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摘要：面對醫(yī)療服務(wù)集團快速發(fā)展的態(tài)勢，采取何種模式加強集團財務(wù)管理，提高運營效益，保證財務(wù)管理目標(biāo)得以實現(xiàn)，是當(dāng)前面臨的挑戰(zhàn)及急需解決的問題。對此，筆者就醫(yī)療服務(wù)集團財務(wù)管理的模式類型進(jìn)行探討，著重分析集中型模式的優(yōu)點和弊端，以及如何在管理工作中實施。

關(guān)鍵詞：集團　集中　財務(wù)管理

近年來，隨著公立醫(yī)院改革試點城市的先行探索，醫(yī)療服務(wù)集團逐漸成為業(yè)界熟知的醫(yī)院發(fā)展新模式。醫(yī)療服務(wù)集團是指以優(yōu)勢醫(yī)院為中心，多家醫(yī)院以資本、技術(shù)、管理或支付方式等為紐帶，通過技術(shù)幫扶、管理理念推廣和體制改革等措施，組成的一個醫(yī)療服務(wù)統(tǒng)一利益體。由于醫(yī)療服務(wù)集團在我國起步晚，管理理念和模式尚未形成成熟和完善的體系，對運營管理和財務(wù)管理提出較大的挑戰(zhàn)。

一、集中型財務(wù)管理是醫(yī)療服務(wù)集團創(chuàng)新管理的需要

目前醫(yī)療服務(wù)集團財務(wù)管理主要有松散型和集中型兩種管理模式，大部分采用松散型，主要是采取各醫(yī)院獨立開展財務(wù)核算和管理，定期報送財務(wù)報表到集團總部的形式。集團總部實行事后監(jiān)管，不利于保證財務(wù)信息質(zhì)量，不能及時、全面的反映集團財務(wù)狀況，缺乏一體性。由于目前醫(yī)療服務(wù)集團尚未建立健全的內(nèi)部制約機制，松散型財務(wù)管理模式已經(jīng)不適應(yīng)集團精細(xì)化管理和發(fā)展需要。集中型財務(wù)管理模式是指集團總部對下屬醫(yī)院籌資、投資、結(jié)余分配等重大財務(wù)事項有絕對決策權(quán)，通過統(tǒng)一、規(guī)范的流程化管理，對下屬醫(yī)院運營活動和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行事前、事中和事后管理和監(jiān)督。對合理配置醫(yī)院資源，充分發(fā)揮醫(yī)療服務(wù)集團優(yōu)勢，提高日趨激烈的醫(yī)療市場競爭能力，有一定的現(xiàn)實意義。

二、集中型模式在醫(yī)療服務(wù)集團財務(wù)管理中的優(yōu)勢

1.提高資金使用效率。

集中型財務(wù)管理打破了集團內(nèi)部各獨立法人分塊管理的舊模式，形成統(tǒng)一的資金流、財務(wù)風(fēng)險控制體系以及適應(yīng)集團的運營思想和管理理念。通過對集團資金的統(tǒng)籌安排，優(yōu)化配置，解決“手不夠長、眼不夠亮”的問題，降低資金成本和財務(wù)風(fēng)險。

2.強化財務(wù)監(jiān)管力度。

通過對重大財務(wù)事項享有的絕對決策權(quán)，對財務(wù)收支活動進(jìn)行監(jiān)控，促使管理層深入?yún)⑴c下屬醫(yī)院的管理，消除信息不對稱的弊端，加強財務(wù)監(jiān)督力度，降低下屬醫(yī)院的運營風(fēng)險，避免由于下屬醫(yī)院管理理念、方法、制度以及文化差異，造成損害集團利益的情況發(fā)生。

3.促進(jìn)建立預(yù)算、成本、資產(chǎn)三位一體管理體系。

通過集中型管理，及時獲取下屬醫(yī)院財務(wù)信息，提高集團決策的準(zhǔn)確性，使得整個集團建立醫(yī)療業(yè)務(wù)觸發(fā)，聯(lián)動相關(guān)業(yè)務(wù)，調(diào)動所有部門及人員的管理流程，打破以往以職能部門或某個醫(yī)院為主體的業(yè)務(wù)管理模式，形成以集團財務(wù)為核心、預(yù)算為主線、成本、資產(chǎn)為基礎(chǔ)、績效為導(dǎo)向的管理體系。

三、集中型模式在醫(yī)療服務(wù)集團財務(wù)管理中的弊端和難點

1.一定程度上影響下屬醫(yī)院的積極性。

集團內(nèi)部各醫(yī)院均是獨立法人單位，擁有自身的文化內(nèi)涵和管理模式，在形成醫(yī)療服務(wù)集團之后，集團總部在倡導(dǎo)統(tǒng)一的、新的管理理念和工作方式時需要一個逐步推進(jìn)和磨合的過程。集中型財務(wù)管理使得成員醫(yī)院經(jīng)營決策自主權(quán)降低，很大程度上剝奪了決策權(quán)力，對積極性會有一定影響，拖慢磨合進(jìn)程。

2.加重總部管理負(fù)擔(dān)。

集中型財務(wù)管理無論從財務(wù)信息的匯集還是財務(wù)監(jiān)管職能的落實，都有極大的積極作用。但由于集中管理未對下屬醫(yī)院進(jìn)行授權(quán)，所有業(yè)務(wù)均需總部進(jìn)行決策，總部管理人員和財務(wù)人員責(zé)任和工作量都大幅上升。

3.很難實行真正的資金統(tǒng)一管理。

集團型企業(yè)在實行財務(wù)集中管理時，普遍采取統(tǒng)一調(diào)劑和使用集團資金的形式，通過母公司對各子公司資金的回籠和調(diào)度，合理有效利用資金。但在醫(yī)療服務(wù)集團中，資金統(tǒng)一管理受到經(jīng)濟管理政策、會計制度以及醫(yī)院管理要求的影響，無法實行徹底的資金統(tǒng)一調(diào)度和使用。即使部分可以實現(xiàn)集中管理的項目經(jīng)費，也會由于主管部門多頭、審批手續(xù)復(fù)雜，造成中間環(huán)節(jié)增多，失去提高資金使用效率的本身意義。

4.構(gòu)建財務(wù)管理一體化系統(tǒng)是實行集中型管理的技術(shù)難點。

財務(wù)集中管理需要借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)，建立集團內(nèi)各成員單位完善的財務(wù)數(shù)據(jù)體系和信息共享機制，從而實現(xiàn)監(jiān)控、整合、服務(wù)的目的。目前醫(yī)療單位普遍存在對財務(wù)信息化建設(shè)重視程度不夠、信息化水平不高的現(xiàn)狀。醫(yī)院管理層一般來說將主要精力和財力向臨床一線傾斜，主要投入在醫(yī)療硬件和技術(shù)方面，存在“重技術(shù)輕管理”的錯誤認(rèn)知。各醫(yī)院財務(wù)信息系統(tǒng)還停留在單機版或者小型局域網(wǎng)的會計核算軟件階段，僅僅滿足日常核算工作和工薪發(fā)放的需要，對預(yù)算管理、成本核算、資產(chǎn)管理以及績效考核等方面系統(tǒng)較少涉及。另外由于醫(yī)院各部門在不同時期分批上線的業(yè)務(wù)軟件和信息系統(tǒng)僅滿足本部門業(yè)務(wù)管理需要，未與醫(yī)院其他相關(guān)部門形成對接，造成醫(yī)院內(nèi)多個信息孤島無法進(jìn)行數(shù)據(jù)交互采集和共享，增加了財務(wù)核算和監(jiān)管的難度，降低了效率。作為醫(yī)療服務(wù)集團的多個醫(yī)院，更是不但需要打破部門與部門之間的信息壁壘，還需將醫(yī)院或地區(qū)之間的信息網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行構(gòu)建，充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，實現(xiàn)“大數(shù)據(jù)”環(huán)境下的一體化集中型管理。

四、在醫(yī)療服務(wù)集團實現(xiàn)集中型財務(wù)管理的應(yīng)對措施

1.完善組織機構(gòu)治理模式，明確權(quán)責(zé)。

醫(yī)療服務(wù)集團集中管理并不排斥下屬醫(yī)院充分體現(xiàn)獨立法人地位，按照“垂直領(lǐng)導(dǎo)，獨立核算、集中管理”的原則開展業(yè)務(wù)。每個成員醫(yī)院有獨立運營權(quán)力和自主權(quán)，集團總部做好發(fā)展戰(zhàn)略和運營政策決策，總攬大局，協(xié)調(diào)解決集團內(nèi)部沖突與矛盾。集團總部通過“控制”和“授權(quán)”，實現(xiàn)集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一。同時，可在集團總部設(shè)立決策機構(gòu)，吸納下屬醫(yī)院相關(guān)管理人員并提高其參與度，保持和加強有效的信息傳遞和溝通。

2.制定統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，建立全新業(yè)務(wù)流程。

按照集中管理的目標(biāo)，根據(jù)法律法規(guī)制定統(tǒng)一的指導(dǎo)性財務(wù)管理制度，使各下屬醫(yī)院經(jīng)濟活動開展做到有法可依又不偏離集團管理目標(biāo)。在流程設(shè)計中一方面圍繞會計核算集中、財務(wù)管理集中、經(jīng)濟管理集中三個層面，分步實施財務(wù)集中管理。會計核算集中要求財務(wù)人員要利用電子信息網(wǎng)絡(luò)實施遠(yuǎn)程數(shù)據(jù)處理、遠(yuǎn)程報賬，財務(wù)管理集中要求對眾多數(shù)據(jù)進(jìn)行查閱和分析，對管理水平和信息技術(shù)水平都比傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程要求提高。另一方面建立業(yè)務(wù)管理、預(yù)算管理、物流管理、會計（資金流）管理、成本管理和績效管理相結(jié)合的集團化管理體系，通過信息化技術(shù)實現(xiàn)集團內(nèi)各成員單位之間信息共享，實現(xiàn)集團統(tǒng)一監(jiān)控和管理的目標(biāo)。

3.實行財務(wù)人員委派制。

醫(yī)療服務(wù)集團根據(jù)管理權(quán)限和隸屬關(guān)系，分級派出財務(wù)機構(gòu)負(fù)責(zé)人和財務(wù)人員，提高集團總部整體發(fā)展戰(zhàn)略、運營政策和財務(wù)管理制度的體現(xiàn)和落實，規(guī)范下屬醫(yī)院的經(jīng)濟活動，保證下屬醫(yī)院財務(wù)信息的真實和準(zhǔn)確，提高總部的財務(wù)監(jiān)管力度。

參考文獻(xiàn)：

[1]張焰，醫(yī)聯(lián)體(集團醫(yī)院)財務(wù)管理模式探討，現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)[J],2015，36(15):107-108.

[2]劉梅，關(guān)于提升醫(yī)院集團財務(wù)管理水平的思考，經(jīng)營者，2014,28(1).

作者：張?zhí)K 單位：中山大學(xué)附屬第三醫(yī)院