1引言

在全球市場化浪潮的推動下，信息技術(shù)的廣泛運(yùn)用已經(jīng)使企業(yè)組織在形成核心競爭力的過程中突破了有形的邊界約束，虛擬組織已經(jīng)逐漸成為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展中一種廣泛的合作模式。虛擬組織一詞是由肯尼思•普瑞斯（KennethPreiss）、史蒂文•戈德曼（Steven•L•Goldman）、羅杰•N•內(nèi)格爾（Roger•N•Nagel）3人在1991年編寫的一份重要報告———《21世紀(jì)的生產(chǎn)企業(yè)研究：工業(yè)決定未來》中首先提出，在1993年《商業(yè)周刊》將虛擬組織定義為“通過技術(shù)工具將人、財、思想進(jìn)行連接的組織模式”，具有動態(tài)性、共享性、互補(bǔ)性、虛擬性。一些世界知名企業(yè)，如耐克、Callo、Boeing，都將一些非核心優(yōu)勢業(yè)務(wù)通過外包形成虛擬組織，達(dá)到提升管理柔性和敏捷性、降低成本和規(guī)避風(fēng)險的目的。在國內(nèi)，眾多企業(yè)也在虛擬組織建設(shè)上開始了探索實(shí)踐，如2009年廣東移動客服中心建立了“虛擬企業(yè)大學(xué)”，實(shí)現(xiàn)多種模式以營造呼叫中心人才培養(yǎng)氛圍。2014年重慶將打造中國首個創(chuàng)意設(shè)計“虛擬產(chǎn)業(yè)園”，全國各地創(chuàng)意設(shè)計企業(yè)可異地注冊，有效地提升了市場突破和資本啟動方面的能力。同時，學(xué)術(shù)界在“虛擬組織”方面的研究也取得了飛躍發(fā)展，筆者以“虛擬企業(yè)”為篇名在中國知網(wǎng)（www．cnki．net）進(jìn)行搜索發(fā)現(xiàn)：從1999～2013年，共有相關(guān)文獻(xiàn)2257篇，其中“中文社會科學(xué)引文索引”（CSSCI）收錄407篇。其中被引次數(shù)排名前5文獻(xiàn)及被引次數(shù)分別為：《敏捷虛擬企業(yè)合作伙伴選擇評價體系研究》（500次）、《虛擬企業(yè)伙伴選擇過程及方法研究》（307次）、《虛擬企業(yè)中的風(fēng)險管理與控制研究》（227次）、《虛擬企業(yè)收益分配問題博弈研究》（223次）、《敏捷虛擬企業(yè)利潤分配機(jī)制研究》（212次），說明理論界最為關(guān)注的是虛擬企業(yè)構(gòu)建中戰(zhàn)略伙伴選擇與利益分配問題。1999～2013有關(guān)“虛擬企業(yè)”的總共發(fā)文與被CSSCI收錄的文章數(shù)量，1999～2005年有關(guān)發(fā)文量逐漸增加到頂峰（240篇），然后又從2005年緩慢下降，截止2013年年發(fā)文量為35篇（其中CSSCI收錄僅為5篇），體現(xiàn)了虛擬企業(yè)研究趨于弱化。

經(jīng)過筆者統(tǒng)計，科技類CSSCI來源期刊刊登“虛擬企業(yè)”研究的情況是：科技進(jìn)步與對策（61篇）、科技管理研究（45篇）、中國軟科學(xué)（9篇）、科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理（9篇）、科學(xué)管理研究（4篇）、科學(xué)學(xué)研究（2篇）、中國科技論壇（2篇），科研管理（7篇），共計139篇，管理與情報類CSSCI來源期刊發(fā)文情況是：中國管理科學(xué)（11篇）、情報雜志（24篇）、情報科學(xué)（14篇）、管理工程學(xué)報（10篇）、管理科學(xué)學(xué)報（4篇）、研究與發(fā)展管理（3篇）、情報理論與實(shí)踐（9篇）、管理現(xiàn)代化（7篇）、軟科學(xué)（5篇），共計107篇。上述15刊共刊發(fā)關(guān)于“虛擬經(jīng)濟(jì)”文章246篇，占CSSCI總刊文量的60．89％，所以目前我國有關(guān)虛擬企業(yè)的文獻(xiàn)研究主要側(cè)重在科技、管理、情報類期刊，而其他經(jīng)濟(jì)、社科、政治類的刊物發(fā)表虛擬企業(yè)方面的論文相對較少。總而言之，在過去的15年里，虛擬企業(yè)研究在我國得到了很好的開展，學(xué)者們從風(fēng)險管控、利潤分配、知識管理、運(yùn)行機(jī)制、績效評價等各個角度就虛擬企業(yè)的存在與作用機(jī)理進(jìn)行深入的分析，所以有必要從相對全面的角度對目前的研究現(xiàn)狀有一個清晰的回顧，并對未來的研究趨勢進(jìn)行一個展望，這有利于揭示以信息為紐帶而建立的虛擬企業(yè)研究的熱點(diǎn)問題和找出研究不足，從而為未來的研究指出方向。

2虛擬企業(yè)產(chǎn)生與生存模式

2．1新企業(yè)模式產(chǎn)生的驅(qū)動力趙純均（2002）將虛擬企業(yè)產(chǎn)生的原因歸結(jié)為：①個性化的市場客戶需求；②實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營以規(guī)避風(fēng)險；③網(wǎng)絡(luò)信息時代要求全新的信息溝通方式。張成考（2003）認(rèn)為在新經(jīng)濟(jì)時代，知識開發(fā)風(fēng)險高、投資大，企業(yè)主體可以通過網(wǎng)絡(luò)協(xié)同實(shí)現(xiàn)雙贏，規(guī)模經(jīng)濟(jì)型降低了企業(yè)成本，并且存在資源共享效應(yīng)。所以，比較優(yōu)勢是決定企業(yè)形成聯(lián)盟的主要驅(qū)動力，每個虛擬企業(yè)伙伴通過發(fā)揮自身在價值鏈上最有優(yōu)勢的作用，不僅能夠使產(chǎn)業(yè)群體欣欣向榮，更能夠通過外包的形式大大地降低自身研發(fā)風(fēng)險，另外技術(shù)聯(lián)盟中各企業(yè)的“技術(shù)外溢”也很強(qiáng)烈，暫時的合作帶來的是永久的技術(shù)和管理理念。值得注意的是：虛擬企業(yè)中合作者間存在這價值觀念、戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)利益間的矛盾，所以通過完善風(fēng)險規(guī)避和信息溝通制度、加大治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整，是對這種新模式所重點(diǎn)要考慮的問題。

2．2生存模式虛擬企業(yè)因為行業(yè)特征、合作目的、技術(shù)類型上的差異，存在著不同的生存模式。田歆（2009）以廣東零售企業(yè)“美宜佳”為例，構(gòu)建了基于服務(wù)能力的零售虛擬企業(yè)（RVE）模式，該模式的核心是由服務(wù)團(tuán)隊搭建一個虛擬平臺，負(fù)責(zé)項目開發(fā)、品牌提升和產(chǎn)業(yè)鏈控制，并通過物流網(wǎng)絡(luò)資源的整合實(shí)現(xiàn)零售企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化。無論哪種模式，都有一個共同點(diǎn)，那就是根據(jù)合作伙伴的訴求與能力條件進(jìn)行談判協(xié)調(diào)，以實(shí)現(xiàn)既定資源約束條件下利益邊界的拓展。與上述具體模式不同，另一些學(xué)者關(guān)注的是虛擬企業(yè)組織資源整合的通用模式，如趙艷萍給出了核心企業(yè)、成員企業(yè)間的合作流程，從而將虛擬企業(yè)生存模式歸納為：機(jī)會識別、虛擬組織形成、資源整合與交互等若干個過程。筆者認(rèn)為：虛擬企業(yè)生存模式應(yīng)當(dāng)具有階段性特征，在成立之初，應(yīng)當(dāng)本著通用模式進(jìn)行初始企業(yè)組織構(gòu)建，隨著虛擬企業(yè)網(wǎng)絡(luò)體系成熟后，應(yīng)當(dāng)根據(jù)市場特性逐步形成符合本組織特征的生存模式結(jié)構(gòu)并不斷完善。

一、引言

一直以來，絕大多數(shù)的研究都將企業(yè)文化限定為一元的、唯一的、同質(zhì)的特點(diǎn)。隨著相關(guān)研究的不斷深入，一元的企業(yè)文化觀點(diǎn)卻被作為批評的主題，引導(dǎo)了企業(yè)擁有多種文化或亞文化這個結(jié)論［1］。從國內(nèi)外企業(yè)文化建設(shè)的相關(guān)研究來看，國外學(xué)者認(rèn)為大多數(shù)的企業(yè)由一系列的亞文化組成，每個功能部門之下都擁有他們自己的價值觀、信仰和設(shè)想。當(dāng)企業(yè)開始成長和進(jìn)化時，企業(yè)就已經(jīng)開始建設(shè)起了亞文化［2］。相關(guān)學(xué)者看來，企業(yè)亞文化在員工的認(rèn)知和行為中扮演著不可缺少的角色［3］。國內(nèi)學(xué)者認(rèn)為，因為不同的教育背景和在企業(yè)所處的不同組織層次、職能部門，企業(yè)的各個群體形成了不同的亞文化類型，而不同的亞文化類型對企業(yè)發(fā)展方向的態(tài)度不一，造成了企業(yè)文化雖然大力倡導(dǎo)統(tǒng)一的意識，也難以在全企業(yè)范圍真正推廣員工步調(diào)一致的狀況［4］。在企業(yè)亞文化的研究領(lǐng)域中涉及學(xué)者甚少，研究深入者也鮮見。因此本文在整理國內(nèi)外學(xué)者研究的基礎(chǔ)上，對企業(yè)亞文化的研究進(jìn)行歸納總結(jié)。

二、企業(yè)亞文化的概念與分類

(一)企業(yè)亞文化和企業(yè)主體文化

Martin和Brown用實(shí)證的方法證明了任何規(guī)模和復(fù)雜的組織都包含了很多個亞文化［5－6］。VanMaanen＆Barley(1985)使用亞文化這一術(shù)語來描述組織中存在有規(guī)律的交流的子群體，認(rèn)為他們是組織中有區(qū)別的團(tuán)體，相互間分享同樣的問題，基于一種群體內(nèi)相同但異于組織的思維方式支配員工的行為［7］。很明顯，企業(yè)主體文化和亞文化之間最重要的不同點(diǎn)是，前者指的是整個組織，后者使得多個小文化存在組織中。國外學(xué)者關(guān)于企業(yè)亞文化和企業(yè)主體文化相關(guān)關(guān)系的研究圍繞“是否共存”的觀點(diǎn)，基本可以分成兩點(diǎn):一是兩者相互排斥。例如Martin開發(fā)出關(guān)于界定亞文化和企業(yè)文化的模型，但是他認(rèn)為組織中的多種文化和唯一的主體文化是相對的。有了主體文化就不可能有亞文化，有了亞文化就不能有主體文化［5］。二是兩者可以共存。大部分的學(xué)者已經(jīng)對此觀點(diǎn)達(dá)成共識，明確亞文化既可能和主體文化保持一致，也可能相互排斥［6］。即認(rèn)為亞文化包含主體文化的因素，例如核心價值觀、行為和實(shí)踐，但是也有著與主體文化相區(qū)別的特點(diǎn)，影響著小團(tuán)體的特別的價值觀［8］。國內(nèi)關(guān)于企業(yè)亞文化和企業(yè)主體文化關(guān)系的研究早期基本都是將關(guān)注點(diǎn)集中在兩種文化的沖突上，認(rèn)為企業(yè)中的亞文化會對企業(yè)文化的發(fā)展建設(shè)起阻礙作用，沒有看到兩者共存的方面。近幾年的研究成果提出了對企業(yè)亞文化兩面性的看法，要求企業(yè)管理者正確看待企業(yè)亞文化現(xiàn)象，積極引導(dǎo)和幫助企業(yè)亞文化的正常發(fā)展，這樣才可能成為公司主文化的有益補(bǔ)充，成為總體高度協(xié)調(diào)一致的企業(yè)文化共同體中的一員［9－10］。

(二)企業(yè)亞文化的定義

一、民營企業(yè)的家族式治理與集團(tuán)式結(jié)構(gòu)

當(dāng)處于市場化程度較低的制度環(huán)境下，家族企業(yè)會選擇政治聯(lián)系和社會慈善作為替代性的產(chǎn)權(quán)保護(hù)機(jī)制，甚至藉此獲取更多的資源。同時，強(qiáng)化家族涉入和家族治理來應(yīng)對企業(yè)內(nèi)部的問題，也讓家族成員分享企業(yè)收益，擁有較強(qiáng)的實(shí)力后就在組織層面采取集團(tuán)式結(jié)構(gòu)。

(一)家族式創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長

反映了創(chuàng)業(yè)者運(yùn)用已有經(jīng)驗并適應(yīng)環(huán)境甚至超越環(huán)境與制度約束的能力。華人企業(yè)普遍具有“強(qiáng)關(guān)系、弱組織”的特征。在眾多關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中，家族連帶(familytie)屬情感性關(guān)系，蘊(yùn)含的倫理義務(wù)比其他連帶關(guān)系具有較少的工具性。利用家族連帶，創(chuàng)業(yè)企業(yè)調(diào)用多位家族成員社會網(wǎng)絡(luò)中的社會資本，從家族外再分配體制中獲得資源，進(jìn)而能夠降低以公關(guān)招待費(fèi)用占銷售額的比重來衡量的網(wǎng)絡(luò)交易成本。市場化程度的改善會削弱家族連帶和交易成本的負(fù)相關(guān)關(guān)系。這就意味著，在較差的制度環(huán)境，唯有那些能利用家族關(guān)系接近核心資源的創(chuàng)業(yè)企業(yè)才能低成本的利用體制內(nèi)經(jīng)濟(jì)資源，草根創(chuàng)業(yè)唯有花錢買關(guān)系，不公平競爭抑制了民間創(chuàng)業(yè)。中國正在上演傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級、第一代向第二代傳承以及新生代創(chuàng)業(yè)的多重奏。與非家族企業(yè)創(chuàng)建過程不同，家族性是家族創(chuàng)業(yè)行為所獨(dú)有的特性。特別是創(chuàng)業(yè)初期，具有親緣關(guān)系的家族創(chuàng)業(yè)者之間的利他主義社會，便于形成穩(wěn)定性、一致性和可靠性的集體性社會認(rèn)知，有利于家族創(chuàng)業(yè)機(jī)會識別和把握、資源能力改進(jìn)和創(chuàng)業(yè)組織的變革。香港李錦記提供了以創(chuàng)業(yè)視角觀察家族企業(yè)的很好案例。該家族通過跨代際間的戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)不斷打破內(nèi)外部制度的約束，利用新的知識與能力推行新的戰(zhàn)略舉措，傳承創(chuàng)業(yè)精神，實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)資源更新與成長。

(二)家族式經(jīng)營與治理

民營企業(yè)的家族涉入不僅僅是為了獲取家族成員的核心資源。在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時期，知識產(chǎn)權(quán)和商業(yè)秘密保護(hù)的執(zhí)法成本較高、經(jīng)理人市場不夠完善等制度背景下，隨著社會創(chuàng)業(yè)壁壘的下降和創(chuàng)業(yè)氛圍的興起，核心員工(特別是中高級管理者)一旦離職創(chuàng)業(yè)會讓原企業(yè)面臨嚴(yán)重競爭，所以創(chuàng)業(yè)家族事先采用了家族性治理的方式，家族成員較大比重參與到企業(yè)的經(jīng)營。家族制經(jīng)營在一定程度上規(guī)避了風(fēng)險。從上世紀(jì)前半葉中國資本主義發(fā)展看，投資者權(quán)利保護(hù)一直因為政治動蕩而處于缺失狀態(tài)。近代商人通過與政治力量結(jié)合、依賴家族紐帶等形式獲得相對安全的產(chǎn)權(quán)保護(hù)。這也是近代企業(yè)股權(quán)集中度較高的原因。對投資者權(quán)益司法保護(hù)的制度環(huán)境，能夠通過約束與控制企業(yè)“內(nèi)部人”的侵害行為，進(jìn)而影響企業(yè)內(nèi)的控制權(quán)配置形態(tài)。家庭成員中的利他主義作為非正式的制度，同樣可以“替代性地”通過侵害行為的約束和控制進(jìn)而影響控制權(quán)的配置。當(dāng)下中國如果借助外部司法規(guī)范的成本要高于企業(yè)內(nèi)部私人利他主義治理成本，那么家族企業(yè)所有者間分散的控制權(quán)或者股權(quán)配置不可能突破家族的限制。陳凌和王昊(2013)認(rèn)為，當(dāng)存在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的內(nèi)生影響時家族企業(yè)中家族涉入與制度環(huán)境之間存在著倒U型的關(guān)系，而控制經(jīng)濟(jì)發(fā)展的內(nèi)生影響后家族涉入與制度環(huán)境之間負(fù)相關(guān)。同時在制度環(huán)境水平較低時，家族涉入和政治聯(lián)系這兩種替代性機(jī)制存在著一定的正相關(guān)。瑏瑠家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的有效性，不能脫離三種基本的制度環(huán)境:以“家”為核心的歷史文化環(huán)境、轉(zhuǎn)軌時期的經(jīng)濟(jì)法律政策環(huán)境、市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型為特征的市場組織環(huán)境。家族制的所有、控制和管理，很大程度上是對外部制度環(huán)境的適應(yīng)?？紤]到制度環(huán)境約束，此時家族企業(yè)試圖獲得層層政府審批后爭得上市資格并非明智之舉。公開上市這種強(qiáng)制性制度變遷會讓原有的企業(yè)適應(yīng)體系不再兼容，造成企業(yè)生產(chǎn)剩余的損失。唯有環(huán)境的改善才是根本，屆時家族企業(yè)上市后盡管權(quán)力被分散但仍然可以得到來自于制度層面的保障，也可以來自于公民素質(zhì)提升、社會信用好轉(zhuǎn)等非正式制度的支持，家族企業(yè)的各利益相關(guān)者容易達(dá)成合作博弈的均衡。

摘要:在當(dāng)前我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下,財務(wù)管理的目標(biāo)應(yīng)是企業(yè)價值最大化、追求企業(yè)價值的提升和戰(zhàn)略上的競爭地位。本文對企業(yè)財務(wù)管理過程中的企業(yè)籌資管理、企業(yè)投資管理、利潤分配管理、現(xiàn)金流量管理、財務(wù)控制5個方面進(jìn)行了淺述。

關(guān)鍵詞:財務(wù)管理;籌資管理;投資管理;利潤分配管理;現(xiàn)金流量;財務(wù)控制

1財務(wù)管理的目標(biāo)

在當(dāng)前我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下,財務(wù)管理的目標(biāo)應(yīng)是企業(yè)價值最大化,追求企業(yè)價值的提升和戰(zhàn)略上的競爭地位。因此,企業(yè)應(yīng)通過樹立自身形象實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定持續(xù)地發(fā)展。企業(yè)不能因為追求利潤而放棄或推遲固定資產(chǎn)投資、研究開發(fā)活動等資本性支出,因為這是未來發(fā)展的再投入,是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必要條件。在企業(yè)價值提升過程中,企業(yè)的相關(guān)利益者,如股東、債權(quán)人、政府的利益也會得到增加。同時還應(yīng)貫徹“以人為本”的思想,把優(yōu)秀員工看作是企業(yè)的相關(guān)利益者,保護(hù)員工的利益。隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來,資本不再是最稀缺的資源,知識、智慧、創(chuàng)意、技術(shù)、管理能力成了最稀缺的資本。因而對人力資本的重視不能再局限于高層管理人員和技術(shù)人才,企業(yè)員工的智慧及其這部分人力資本也應(yīng)得到同等重視,是他們構(gòu)成了企業(yè)這個自我生命的有機(jī)體。在目前的新形勢下,企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)不再是籌集資金,而是招募、留住和配置優(yōu)秀的員工。

2企業(yè)籌資管理

企業(yè)的興衰取決于經(jīng)營者如何獲得和支配其財力,因此資本來源是企業(yè)財務(wù)管理的一個重要方面。筆者認(rèn)為,企業(yè)從總體上應(yīng)采取偏向保守的籌資方式,即較多地采用增加自有資金方式而非負(fù)債方式擴(kuò)大資金來源。因為當(dāng)一個企業(yè)具有一定物資基礎(chǔ)后,冒險的代價將會較大。另外,銀行借款往往有限制條件,可能會規(guī)定資金的去向,限制資金運(yùn)作,并且還會形成企業(yè)固定的財務(wù)負(fù)擔(dān)——到期還本付息。如果采用發(fā)行普通股方式募集資金,資金的使用將具有靈活性和獨(dú)立性,并且沒有固定的財務(wù)負(fù)擔(dān),這會使企業(yè)能夠把握任何有利的機(jī)會。并且,以后企業(yè)還可以繼續(xù)采取自我積累和配股方式積蓄財力,以此保持靈活性和安全性,達(dá)到較高的發(fā)展速度。當(dāng)然,由于目前我國的資本市場還不夠發(fā)達(dá)和規(guī)范,企業(yè)的資金來源主要是銀行貸款,要求企業(yè)完全依靠利潤積累獲得發(fā)展資金,難度較大。但企業(yè)可在保證生存的前提下,以向銀行借款方式籌集資金,從而獲得財務(wù)杠桿收益,但要保持適度的負(fù)債水平。

[論文關(guān)鍵詞]企業(yè)品牌營銷策略

[論文摘要]由于中國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和巨大消費(fèi)市場的吸引，如何在中國塑造品牌成為中外企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，在激烈的市場競爭中，中國企業(yè)只有多層次性品牌理念，強(qiáng)化營銷策略，不斷改善經(jīng)營環(huán)境，提高管理水平，積極組織實(shí)施品牌資產(chǎn)經(jīng)營的營銷策略，才能真正建立本地市場乃至世界市場的優(yōu)勢品牌，使本土企業(yè)品牌走向世界。

隨著我國“入世”后經(jīng)濟(jì)的快車道運(yùn)行和高速發(fā)展，中國作為具有13億人口的消費(fèi)大國，已成為世界品牌搶灘市場的舞臺，在未來日益激烈的市場競爭中，中國本土市場的低成本優(yōu)勢將很快不復(fù)存在，因此，如何樹立多層次性品牌理念，不斷強(qiáng)化營銷策略，真正建立本土市場乃至世界的優(yōu)勢品牌，使本土品牌走向全球，是擺在我們面前的重要課題之一。

一、品牌經(jīng)營的市場策略

品牌經(jīng)營管理作為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施的手段，必須以市場為依據(jù)作文章，“品牌就是市場”，這是品牌經(jīng)營的最終目的。新的形勢下，我國大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)能夠成熟地把握市場運(yùn)作規(guī)律，不斷改善經(jīng)營環(huán)境，提高管理水平，已形成了自己獨(dú)特的營銷方法，然而在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌和改革之際，相當(dāng)一部分企業(yè)依然不能完全擺脫計劃經(jīng)濟(jì)模式，粗放的經(jīng)營管理已經(jīng)嚴(yán)重影響到企業(yè)的縱深發(fā)展，更談不上戰(zhàn)略發(fā)展和經(jīng)營品牌。對大多數(shù)這樣的企業(yè)而言，要真正創(chuàng)出品牌贏得市場，必須走出計劃經(jīng)濟(jì)的陰影，拋棄粗放的經(jīng)營管理模式。一是要建立品牌經(jīng)營的多元化策略管理系統(tǒng)。通過策略規(guī)劃尋找企業(yè)的核心業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)以及帶有收益的風(fēng)險性子業(yè)務(wù)，開拓市場領(lǐng)域，拓寬營銷思路，并按照市場形勢和走向，為企業(yè)產(chǎn)品投石問路，拋磚引玉。二是建立技術(shù)市場研發(fā)鑒定體系。包括技術(shù)儲備、技術(shù)改造、技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)鑒定以及技術(shù)培訓(xùn)，占領(lǐng)技術(shù)市場至高點(diǎn)，為企業(yè)創(chuàng)品牌夯實(shí)基礎(chǔ)。三是建立綜合質(zhì)量檢測管理系統(tǒng)。改變以往“質(zhì)量合格”為標(biāo)準(zhǔn)就能進(jìn)入市場的檢測方式，實(shí)施顧客不滿意的一點(diǎn)就是缺陷的質(zhì)量理念。以顧客為核心，全方位提升產(chǎn)品綜合品味。四是建立市場化業(yè)務(wù)運(yùn)營管理系統(tǒng)，改變粗放的管理方式，向?qū)I(yè)化、集約化、組織化的管理方式轉(zhuǎn)變，敏銳把握市場脈搏，以富有獨(dú)創(chuàng)性的業(yè)務(wù)運(yùn)行占領(lǐng)市場。

二、品牌經(jīng)營的文化策略