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1醫(yī)院人事與分配制度思路

隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的建立和逐步完善,醫(yī)院改革面臨的主要矛盾是醫(yī)療衛(wèi)生資源的浪費(fèi)和醫(yī)院補(bǔ)償不足并行,醫(yī)院服務(wù)模式單一與社會多樣化服務(wù)需求的矛盾,新的醫(yī)療保障體制對醫(yī)療服務(wù)也提出了新的挑戰(zhàn)。醫(yī)院改革的思路是充分利用現(xiàn)有的、有限的衛(wèi)生資源,建立起優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、富有生機(jī)和活力的運(yùn)行機(jī)制,強(qiáng)化經(jīng)營意識,講究成本效益,提高醫(yī)療水平,保證醫(yī)療質(zhì)量。我院此次人事改革的主要原則是緊縮編制,定員定編,減員增效,強(qiáng)化聘任,競爭上崗,轉(zhuǎn)崗分流,提高效率和效能,建立科學(xué)、完整的考核體系和考核制度。

2合理配置與使用護(hù)理人力資源

2.1合理測算人員編制

人事制度改革的核心是建立一種充滿生機(jī)和活力的用人機(jī)制,我院護(hù)理部根據(jù)醫(yī)院改革的總體思路,配合人事處合理測算了護(hù)理人員編制,我們以衛(wèi)生部1978年《綜合醫(yī)院編制試行辦法》為藍(lán)本,結(jié)合前3年各個科室的工作量,并借鑒國內(nèi)外醫(yī)院的經(jīng)驗(yàn)制定了各科室護(hù)理人員編制。普通病房每4張床設(shè)1名護(hù)士,每40~50張床設(shè)3~4名治療護(hù)士;每60~80門診人次設(shè)1名門診護(hù)士,每張ICU床設(shè)2~3名護(hù)士,每張手術(shù)臺設(shè)3名護(hù)士,承擔(dān)教學(xué)、科研任務(wù)的科室設(shè)1~2名教學(xué)、科研護(hù)士。神經(jīng)內(nèi)科、神經(jīng)外科、兒科等護(hù)理量大的科室在人員編制方面給予一定傾斜。特殊的專業(yè)科室根據(jù)工作量或崗位特點(diǎn)進(jìn)行配備。如急診科,我們根據(jù)急救醫(yī)學(xué)的發(fā)展要求和我院急診科的設(shè)置特點(diǎn)進(jìn)行配備。我院日急診量300人次,急診流水設(shè)A類病人區(qū)、B類病人區(qū)和C類病人區(qū),分診護(hù)士要根據(jù)就診病人情況,測量生命體征,初步分診,并將不同類別病人送至不同診區(qū)。因此我們要求急診護(hù)士實(shí)行12h值班制,每班配備8~10名,基本保證了新的急診模式的運(yùn)轉(zhuǎn)。我院是一家擁有850張床位的三級甲等醫(yī)院,日門診量3000人次,日急診量300人次,全年候開放門診,24h開放導(dǎo)管室,周一至周五全天開放手術(shù)室,院外開放床位150張,經(jīng)初步測算全院應(yīng)配備護(hù)士692名,護(hù)士與床位之比為1:0.81。此編制隨著護(hù)理業(yè)務(wù)的不斷開展還需逐步調(diào)整。

2.2制定護(hù)理管理人員的編制標(biāo)準(zhǔn)和聘任資格,加大對護(hù)理管理人員的獎懲力度

我院結(jié)合自身學(xué)科建設(shè)和發(fā)展要求,制定了護(hù)理管理人員設(shè)崗標(biāo)準(zhǔn)和聘任條件。大于50張床位,下設(shè)3個以上護(hù)理單元,承擔(dān)護(hù)理教學(xué)、科研的大科室可設(shè)置科護(hù)士長?？谱o(hù)士長應(yīng)具有大學(xué)本科或以上學(xué)歷(過渡期可為大專學(xué)歷),具有主管護(hù)師或以上職稱,有著8年以上臨床經(jīng)驗(yàn),擔(dān)任過站護(hù)士長,是本系統(tǒng)護(hù)理質(zhì)量、教學(xué)、科研的總負(fù)責(zé)人。護(hù)士長的設(shè)崗位標(biāo)準(zhǔn)為大于20張床,具有獨(dú)立的護(hù)理單元,有獨(dú)立的護(hù)理專業(yè)要求;護(hù)士長應(yīng)具有大學(xué)?？苹蛞陨蠈W(xué)歷,具有護(hù)師或以上職稱,是本專業(yè)護(hù)理質(zhì)量、教學(xué)、科研的負(fù)責(zé)人。門診各單元不再設(shè)護(hù)士長,由門診組長負(fù)責(zé)相關(guān)管理工作。通過此次改革,我院在內(nèi)科、外科、急診科、婦產(chǎn)科、心臟中心、呼吸中心、泌尿中心、干部科聘任了8名科護(hù)士長,全院聘任護(hù)士長36名,減少護(hù)士長人數(shù)9名,有2名科護(hù)士長、7名站護(hù)士長落聘。

通過管理崗位編制的制定和護(hù)士長聘任資格的確認(rèn),護(hù)士長們加強(qiáng)了自身素質(zhì)和專業(yè)知識的學(xué)習(xí)。西方權(quán)威質(zhì)量專家認(rèn)為,質(zhì)量管理已開始進(jìn)入以領(lǐng)導(dǎo)為主的新時代。管理人員的質(zhì)量戰(zhàn)略就顯得尤為重要。護(hù)士長素質(zhì)和能力的高低,影響了護(hù)理質(zhì)量管理的水平。因此,我院護(hù)理部為強(qiáng)化醫(yī)院管理,制定了護(hù)士長的考核標(biāo)準(zhǔn),從護(hù)理質(zhì)量、教學(xué)、科研、自身業(yè)務(wù)能力等方面綜合考評護(hù)士長的管理水平,每月全院護(hù)理質(zhì)量考評會也將護(hù)理質(zhì)量的好壞與護(hù)士長的獎懲掛勾,考核評價的形式從單一的自我評價向同行評價、社會評價轉(zhuǎn)換。

2.3科學(xué)核定護(hù)理人員職稱比例,實(shí)行競爭上崗,擇優(yōu)聘任的原則

為適應(yīng)21世紀(jì)護(hù)理學(xué)科發(fā)展需要,我院在定員定編基礎(chǔ)上,還科學(xué)地核定了護(hù)理人員的職稱比例。我國尚沒有護(hù)理人員職稱比例的成文規(guī)定,衛(wèi)生部1995年統(tǒng)計(jì)全國正副主任護(hù)師與主管護(hù)師、護(hù)師的比例為1:30:206,我院目前的比例為1:32:263,也存在著中高級人員偏少的現(xiàn)狀。我們此次初步核定的比例為1:6:46,這一比例還將隨著護(hù)理人員學(xué)歷水平的提高,逐步向醫(yī)師(1:3:5:7)職稱比例靠攏。我們核定的編制基本做到了每個護(hù)理專業(yè)配備1~2名中級職稱護(hù)士,承擔(dān)大量教學(xué),科研工作的科室配備1名高級職稱護(hù)士。

我院實(shí)行專業(yè)技術(shù)人員聘任制,各科室按人事處下達(dá)的崗位、職數(shù)進(jìn)行聘任。實(shí)行民主、公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則。各科室采用問卷調(diào)查、座談等形式選聘人員。有的科室對護(hù)理業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的護(hù)士采取高聘,對能力差的護(hù)士給予了低聘,充分調(diào)動了護(hù)理人員積極性。1998年全院高聘護(hù)士10名,低聘護(hù)士3名。

2.4明確護(hù)理崗位,合理使用合同制護(hù)士

前一段時間,部分護(hù)士分流到行政、后勤等非護(hù)理崗位工作,周蓮珍等對東北3所醫(yī)院調(diào)查表明有7.93%護(hù)士已脫離護(hù)理崗位,但仍占護(hù)理人員編制[1]。此次改革,護(hù)理部與人事部門多次協(xié)商,將護(hù)理崗位定為需要運(yùn)用護(hù)理學(xué)科理論和技能開展工作,由注冊護(hù)士承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的崗位。我院從事非護(hù)理崗位工作的34名人員自1998年以來不再占有護(hù)士編制,保證了有效的護(hù)理人力為病人提供更好的服務(wù)。

為引入競爭機(jī)制,我院自1998年開始在中專畢業(yè)生中采用合同聘任制的方法。合同護(hù)士的來源為本市正規(guī)護(hù)校畢業(yè)生。聘用期為3年,每年根據(jù)其工作表現(xiàn)簽定一次協(xié)議,工作滿3年后,成績優(yōu)秀者可轉(zhuǎn)為我院正式職工。聘用期在內(nèi)科系統(tǒng)、外科系統(tǒng)、急診科進(jìn)行輪轉(zhuǎn)。為此,護(hù)理部和人事處共同制定了周密的培訓(xùn)計(jì)劃、考評方法和管理辦法,以確保培養(yǎng)高質(zhì)量、全面的護(hù)理人才?，F(xiàn)我院聘任合同護(hù)士45人。

2.5合理分流轉(zhuǎn)崗人員,建立動態(tài)考核管理辦法

雖然從編制總數(shù)看,護(hù)理人力缺編。但長期以來管理體制上的問題,在不同護(hù)理崗位也存在忙閑不均,部分護(hù)理崗位人員超編,還有部分護(hù)士由于服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量缺陷,科室不再聘任。對于這些需要護(hù)理部重新調(diào)整護(hù)理崗位的人員,我們的指導(dǎo)思想是珍惜專業(yè)技術(shù)人員,充實(shí)臨床一線,違紀(jì)降級使用,嚴(yán)重者下崗。1998~1999年10月我們共調(diào)整安排30名,其具體去向是:①臨床業(yè)務(wù)量大,人員缺編的科室。②擴(kuò)大社區(qū)服務(wù),我院目前在社區(qū)護(hù)理崗位工作的專職護(hù)士5名。③建立護(hù)理后勤支持系統(tǒng),解除臨床護(hù)理人員的后顧之憂,我們成立了護(hù)理服務(wù)中心,相應(yīng)安排4名人員從事管理、培訓(xùn)、服務(wù)等工作。④建立院外病房,擴(kuò)大醫(yī)療服務(wù)。我院自1999年以來相繼在院外開設(shè)了3個病區(qū),在院內(nèi)增開了2個病區(qū)。我們安排了部分人員。

對于這些人員,我們也建立了相應(yīng)的管理制度。我們規(guī)定護(hù)理系統(tǒng)轉(zhuǎn)崗人員由護(hù)理部備案,試用期半年,每月護(hù)士長從服務(wù)態(tài)度、工作能力、服務(wù)質(zhì)量、勞動紀(jì)律等方面進(jìn)行考評。試用期給予醫(yī)院平均獎金的50%,轉(zhuǎn)崗超過兩次者,將不再在護(hù)理崗位安排工作。無接收科室的人員,將降為護(hù)理員使用。

2.6科學(xué)排班,靈活地獎勵政策

我院目前護(hù)理人員缺編62名,為了合理、有效地使用護(hù)理人員,保證工作到位,護(hù)理部提出各科室護(hù)士長可以根據(jù)本科室人員結(jié)構(gòu)、工作性質(zhì)合理排班。我院實(shí)行周六日全年候開放門診,手術(shù)室周一至周五全天開放,導(dǎo)管室24h開放,各科室科學(xué)排班,保證了各項(xiàng)護(hù)理工作高效、優(yōu)質(zhì)完成。如心臟中心根據(jù)夜間急診量大,但科室護(hù)士嚴(yán)重不足的情況,實(shí)行2人12h值班制,既保證了夜間病區(qū)護(hù)理質(zhì)量,又節(jié)省了人員。綜合科有3個病房,但每個病房僅23張病床,為了既解決夜間搶救,護(hù)理量大的問題,又節(jié)省人力,同時鍛煉高年資護(hù)士的管理能力,我們實(shí)行了護(hù)理二線制,由高年資護(hù)士承擔(dān)。主要職責(zé)是協(xié)助、指導(dǎo)值班護(hù)士搶救和護(hù)理。各科室在科學(xué)排班基礎(chǔ)上,采取了各種靈活的傾斜政策,如骨科在院外開設(shè)了康復(fù)病房,由本科室護(hù)士利用休息時間,輪流值班,給予高額加班費(fèi),心臟中心也采取了獎勵政策,保證了業(yè)務(wù)開展,也得到了護(hù)士的認(rèn)可。

3效果評價

我院人事分配制度改革試行一年來,調(diào)動了各級各類人員積極性,護(hù)理人員在改革大潮中也重新思考了自己的位置,明確了護(hù)理工作的任務(wù)與職責(zé),樹立了競爭意識和以病人為中心的服務(wù)意識,也重視了自身素質(zhì)的培養(yǎng)和業(yè)務(wù)知識的學(xué)習(xí)。1999年1~10月年全院平均住院日16.38天,平均床位使用率92%,門急診量較去年同期增加了7.32%,手術(shù)量較去年同期增長了16.24%,僅大手術(shù)就增加了515例。醫(yī)院開展了多例肝移植、胰腎移植、自體外周血干細(xì)胞移植等業(yè)務(wù),全院僅增加5名大專生護(hù)士,聘用合同護(hù)士45名。1999年1~10月住院病人綜合滿意度93.58%,基礎(chǔ)護(hù)理合格率98.06%,護(hù)理部收到的表揚(yáng)信居歷年之首,內(nèi)一東護(hù)士站連續(xù)被評為“全國青年文明號”。全院護(hù)理人員發(fā)表科研論文24篇,80%的護(hù)士正在參加各種形式的學(xué)習(xí)班。

總之,21世紀(jì)是知識的時代,也是人才競爭的時代,護(hù)理學(xué)科要發(fā)展必須合理、有效地使用人力資源,最大限度的發(fā)揮人才的智慧和潛能,提高效率和效能,護(hù)理管理者應(yīng)主動認(rèn)清形勢,開拓思維,不斷加強(qiáng)科技知識的學(xué)習(xí),樹立創(chuàng)新意識,適應(yīng)社會發(fā)展的要求。