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同志們：今天我講的話題是在人力資源管理中，如何做好激勵工作及在績效管理正向激勵所起的作用？績效管理要重視員工的自我主動性。應從激勵著眼，純粹為完成指標采用績效考核單純扣分是最簡單的形式。趕鴨子上轎的做法也是不可取，其結(jié)果也只能適得其反。認真做好科學鼓勵、激勵、創(chuàng)新機制，科學的激勵方法能夠起到事半功倍的作用。激勵是一門藝術(shù)，也是一把雙刃劍，激勵用得好，會鼓舞員工士氣、提高組織效率、增強組織凝聚力。反之，則會使員工士氣低落、組織效率低下、人心渙散。之所以說激勵是一門藝術(shù)，是因為藝術(shù)本身要來源于生活，又要高于生活，而激勵就是來源于生活，來源于工作實際，更來源于對于人性特點的把握。而要使激勵真正產(chǎn)生生產(chǎn)力，就需要掌握激勵的概念、使用技術(shù)、激勵理論、方法，遵循正確的激勵原則，才能使激勵充分發(fā)揮其功能。一個好的激勵措施能使人主動的去完成任務，充分發(fā)揮自己的主觀能動性。例如：在制定****獎勵措施的時候，我會考慮制定每增加一份工作量，給予現(xiàn)場獎懲和加分的獎勵，這樣可以激勵員工努力改善自己的績效成績而努力。

一、績效管理中為什么要倡導正向激勵。

人力資源管理是企業(yè)管理的重要課題，企業(yè)存在的重大使命有兩個，一是滿足人們的某種需要，這是企業(yè)存在的社會價值；另一個使命是實現(xiàn)企業(yè)本身的增值，這是企業(yè)存在的經(jīng)濟價值。企業(yè)資本之所以能增值，都是依靠勞動來實現(xiàn)的，因此對于人力資源的合理利用和管理成為企業(yè)能否生存和發(fā)展的關鍵。人力資源管理包括以下招聘、培訓、考核、激勵等多個方面。本文討論的重點是典型企業(yè)的考核和激勵課題。人的能力有高低，對企業(yè)的貢獻有大小，這是客觀存在的事實，必須充分尊重這樣的事實，并且加以區(qū)別對待和相應的刺激，才能起到鼓勵先進、鞭策后進的導向作用，這就是激勵的重要作用，而考核就是對人的能力、素質(zhì)和貢獻大小的一個甄別過程。考核和激勵是企業(yè)人力資源管理的重點，而且考核是激勵的基礎，二者是密不可分的。

1、首先是激勵的基本定義。激勵是指通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以調(diào)動他們的積極性，使其主動而自發(fā)地把個人的潛能發(fā)揮出來，奉獻給組織，從而確保組織達到既定的目標。對領導者而言，理解員工的行為方式是不容易的事情。預測他們對領導層最新計劃有何反應更是困難。但是領導者可以采用有效的激勵技巧來提高員工的工作投入和績效。

2、激勵是鼓舞、指引和維持個體努力行為的驅(qū)動力。所有的行為都是受激勵而產(chǎn)生。受到高度激勵的人會努力工作以實現(xiàn)績效目標，如果加上足夠的工作能力及對工作的充分認識，就會有出色的業(yè)績。

3、員工需要激勵時表現(xiàn)出來的信號。一些激勵思想能幫助領導者激勵員工投入建設性的行為。員工的工作績效不高，往往是因為員工沒有工作的動力或者缺乏積極性導致的。員工是否需要激勵，都是有跡可循的。

4、激勵的分類。一、從作用的方向劃分，激勵可以分為正向激勵即獎勵和負向激勵即懲罰兩個方面。國內(nèi)外專家多年來對人性的研究表明，正向激勵的作用要遠遠大于負向激勵，因此在企業(yè)內(nèi)要多用正向激勵，慎用負向激勵。特別是對于今天的白領員工們，他們要求更多的人性化管理，具有更高的尊重和自我價值實現(xiàn)方面的需求，因此更應該多進行積極的鼓勵，而慎用批評、警告等手段。二、激勵的分類方式可以是多種多樣?？梢圆捎玫氖侄伟ㄐ匠曜儎?、獎金、級別和職務變動、禮品、表揚、休假等等，無法盡述。北大縱橫管理咨詢公司研究的實際經(jīng)驗表明：不同的激勵方式對于不同的人群有著不同的效果，通過大量的研究發(fā)現(xiàn)，不同職務、年齡、性別、經(jīng)歷、個性的員工對于激勵的偏好都有所不同，從而都影響著激勵的效果。從這些分析中我們也得出了一些規(guī)律性的結(jié)論，簡單的說，在企業(yè)內(nèi)部，高層管理者更加看重精神層面的激勵，依次是承擔更重的責任、得到更大程度的尊重和信任、休假等；而中低層員工更看重物質(zhì)激勵特別是現(xiàn)金激勵。把握這一原則，對于我們合理使用激勵手段是有著一定幫助的。

二、績效管理中為什么要落實正向激勵。

1、現(xiàn)代人力資源理論和實踐中最認同的是“薪酬以貢獻大小為基礎”觀點。即以薪酬跟著貢獻走，與貢獻的大小成正比，以貢獻大小而定薪酬是非常有道理的，然而存在著一個操作上的問題即很多工作的價值大小難以評定。因此在此基礎上派生各種對貢獻大小的評價和比較技術(shù)。

2、對于藍領工人而言，采用“計件或計時工資制度”對貢獻是很簡單的進行量化。對于銷售人員，采用“提成報酬制度”的技術(shù)也很成熟，但是對于其他的很多工作崗位和管理崗位，要準確量化對企業(yè)的價值貢獻大小是比較困難的。

3、人力資源界的一種趨勢是對薪酬技術(shù)進行大膽簡化和銳意改革。取消各種名目，強調(diào)貢獻對薪酬的重要作用，并且重視80-20法則的影響，拉大薪酬差距。所謂80-20法則即認為在企業(yè)內(nèi)部，20%的員工做出了80%的貢獻，因此在薪酬激勵方面對這20%員工進行傾斜。這樣大膽打破了“大鍋飯”和平均主義的影響，是一種可喜的嘗試。前已述及：考核是薪酬的基礎。

4、對于便于進行計件考核的員工或者銷售員工，采用直接的量化考核，這種做法是最簡單也最有效的。

5、為了對財務、技術(shù)、辦公室等其他人員進行量化考核。近年來業(yè)界長期使用KPI（關鍵考核指標）和GS（目標設定）等技術(shù)進行考核。對于某些企業(yè)而言，這種考核還是存在著考核周期過短、難以量化、走過程等問題，而且在進行這些程序化的操作后進行排序，拉開差距，存在著人為的為了結(jié)果而修改過程的現(xiàn)象，因此北大縱橫在技術(shù)上作了一個一定的嘗試：即對于這一部分員工，不采用復雜的考核程序，而是直接由直接上級進行排序，并在此理念基礎上進行了大量的革新，取得了較好的效果。

6、對于企業(yè)部門經(jīng)理層員工（有的情況下還包括副總經(jīng)理）。由于人數(shù)少而且承擔著較大的責任，因此可以采用較為復雜的考核方式，這種情況下，可以適當引入多維度考核，考核周期應設為一年或半年，對于承擔不同職能的部門經(jīng)理，如人力資源部部門經(jīng)理和財務部門經(jīng)理的貢獻大小如何比較？這個問題在這種情況下也較為簡單，如果企業(yè)薪酬實行的是級別制，部門經(jīng)理的薪酬級別相同，那么根據(jù)評議結(jié)果確定二者誰的貢獻大，誰的薪酬相對較高；如果已經(jīng)進行了科學的崗位評價，不同崗位的薪酬標準不同，則根據(jù)綜合評議的最終結(jié)果得出系數(shù)即可得出結(jié)論，這樣得出得最終結(jié)果較為科學，能起到相應的激勵效果。

對于企業(yè)決策層和經(jīng)營層的考核，目前主要是通過董事會/股東或上級單位根據(jù)企業(yè)整體經(jīng)營目標進行考核，目前技術(shù)已經(jīng)較為成熟，因此不予贅述。

三、績效管理中怎樣建立正向激勵機制

（1）全員實行勞動合同制，打破傳統(tǒng)的“鐵飯碗”。根據(jù)《勞動合同法》的規(guī)定，并結(jié)合行業(yè)的特殊要求，按“新人新辦法、老人老辦法”的原則，根據(jù)員工工齡長短分別與每個員工簽定勞動合同，全面實施用工勞動合同制。實行勞動合同的規(guī)范管理和勞動用工的制度化管理，體現(xiàn)了我行勞動用工的規(guī)范化、制度化發(fā)展方向，使我行真正的打破了傳統(tǒng)意義上的“鐵飯碗”。

（2）“雙考、雙聘”，促進人力資源合理配置。對各部門定崗、定員和定機構(gòu)的“三定”基礎上，公開、公平、公正地完成“雙考、雙聘”工作。一是管理人員和一般員工按測重點不同分別考核業(yè)務能力、溝通及團隊協(xié)作能力；二是推行“誰管理、誰聘用、誰負責”層層聘用的“雙聘”責任制，由總部聘用各支部門主管和各職能部門正、副經(jīng)理，各部門聘用部門管理人員。實施層層聘用，實現(xiàn)了管理職能的層層落實?！半p考、雙聘”一是打破了我行傳統(tǒng)意義上的用人機制，達到員工有針對性擇崗和職能部門客觀、科學擇員的和諧統(tǒng)一，真正實現(xiàn)了優(yōu)勝劣汰，促進了人力資源的合理配置；二是通過跨行崗位交流，解決了“三定”后人員和崗位需求的平衡互補，既避免了人才流失，也保證了員工隊伍的整齊配置，員工思想得以穩(wěn)定，給推行“三項制度”改革創(chuàng)造了一個穩(wěn)定的環(huán)境；三是起到了激發(fā)員工工作積極性的作用，激勵全行員工加強自身綜合素質(zhì)培養(yǎng)，樹立起“今天不努力工作，明天努力找工作”的工作理念。

（3）實施績效考核，優(yōu)化薪酬分配體系。實施績效考核，建立新的薪酬分配體系是“三項制度”改革成敗的關鍵。在簽訂考核責任書的基礎上，分別設置管理目標和經(jīng)營目標實施績效考核，建立工資與績效掛鉤的新型工資分配體制。通過績效考核，讓每個崗位的員工根據(jù)自己的業(yè)務能力、團隊協(xié)作和完成工作的優(yōu)劣來獲取工資報酬。

最后，企業(yè)通過推行“三項制度”改革，優(yōu)化薪酬體系、實行全員勞動合同管理和“雙考、雙聘”的用工辦法，全體員工真正認識到傳統(tǒng)的“大鍋飯”正在被打破，逐步建立了勞動用工的良性競爭機制。