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人力資源激勵能夠充分發(fā)掘員工潛能，提高員工工作積極性，幫助員工實現(xiàn)自我價值，實現(xiàn)對員工更好的管理。如何充分發(fā)揮人才的力量，挖掘人才的潛力，需要采取相對應的人才管理辦法。人力資源管理的目的關鍵在于提高干部工作效能，以此形成輻射影響，提升全員工作整體質量。因此，隨著市場競爭日趨激烈，國有企業(yè)內(nèi)部制定科學的激勵機制意義重大。目前，我國國有企業(yè)正處于改革發(fā)展的關鍵時期，市場競爭態(tài)勢日趨激烈，要想實現(xiàn)國資背景企業(yè)自身綜合管理能力的全方位提高，人力資源管理十分重要。干部人才是企業(yè)的第一生產(chǎn)力，同時也是國資背景企業(yè)的核心競爭力。有了人才做后盾，企業(yè)才能夠健康發(fā)展；有了出色優(yōu)秀的干部隊伍領軍，才能讓企業(yè)高質量發(fā)展。如何充分發(fā)揮人才的力量，挖掘干部的潛在能力，需要探索相對應的工作管理機制。

一、相關概念分析

人力資源的概念及內(nèi)涵人力資源，就是一個區(qū)域內(nèi)具備勞動能力的人口總數(shù)。不同國家勞動力的年齡設定區(qū)間有一定差別，一般在15歲-64歲之間。對國有企業(yè)而言，人力資源的數(shù)量多少，關系著工作是否有人干。同時，人力資源的質量如何，關系著工作干得是否精細化。這些都影響著國有企業(yè)發(fā)展的競爭力。人力資源的質量具體表現(xiàn)在智力、技能、知識和體質四個方面。社會經(jīng)濟的發(fā)展，人力資源的綜合素質是非常重要的影響因素。人力資源激勵管理的意義系統(tǒng)科學的多樣化激勵機制，能夠從精神和物質等多個維度來提升員工的工作水平和工作能力，同時也是干部自我完善，價值體現(xiàn)的主觀需求。如果國有企業(yè)能夠為員工提供良好的激勵政策，營造積極向上的工作氛圍，推動員工完善自我，更好的實現(xiàn)自身的發(fā)展，這對于干部更好的開展工作，深度挖掘自身的潛在力量為企業(yè)積極風險，是非常強的推動性力量的。人力資源激勵管理的關鍵在于提高干部工作主動性和高效性。目前，國有企業(yè)普遍存在著干部工作事業(yè)心責任感不強，工作辦事效率較低等客觀性問題，干部對自身職責不夠明晰，這最終都會間接影響國有企業(yè)的發(fā)展。例如在實際工作中，如果企業(yè)評價激勵機制不完善，一些干部就會在工作中得過且過，安于現(xiàn)狀，認為多干、少干甚至不干結果都一樣，這種思想必然會導致消極怠工思想的產(chǎn)生，對其本身和其他員工的職業(yè)道德和修養(yǎng)有很大的負面影響。對國有企業(yè)干部的科學管理、規(guī)范管理，能夠不斷提高干部隊伍整體素質和能力，為國有企業(yè)發(fā)展，為社會主義建設事業(yè)提供人才支撐。干部評價與激勵機制的主要類型干部評價，就是對黨政機關、事業(yè)單位、國有企業(yè)等單位的在職領導干部進行考核評價，主要從干部的德行表現(xiàn)，工作才能，工作實績進行評價和考核。目前，在國有企業(yè)內(nèi)部對干部常用的評價方式主要是日常評價以及年終評價。日常評價，主要是對干部日常表現(xiàn)的評價，同時還包含群眾、服務對象對干部的工作方式、工作態(tài)度等方面的評價。年終評價，主要是根據(jù)領導評價意見、日常評價情況以及圍繞德、能、勤、績、廉等方面掌握了解的情況進行評價。國有企業(yè)常見激勵形式主要包括以下幾種類型：（1）物質激勵。物質激勵，就是以物質獎勵為基礎刺激和鼓勵員工，使其在工作過程中表現(xiàn)得更加努力、自信和上進，創(chuàng)造和實現(xiàn)更多價值。物質激勵形式多樣、內(nèi)容豐富，如薪資、保險以及其他各種形式的節(jié)假日福利等。物質激勵不僅僅包括正激勵方式，同時還包括負激勵方式，負物質激勵能夠提高員工的工作效率。目前，我國大多企業(yè)都是采取物質激勵對干部進行懲罰或者獎勵，將物質激勵與企業(yè)績效考核緊密聯(lián)系，與員工的工資水平直接掛鉤。常見的物質激勵方式有計件工資、年薪制度以及崗位工資等。物質激勵能夠適應企業(yè)在發(fā)展過程中不同時期的現(xiàn)實需求，體現(xiàn)出較好地適應度和匹配度。（2）情感激勵。科學家測定，一個人的工作表現(xiàn)，接受激勵和不接受激勵的工作水平和能力差異在50%左右，由此可見激勵的作用和價值。目前常用的激勵方式是物質激勵，但是在國有企業(yè)運營和管理中，還經(jīng)常會出現(xiàn)非制度化、非規(guī)范化的問題，有很多多變的、隨機的、隱蔽的客觀問題，如果用機械的制度去規(guī)范，或者用簡單的物質獎懲去治理，是很難達到預定管理目標的。情感激勵在這個時候就能夠發(fā)揮作用。在個人的成長過程中，情感對人的行為舉止能夠產(chǎn)生巨大的主導和影響。每個人都會受各種事物、環(huán)境等方面因素影響產(chǎn)生自己的情感訴求，這種以“情”動人的實質就是情感激勵的關鍵。國有企業(yè)的現(xiàn)代化管理過程中，應該通過更加具有人情味、更有個性化的管理機制去引導干部，讓干部給予員工更高級的情感關懷，讓全員有集體融入感和良好的情感體驗，從而使其在工作中能夠在積極情感的驅動下，更加主動的挖掘自身潛力，提升工作能力。（3）目標激勵。目標激勵是企業(yè)管理者在實施管理過程中最重要的內(nèi)容，目標激勵也是企業(yè)人力資源管理行之有效的手段，在目標激勵過程中，要科學、公平、合理的設置目標，從而激發(fā)員工的內(nèi)在工作取向，幫助其明確工作目標。關鍵之處要與員工個人的目標規(guī)劃有機結合起來，使其通過努力之后，能夠達到既定的目標且可以得到一定的獎勵。要結合企業(yè)的特點，對總體目標進行細致的劃分，并進行科學合理的宣傳，這樣才能夠使員工為完成這個目標而努力，不斷增強員工的責任感，讓員工更有事業(yè)心，工作更有動力。目標激勵時要注重以下幾個方面：首先要讓國有企業(yè)關鍵少數(shù)群體干部明確個人的工作目標，明確部門的工作目標，形成以點帶面的良好工作氛圍。其次，要提高目標的價值，目標的價值越大，對個人的整體吸引力也就越大，如果目標難度很大，則會給干部帶來壓力，無法與其他人員形成合力，無法構成真正的動力。最后，還要積極創(chuàng)造條件，使工作對象的目標能夠更好的實現(xiàn)。給每個工作對象的條件應該是均衡的，這樣才能夠有機會促成每個工作對象為實現(xiàn)目標而挖掘潛力，提高工作動力。

二、國有企業(yè)人力資源管理中干部評價與激勵存在的問題

評價激勵機制建設重視度不夠干部是國有企業(yè)關鍵少數(shù)群體，是企業(yè)不斷改革發(fā)展的主心骨和牽頭人，但在對干部實施評價與激勵過程中，還存在著重視度不夠的客觀問題。如管理者忽視人力資源評價激勵機制建立，是非常典型和普遍存在問題。企業(yè)管理者很容易忽視對人力資源的科學系統(tǒng)管理，不重視人力資源評價與激勵?，F(xiàn)在很多國有企業(yè)只是開展簡單的行政性人事管理工作，更加偏重于“事”的管理，對人進行全面的控制和管理，很少從人力資本視角推動國有企業(yè)的發(fā)展和進步。調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，目前很多國有企業(yè)的人力資源評價與激勵機制還不夠完善，管理者如果管理經(jīng)驗不足，創(chuàng)新性不強，往往習慣按照上級的人力資源文件和相關要求執(zhí)行，更重視薪資結構構成、員工招聘等方面的機制建立，組織資源建設等投入的精力比較多。但是在如何挖掘干部的潛能，提高干部工作創(chuàng)造力和積極性方面，存在關注度不足等問題。對普通干部的評價激勵不是非常重視，沒有制定相應的激勵機制，這都影響國有企業(yè)人力資源的干部評價與激勵工作開展。評價激勵方式的整體針對性和創(chuàng)新性不強激勵方式的整體針對性和創(chuàng)新性工作開展不強，也是目前一些國有企業(yè)人力資源管理中干部評價與激勵機制普遍存在的問題。很多國有企業(yè)在干部評價和激勵機制過程中，激勵的方式長期是比較單一和固定的，對創(chuàng)新性和多樣性思考不夠。例如在一項針對A國有企業(yè)績效考核滿度調(diào)查中，其企業(yè)內(nèi)部對績效考核表示不滿意的占比達54%，僅有5%的干部對目前單位的績效考核結果表示滿意，18%表示基本滿意，23%表示對單位的績效考核滿意度為一般[]。上述情形在國有企業(yè)內(nèi)部普遍存在，導致在實際工作中很多國有企業(yè)的干部更加注重個人成長和職業(yè)發(fā)展以及價值的創(chuàng)造。傳統(tǒng)單一的激勵方式和職業(yè)觀念難以對個人形成持續(xù)的賦能，給干部以鼓勵和支持，干部也難以持續(xù)主動地為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。管理者也很少從人性化的角度構建有效的激勵機制，忽視與干部的高效溝通交流，所以難以對不同部門，不同層級的干部的個性化需求有深度的了解，人力資源工作中也難以為干部提供他們需求的激勵。例如在貴州某一高速公路國有企業(yè)制定的《容錯糾錯實施辦法（試行）》中，在對干部的工作指導中指出四條對策，分別是依規(guī)依紀、堅持原則，實事求是、客觀公正，激發(fā)熱情、鼓勵創(chuàng)新，履職盡責、主動作為四個方面提出具體的做法和措施，但是這些激勵政策或者約束規(guī)定并不是很具體、很有針對性，難以對國有企業(yè)干部形成明確的行為指導和約束。評價激勵機制與監(jiān)督機制不協(xié)調(diào)、配合不緊密人力資源是一個系統(tǒng)的、完整的、相互協(xié)調(diào)的體系和結構，從崗位招聘、績效管理、人力資源規(guī)劃、培訓開發(fā)到勞動關系等都是相互配合的。激勵機制需要將各個模塊有機地結合起來，形成一個相互影響相互制約的整體。但在實際工作中，一些國有企業(yè)缺乏從整體視角建構人力資源激勵機制，忽視多個模塊之間的相互配合，存在脫節(jié)，相互分離的問題。如在A國有企業(yè)的人力資源管理制度調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)并沒有將人員招聘、人力資源的規(guī)劃和培訓、日常管理等有機的銜接起來，績效管理沒有形成一個完整的閉環(huán)體系和結構，各自獨立運行的模式，狹隘地解決了工作有無的問題，無法從根源解決整體化推進、科學性謀劃、一體式運作現(xiàn)實需求，難以對企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略進行科學統(tǒng)籌和全面實施。評價激勵機制結果運用不充分、形式主義明顯部分國有企業(yè)評價激勵機制結果運用不充分，存在明顯的形式主義傾向。國有企業(yè)在漫長的發(fā)展過程中，形成了各種管理機制和管理制度，這些制度很多都是以懲罰性、禁止性等要求為主，而不是對干部的正向激勵。在這樣的情況下，導致一些國有企業(yè)干部很容易形成保持中庸的工作態(tài)度，即不出差錯，也不努力工作出彩，整體缺乏試錯的進取精神，缺乏挑戰(zhàn)的勇氣。例如在一項針對A國有企業(yè)的績效考核結果運用調(diào)查中，69%的員工認為績效考核結果應當運用到發(fā)放績效獎中，1%的職工認為績效考核應當運用到職級調(diào)整中，15%的員工認為應當運用到績效改進方面，另外15%的員工認為績效考核應當運用到懲罰懲戒中[]。國有企業(yè)約束機制和實施工作存在不協(xié)調(diào)的客觀問題，這都會影響干部對自身潛力的深度挖掘，工作積極性的調(diào)動，工作能力的全面提升，這不利于企業(yè)的整體進步和團隊管理。此外，國有企業(yè)在管理和實踐過程中，還普遍存在著評價結果運用不充分的現(xiàn)象，如一些國有企業(yè)管理者不會針對評價結果與干部進行面對面的交流，也很少運用到干部提拔的參考中，普遍存在評價激勵約束力度不足的問題。

三、完善國有企業(yè)人力資源管理干部評價與激勵機制的對策

轉變管理理念，引入現(xiàn)代化企業(yè)管理評價激勵機制首先，與時俱進，轉變?nèi)肆Y源管理理念。努力吸收現(xiàn)代化企業(yè)的管理制度和管理方法，高度重視國有企業(yè)人才的作用，通過評價激勵提高國有企業(yè)干部的工作積極性。其次，多考察學習，多接受現(xiàn)代化企業(yè)管理的培訓，加大改革力度，完善相關制度。國有企業(yè)要逐步轉變管理的理念，積極到先進的大型企業(yè)去參觀學習，如到華為、京東、阿里巴巴等國內(nèi)經(jīng)營成功的公司調(diào)研學習。邀請企業(yè)管理的專家學者或者大學教授進行授課，學習了解更多專業(yè)知識技能，從而掌握更加豐富的、科學的、符合個人實際情況的現(xiàn)代化企業(yè)管理評價激勵制度。結合企業(yè)實際，積極創(chuàng)新評價激勵方式國有企業(yè)過去單一陳舊的激勵方式和手段已經(jīng)難以滿足企業(yè)發(fā)展的實際需求，不同部門，不同類別和不同業(yè)務版塊的人員應該設定不同的考核標準，實現(xiàn)激勵方式的差異化、個性化、多元化。首先，國有企業(yè)要注重情感激勵方法的應用。在傳統(tǒng)的國有企業(yè)管理中，片面注重遵循傳統(tǒng)的人力資源管理方法進行管理，忽視了情感激勵和目標激勵方法的應用。如國有企業(yè)可給予年輕干部更多的關愛，對困難干部的家庭給予溫暖，對有病重或者殘疾家屬的家庭給予慰問和關懷，從而拉近與干部的情感聯(lián)系，提高干部工作的積極性和主動性。其次，國有企業(yè)要積極利用目標激勵法，將國有企業(yè)的長期發(fā)展目標、中期發(fā)展目標和短期發(fā)展目標做出詳細的規(guī)劃，然后根據(jù)發(fā)展規(guī)劃對目標進行層層分解，最終細化到每個崗位上，將個人的崗位發(fā)展目標與企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃緊密結合，從而提高個人工作積極性，推動國有企業(yè)目標的實現(xiàn)。加強協(xié)同配合，提高評價激勵機制科學性國有企業(yè)人力資源部門要加強和各部門、各層級領導等多條塊合作，形成全面的協(xié)同聯(lián)動效應，尤其是企業(yè)績效考核工作，要實現(xiàn)關鍵指標機制與人力資源日常管理的契合。關鍵指標考核機制就是將國有企業(yè)內(nèi)部的工作目標劃分為不同的維度，不同的層級指標，對不同的指標根據(jù)重要程度去劃分權重，越重要的任務和指標，所占的分值和權重越大，而小的任務指標，則占得分值越小。例如引入全面的360°績效考核，這樣的干部考核非常全面，從領導到一起共事的同事，再到下級同事，如果有服務客戶的還要對客戶進行調(diào)查，最終得到了一個更加科學、客觀、全面的考核結果。加強結果應用，提高評價激勵機制價值性首先，國有企業(yè)管理者應該定期查看干部的考核成績，而部門負責人要對自己部門同事的考核結果及時掌握，并作出全面的立體化分析，如是否自己的管理存在問題，員工自身還有哪些問題和不足等。部門負責人在每次績效考核完成之后，都要根據(jù)考核結果與下屬進行溝通交流，可以選擇面談，也可以選擇用社交軟件溝通交流，定期收集各類考核意見建議，從而改進人力資源管理方法，提高管理水平。其次，國有企業(yè)管理者對于績效表現(xiàn)特別優(yōu)秀的干部，以及績效考核表現(xiàn)較差的干部，應該在規(guī)定時期內(nèi)進行深度談話，通過與他們面對面的誠懇交談，了解干部對單位管理存在的意見和想法，如果他們個人方面存在困難和問題，要積極協(xié)助解決。如果是單位管理存在問題，應該及時糾正，不斷優(yōu)化管理水平，提高管理能力。長此以往，國有企業(yè)干部的心理問題會得到及時解決，國有企業(yè)干部的工作滿意度則會大幅提高，進而實現(xiàn)國有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與干部發(fā)展目標有機統(tǒng)一。最后，將績效考核結果充分運用到干部評先評優(yōu)、干部選拔等工作中，從而充分發(fā)揮績效考核“指揮棒”的作用。

四、結語

人力資源管理干部評價激勵直接關系著國有企業(yè)人才能力和素質的挖掘和國有企業(yè)的高質量發(fā)展，本文對國有企業(yè)人力資源管理中干部的評價激勵方式進行了分析研究，旨在為進一步健全完善國有企業(yè)干部評價激勵機制提供參考和借鑒。

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作者:馬騰 單位:貴州高速公路集團有限公司