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近年來(lái)，人性化的管理方法越來(lái)越受到理論界的重視。工作的壓力會(huì)直接影響員工個(gè)人的身心健康和組織的工作效率。本文在以提高組織效率為目標(biāo)的前提下，對(duì)組織結(jié)構(gòu)扁平化與工作壓力之間的影響進(jìn)行研究，試圖尋找到組織結(jié)構(gòu)與工作壓力之間的平衡。

壓力與組織效率

在關(guān)于壓力的研究中，大部分研究將壓力的來(lái)源分為個(gè)人因素與組織因素，當(dāng)壓力發(fā)生在組織工作中就稱之為“組織壓力”。在研究組織壓力的過(guò)程中，筆者認(rèn)為有必要將組織的目標(biāo)考慮進(jìn)去，即在對(duì)于壓力的研究中應(yīng)當(dāng)以組織效率的提高作為組織優(yōu)化的衡量標(biāo)準(zhǔn)，YerkesDodsonLaw正是描述了壓力與組織績(jī)效的關(guān)系，耶基斯(Yerkes,R.M.)和多德森(Dodson,J.D.)最早研究了壓力的不同效果，提出了“耶基斯一多德森定律”(見(jiàn)圖)。這個(gè)定律反映了壓力、喚醒水平與工作績(jī)效之間的關(guān)系，即在到達(dá)某個(gè)點(diǎn)之前，隨著壓力和喚醒水平的提高，工作績(jī)效也隨之提高，超過(guò)這個(gè)點(diǎn)后，工作績(jī)效就開(kāi)始下降。適度的壓力效率與和諧的均衡——談組織結(jié)構(gòu)超級(jí)秘書網(wǎng)

扁平化與壓力管理

水平可以激發(fā)動(dòng)機(jī)，使人集中注意力，增強(qiáng)機(jī)體活力，減少錯(cuò)誤的發(fā)生，提高工作效率。可見(jiàn)，壓力對(duì)于組織效率并不是只起到負(fù)面作用的，壓力也分為積極的壓力與消極的壓力。因此，企業(yè)所期望達(dá)到的“高績(jī)效、低壓力”的理想狀態(tài)也需要一定程度的平衡，使員工處于積極的壓力環(huán)境中才是達(dá)到組織效率最大化的條件。諸多以組織為背景對(duì)員工壓力產(chǎn)生影響的因素中，組織結(jié)構(gòu)(OrganizationalStructure)這一因素早在1950年就引起了美國(guó)教授Worthy.JamesC的關(guān)注，他是最早通過(guò)實(shí)證對(duì)不同的組織結(jié)構(gòu)對(duì)于員工潛在影響進(jìn)行研究的學(xué)者，他通過(guò)對(duì)SearRoebuck公司100，000名員工長(zhǎng)達(dá)12年的研究發(fā)現(xiàn)：同種類型但不同規(guī)模的組織，其結(jié)構(gòu)對(duì)于組織效率的影響也不相同。規(guī)模越大的組織，其員工積極性就越低，個(gè)人產(chǎn)出也越低。他認(rèn)為：組織規(guī)模越大，或者組織結(jié)構(gòu)越“高聳”，在組織中就會(huì)形成等級(jí)制度管理的擴(kuò)散效應(yīng)，而這種效應(yīng)促進(jìn)了組織的“集權(quán)化”和工作的“專業(yè)化”，這也就導(dǎo)致了組織中出現(xiàn)“士氣低下”，“低產(chǎn)出”、“由于抑制個(gè)人判斷和主動(dòng)性所引起的工作自主性的下降”以及“管理能力的發(fā)展受到阻礙”等現(xiàn)象。Worthy認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)的扁平化可以改善這些由于組織結(jié)構(gòu)過(guò)于臃腫所導(dǎo)致的問(wèn)題。Porter和Siegel（1965）在13個(gè)國(guó)家對(duì)處于多種組織形態(tài)中的3000個(gè)中高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行研究，研究發(fā)現(xiàn)在人數(shù)少于5000名的組織中，扁平的結(jié)構(gòu)有利于提高經(jīng)論文格式理們的工作滿意度，但在人數(shù)多于5000的組織中，組織結(jié)構(gòu)對(duì)于他們的滿意度沒(méi)有影響。Kerretal.(1974)的研究認(rèn)為規(guī)則導(dǎo)向型的結(jié)構(gòu)不利于員工的滿意度，但可以促進(jìn)工作效率。大量的研究發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化和集權(quán)化會(huì)直接或間接地影響管理者以及員工的工作壓力。扁平化與壓力管理扁平化組織是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由復(fù)雜向簡(jiǎn)潔模式的一種回歸，從管理理論演變的意義上，它更是一種進(jìn)化，是德魯克理論中形成“最短指揮鏈”的有效途徑，除了指揮鏈的縮短，這種柔性的管理結(jié)構(gòu)還可以降低部門之間和組織成員之間的摩擦成本，并且消減了產(chǎn)生于組織內(nèi)部的各種信息噪音，從而實(shí)現(xiàn)了有效的溝通，更為重要的是，由于組織結(jié)構(gòu)的簡(jiǎn)化和扁平，將大大減少組織成員的消極壓力，降低組織的運(yùn)行成本，提高組織的管理效率。組織結(jié)構(gòu)（管理層次）德魯克指出：“組織不良最常見(jiàn)的病癥，也就是最嚴(yán)重的病癥，便是管理層次太多，組織結(jié)構(gòu)上一項(xiàng)基本原則是，盡量減少管理層次?！北馄交慕M織結(jié)構(gòu)的一大特點(diǎn)就是管理層次的減少，即指揮鏈的縮短。由于中間層次的減少，組織中成員的地位無(wú)形中相對(duì)地在上升，頂頭上司數(shù)量的減少，能夠減少員工的等級(jí)壓力。另外，能夠使員工得到工作中的自我認(rèn)可，從而大大提高滿意度。人際關(guān)系（官僚與競(jìng)爭(zhēng)）GE是扁平化改革的始作俑者，其歷史上最優(yōu)秀的CEO杰克•韋爾奇剛一上任，就開(kāi)始了對(duì)公司進(jìn)行大規(guī)模的裁員與機(jī)構(gòu)削減。而他進(jìn)行這些扁平化改革的最大原因就是機(jī)構(gòu)的官僚化越來(lái)越嚴(yán)重，而這正是他認(rèn)為成為阻礙通用發(fā)展的最大毒瘤。組織內(nèi)成員由于官僚作風(fēng)的盛行，將使得個(gè)人能力無(wú)法發(fā)揮，工作缺乏激勵(lì)，這將極大限度地降低個(gè)人工作滿意度，增加個(gè)人工作壓力。扁平化的改革由于管理層次的減少，使得更多的成員在同一個(gè)等級(jí)上，這樣可以增加組織內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，大大提高員工的士氣；等級(jí)的減少以及具有同樣工作范圍同事數(shù)量的增加，將使得個(gè)人工作績(jī)效更加易于考核與對(duì)比，無(wú)形中增加員工和管理者的積極壓力。職業(yè)發(fā)展（公平）有些學(xué)者認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)的扁平，會(huì)導(dǎo)致員工晉升途徑的狹窄，使得個(gè)人晉升更加的困難，從而使得員工降低對(duì)工作的滿意度。從理論上來(lái)看，這種擔(dān)心是不必要的。Ghisell和Siegel(1972)通過(guò)對(duì)442名管理者的研究發(fā)現(xiàn)，那些喜歡將信息和目標(biāo)明確化的管理者在扁平化的組織中晉升的更快。以GE為例，在GE的車間里，一般工廠常見(jiàn)的車間、工段、班組、工會(huì)、人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、技術(shù)、材料、供銷等所有部門全部取消。在生產(chǎn)過(guò)程中所必須的管理職務(wù)由工人輪流擔(dān)任。而一些臨時(shí)性的工作，如招收新工人，就由各崗位老工人臨時(shí)組成人事部門，完成之后即解散，用GE精神來(lái)概括，就是“在生產(chǎn)過(guò)程中使所有職工都是平等的”。由于扁平化所導(dǎo)致的工作同質(zhì)性，將會(huì)使大多數(shù)員工的工作更加易于考核，這樣有能力和潛力的員工就會(huì)在扁平的機(jī)構(gòu)中脫穎而出。另外，扁平化改革也要同時(shí)伴有新的激勵(lì)機(jī)制的建立以充分調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，而且在扁平化的組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)不應(yīng)將員工的薪酬完全與其職位高低相對(duì)應(yīng)，通過(guò)收入差別體現(xiàn)能力，使員工即使在同一職位上也有不斷追求與奮斗的目標(biāo)，從而促使管理人員和技術(shù)人員加強(qiáng)學(xué)習(xí),不斷強(qiáng)化自身專業(yè)素質(zhì)。角色壓力（個(gè)人業(yè)務(wù)與職責(zé)）角色的沖突與模糊是被眾多學(xué)者認(rèn)為影響員工滿意度的一個(gè)重要因素，當(dāng)給一名員工相互矛盾的要求時(shí)，角色沖突發(fā)生了。有人可能告知一個(gè)員工要對(duì)顧客的要求負(fù)責(zé)任，但是當(dāng)他正與一名顧客談話時(shí)，有人可能告訴他不要忽視向商品架供應(yīng)貨物。角色沖突可能發(fā)生在違反命令的統(tǒng)一原則上，也可能出現(xiàn)在非正式群體準(zhǔn)則和正式組織之間差別上。在這種情形下，一個(gè)個(gè)體可能感到緊張和焦慮，這是因?yàn)橐环矫嬗扇后w將要接受的他或她的愿望，另一方面將要堅(jiān)持管理者的要求，使個(gè)體無(wú)法適從。而當(dāng)一個(gè)員工并不能確定他所期望的事情時(shí)，角色意義不明確便發(fā)生了。與角色沖突不同，要求并不是相互矛盾的，但它們是難以捉模的和意義不明確的。在GE的扁平化變革中，原來(lái)的多工位流水線變成了單工位的整體裝配；原來(lái)每個(gè)工位標(biāo)準(zhǔn)化很強(qiáng)的生產(chǎn)方式，變成了每個(gè)工人極為多變的生產(chǎn)方式；原來(lái)枯燥單一的簡(jiǎn)單化生產(chǎn)，變成了復(fù)雜、多樣，有一定興趣的生產(chǎn)。這種強(qiáng)調(diào)個(gè)性的管理方式，大大提高了工作效率。在采用扁平化組織結(jié)構(gòu)的大型公司中，每名管理人員的管理范圍增大，對(duì)管理人員的組織管理能力提出了更高要求。由于中間管理層次減少，一線管理人員在企業(yè)發(fā)展中的作用日益突出，他們直接面對(duì)市場(chǎng)，行使經(jīng)營(yíng)者或管理者的職能，負(fù)有為公司創(chuàng)造和尋求新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的責(zé)任。個(gè)人業(yè)務(wù)的拓展同時(shí)也伴隨著個(gè)人責(zé)任的增加，這樣會(huì)有效地對(duì)員工以及各部門管理者進(jìn)行激勵(lì)和壓力管理。在討論組織變革與壓力的時(shí)候，必須分清所要研究的階段與界限，從不同的角度來(lái)審查問(wèn)題，結(jié)論會(huì)截然相反。如果從預(yù)期的角度來(lái)考察當(dāng)年的杰克•韋爾奇，他確實(shí)是一個(gè)時(shí)刻準(zhǔn)備爆炸的子彈；但是從結(jié)果的角度來(lái)看，他卻是一個(gè)為了大樹健康成長(zhǎng)在修剪樹枝的慈祥園丁。企業(yè)的扁平化改革，不僅僅是在組織層面的變動(dòng)，更重要的是理念上的更新與進(jìn)步，把剛性的制度和柔性的管理結(jié)合運(yùn)用,讓“和諧”與“效率”這兩大主題在組織的不斷進(jìn)步中達(dá)到均衡，才是目前管理追求的最佳境界,同時(shí)也將是人力資源管理發(fā)展的未來(lái)趨勢(shì)。