xù)發(fā)展，就需要轉(zhuǎn)變思想，轉(zhuǎn)變管理方式，更多地尋求內(nèi)生動力，向管理要效益。隨著增速放緩，M機場公司內(nèi)部也出現(xiàn)了一些問題，如主要成本費用如維修費和業(yè)務(wù)費并沒有因業(yè)務(wù)量減少而減少;管理成本居高不下;每年部門預算調(diào)整較多;部門之間缺少有效溝通，協(xié)調(diào)聯(lián)動不夠，存在“信息孤島”現(xiàn)象;各部門更多注重業(yè)績指標，而忽略業(yè)務(wù)發(fā)生的合理性、經(jīng)濟性等因素。這些問題影響了企業(yè)良性發(fā)展。
2M機場公司預算管理現(xiàn)狀
2.1對預算管理的認識不足，缺乏有效溝通
許多部門并未認識到預算的編制其實是各個部門相互配合，相互進行信息溝通、交換、確認和整合的過程，也沒有認識到預算是集業(yè)務(wù)預算、財務(wù)預算、投資預算、現(xiàn)金預算于一體的綜合預算體系，涵蓋了生產(chǎn)、采購、投資及財務(wù)等企業(yè)全業(yè)務(wù)內(nèi)容。由于財務(wù)預算還涉及對未來經(jīng)營業(yè)務(wù)的預測和判斷，而許多部門負責人只關(guān)心本部門業(yè)務(wù)，對企業(yè)整體經(jīng)營狀況的認識沒有達到公司戰(zhàn)略高度而存在片面性。同時財務(wù)部門有關(guān)財務(wù)指標的含義和意義、計算口徑、數(shù)據(jù)的形成過程方面沒有向業(yè)務(wù)部門提供明確的解釋或者進行系統(tǒng)培訓等，導致業(yè)務(wù)部門預算編制質(zhì)量不高，預算結(jié)果準確性差。
2.2預算編制方法缺乏有效應(yīng)用，預算與發(fā)展目標脫離
雖然相關(guān)制度中列出了預算編制的諸多方法，但預算編制過程中與實際結(jié)合運用的很少。很多成本費用預算標準的確定比較簡單粗放，沒有將管理會計中的預算編制方法靈活運用，預算沒有很好地反映經(jīng)營活動實際，從而導致財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門信息不對稱，存在預算與公司發(fā)展目標脫離的情況。存在上述問題的原因，一方面，財務(wù)對業(yè)務(wù)的研究和了解不完整、不深入、不具體。以“辦公費”為例，對各部門辦公費預算只有一個總體的增長幅度的控制，對現(xiàn)有歷史數(shù)據(jù)的合理性，在業(yè)務(wù)層面沒有進行分析后確定，導致預算未能滿足實際業(yè)務(wù)的需求，預算方案不科學、不實際;另一方面，業(yè)務(wù)部門在滿足其基本要求的前提下，不從實際需求出發(fā)進行調(diào)減，為下一年度部門預算的增長留出空間，出現(xiàn)年底集中報賬用完全年預算，出現(xiàn)資源浪費的情況。
2.3預算控制剛性不足，預算考核的科學性也不夠
預算執(zhí)行過程中，由于執(zhí)行單位不嚴格按照年初計劃實施預算，經(jīng)常出現(xiàn)執(zhí)行延后、實施不足或超預算情況，全面預算執(zhí)行的剛性不足，特別是執(zhí)行和分析的閉環(huán)管理不到位，預算執(zhí)行的計劃性和組織性不高。年中，許多執(zhí)行單位往往進行多項成本費用的多次調(diào)整，預算調(diào)整程序不嚴，工作反反復復，沒有有效發(fā)揮預算控制作用，預算失去嚴肅性，造成預算結(jié)果嚴重偏離編制的預算，預算目標難以實現(xiàn)。同時，機場公司雖然建立了預算考核激勵機制，但并沒有達到預期的效果。
3業(yè)財融合的必要性
3.1業(yè)財融合是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的需要
企業(yè)要實現(xiàn)價值增值或者盈利的戰(zhàn)略目標，一定要通過業(yè)務(wù)循環(huán)和管理循環(huán)來實現(xiàn)。企業(yè)的增值能力是通過一系列業(yè)務(wù)過程來體現(xiàn)的，如果財務(wù)管理和業(yè)務(wù)工作沒有緊密的聯(lián)系，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的各個生產(chǎn)要素以及業(yè)務(wù)前端的重要信息就無法及時、準確、有效地反映到財務(wù)部門，無法確保財務(wù)核算的真實性、準確性和完整性，那么就無法最優(yōu)配置和高效利用企業(yè)的有限資源，從而無法有力推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
3.2業(yè)財融合是有效控制企業(yè)風險的需要
隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大，其經(jīng)營風險也會增加。而業(yè)財融合管理模式不僅是對財務(wù)風險管理進行監(jiān)督與防范，還會從生產(chǎn)經(jīng)營和業(yè)務(wù)活動方面入手，如企業(yè)的投融資、采購、合同、生產(chǎn)以及銷售活動等，監(jiān)督和防范經(jīng)營風險。同時，建立在業(yè)務(wù)上的財務(wù)數(shù)據(jù)分析能夠全面地反映企業(yè)經(jīng)營管理方面存在的各種問題，預警其風險，并成為降低企業(yè)風險的重要工作。
3.3業(yè)財融合是實施精細化核算的需要
以往企業(yè)在進行財務(wù)管理過程中，財務(wù)只反映經(jīng)營成果、資產(chǎn)狀況和現(xiàn)金流等靜態(tài)數(shù)據(jù)，主要管理財務(wù)核算以及監(jiān)督各項財務(wù)收支活動等內(nèi)容，難以從整體上精細反映企業(yè)運營情況。業(yè)務(wù)部門在運營中產(chǎn)生的在業(yè)務(wù)系統(tǒng)或者紙質(zhì)存檔的大量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，則無法得到有效利用和分析。業(yè)財融合可以通過實時傳遞財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)，在預算管理或者其他相關(guān)管理系統(tǒng)中進行整合和分析，通過共享數(shù)據(jù)，為企業(yè)決策提供支持，從而滿足當今企業(yè)管理向精細化、多元化發(fā)展的現(xiàn)實要求。
4業(yè)財融合視角下加強預算管理措施
4.1形成業(yè)務(wù)引領(lǐng)的、全員參與的預算編制體系
4.1.1以業(yè)務(wù)為引領(lǐng)，實施“全口徑預算”
業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)預算數(shù)據(jù)是財務(wù)部門預算編制的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，通過統(tǒng)籌編制生產(chǎn)任務(wù)、收入、成本、資金、資產(chǎn)和人員等全部資源預算，實現(xiàn)“業(yè)務(wù)到財務(wù)”的數(shù)據(jù)貫通，執(zhí)行全口徑預算，建立包含各部門各業(yè)務(wù)板塊的全流程預算編制體系。
4.1.2從各部門最小單元班組發(fā)起預算編制，突出全員責任目標精細管理
例如旅客吞吐量、運輸起降架次等運輸生產(chǎn)業(yè)務(wù)預算要基于指揮部門和市場部門航班計劃、預計客座率等指標進行預測，成本費用預算要基于班組提出運營業(yè)務(wù)事項需求，在此基礎(chǔ)上各職能部門和業(yè)務(wù)保障部門通過認證梳理和測算業(yè)務(wù)對應(yīng)的各項成本費用數(shù)據(jù)。
4.2強化預算執(zhí)行控制，注重預算執(zhí)行分析
4.2.1加強預算分解，形成立體預算控制體系
年度各項預算目標細化分解到月度，為預算過程控制提供依據(jù)，提高預算執(zhí)行和分析的針對性。各部門自主制定列支計劃，預算管理部門和公司層面對其進項進度進行監(jiān)控，提升部門自我管理能力，確保預算按計劃、有組織、有序得到實施，促進形成自控、他控和互控的預算管控體系。
4.2.2將預算執(zhí)行分析作為預算管控的重點
建立預警分析機制，通過運用管理會計方法，對異常指標進行預警，基于業(yè)財融合的需要，預算分析不僅關(guān)注財務(wù)數(shù)據(jù)和宏觀業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，更應(yīng)深入挖掘數(shù)據(jù)背后的經(jīng)營業(yè)務(wù)實質(zhì)，找出預算偏差的影響因素，確認責任部門，分析原因，提出解決措施并在月度經(jīng)營分析會跟蹤處理結(jié)果，為管理層決策提供動態(tài)管理支持。
4.3建立預算評價體系，完善預算考核機制
4.3.1建立預算評價體系
一是評價指標應(yīng)包括過程指標和結(jié)果指標。過程評價指標主要包括預算編制質(zhì)量和預算調(diào)整比率;結(jié)果評價指標主要包括收入、重點成本費用、利潤等關(guān)鍵指標預算完成率。二是預算評價結(jié)果與預算績效考核獎懲掛鉤，充分調(diào)動各部門加強預算管理工作的積極性。三是加強對標管理。全面建立縱向和橫向指標對標比對庫。各部門通過進行縱向年度比較，可以了解自身的優(yōu)缺點;部門之間通過進行橫向比較，可以了解部門間預算管理水平的差距，從而不斷促進各部門取長補短、樹立標桿、不斷改進預算管理水平，提高資金使用效益。
4.3.2實施預算逐層考核，戰(zhàn)略目標深入人心
考核要延伸到公司組織的神經(jīng)末端，預算考核要與員工個人績效掛鉤。建立從公司領(lǐng)導層到基層員工的逐層預算績效考核體系，通過預算指標的分解，將戰(zhàn)略目標滲透到各部門、各科室及崗位。通過在各科室和項目績效考評中納入重點工作目標的推進、預算完成率、成本管理成效等指標，將其指標的完成情況作為其工資薪酬系數(shù)的考評依據(jù)，即要實施嚴格的績效獎懲，建成全員參與預算，強化預算約束，壓實支出責任，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的預算管理體系。
4.4推動財務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)，實現(xiàn)預算精細化管理
4.4.1堅持“制度管人、流程管事”，實現(xiàn)系統(tǒng)的橫向集成
首先，制定公司內(nèi)部《全面預算信息化系統(tǒng)運行管理規(guī)定》;其次，通過推進信息平臺建設(shè)，從技術(shù)手段進行業(yè)務(wù)財務(wù)的物理連接，真正將投資、采購、合同、生產(chǎn)、人事、財務(wù)等作業(yè)平臺間相互集成和聯(lián)動，在平臺中嵌入不同部門、不同崗位、不同職責權(quán)限的賬號，通過嚴格預算審批流程的設(shè)置，形成基于多部門、多層次的預算管理。同時依托財務(wù)信息系統(tǒng)平臺，倒逼企業(yè)各業(yè)務(wù)單位對自身業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行建設(shè)和改造，實現(xiàn)業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息的互通互聯(lián)，改善以往業(yè)務(wù)財務(wù)對接難或由于界限不清而非正常干預的弊端。
4.4.2實施預算精細化管理，推動業(yè)財協(xié)調(diào)聯(lián)動
通過信息系統(tǒng)的建設(shè)，實施以全過程、全要素、動態(tài)、實時為特征的預算精細化動態(tài)管理。設(shè)置預算事項、二級明細科目、一級科目的三級預算事項庫，一級科目為預算控制科目，而業(yè)務(wù)部門需填制具體經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項或者二級明細科目。業(yè)務(wù)部門報賬時需選擇預算事項，此時系統(tǒng)自動彈出相應(yīng)一級科目余額，無預算或超預算則無法報賬。通過利用預算分析系統(tǒng)可以動態(tài)監(jiān)控預算執(zhí)行情況，業(yè)務(wù)部門可以及時調(diào)整工作進度及支出進度，財務(wù)部門可以動態(tài)進行統(tǒng)計分析;部門之間便于通過定期不定期進行溝通并解決預算執(zhí)行中存在的問題，保證預算按計劃執(zhí)行，從而促進財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合發(fā)展和協(xié)同管控。
5結(jié)論
預算管理手段是財務(wù)管理工具的核心。由于預算管理工作是一項復雜的工程，涉及企業(yè)的方方面面，因此建立和完善基于業(yè)財融合的全面預算管理，有利于促使財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員從各自領(lǐng)域不斷滲入對方領(lǐng)域，有利于數(shù)據(jù)和信息共享，有利于發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，不斷優(yōu)化資源配置，保障企業(yè)提質(zhì)增效的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
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作者：白牡丹 單位：內(nèi)蒙古自治區(qū)民航機場集團有限責任公司
