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人力資源專業(yè)技術(shù)總結(jié)范文第1篇

1.1人力資源檔案管理制度相對(duì)落后

隨著人力資源制度的不斷改革發(fā)展，人才流動(dòng)，醫(yī)療衛(wèi)生單位選拔和使用人才的手續(xù)不斷簡化，有沒有一套完整的檔案收集強(qiáng)制性制度，造成部分引進(jìn)人才的個(gè)人檔案不全面，加之，人力資源檔案管理“終身”制，沒有得到及時(shí)補(bǔ)充和修正，阻礙了人才的流動(dòng)。近年來，我院引進(jìn)了數(shù)位高級(jí)專業(yè)技術(shù)人才，在整理人力資源檔案時(shí)，發(fā)現(xiàn)有一些人才因缺少原始檔案材料，無法辦理正常流動(dòng)手續(xù)。

1.2人力資源檔案管理方式和手段相對(duì)落后

人力資源檔案管理是一項(xiàng)專業(yè)性、政治性、機(jī)密性很強(qiáng)的工作。人力資源檔案材料需要專人管理，單獨(dú)存放。我院因辦公用房緊張，雖然人力資源檔案材料份數(shù)多，資料復(fù)雜，多年來檔案室一直和醫(yī)院政工科在一起。由于醫(yī)院人力資源管理人員編制不足，人力資源管理工作量大，人力資源檔案管理都是其他人力資源管理人員兼管，屬于非專業(yè)人員管理。在檔案管理手段上，還一直采取手工編輯、檢索，致使人力資源檔案材料不能及時(shí)歸檔整理，存在檔案資料不完整的情況。

2醫(yī)院人力資源檔案管理的設(shè)想

隨著醫(yī)院規(guī)模的不斷擴(kuò)大，新修的住院部大樓投入使用和經(jīng)濟(jì)實(shí)體增加，人力資源需求不斷增加。人力資源制度改革和人員模式改變，給醫(yī)院帶來了人力資源眾多、管理多元化的特點(diǎn)，也給人力資源檔案的管理模式提出了要求。因此，建立完善的醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)就體現(xiàn)了醫(yī)院人力資源管理（含檔案）的整體管理水平。

2.1增強(qiáng)對(duì)人力資源檔案開發(fā)

縣級(jí)醫(yī)院人力資源檔案管理應(yīng)該以充分開發(fā)和利用人力資源信息為基礎(chǔ)，轉(zhuǎn)化醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益。通過檔案深層次的開發(fā)，提高檔案的使用價(jià)值，如人才信息軟件的開發(fā)，人力資源信息的共享都能為醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供必要的服務(wù)。同時(shí)檔案管理人員要樹立服務(wù)意識(shí)，主動(dòng)開發(fā)人力資源信息，變封閉式管理為開放式管理，將搜索到的人才信息以最快的時(shí)間傳遞給用人科室，為臨床、教學(xué)和科研工作服務(wù)。

2.2加強(qiáng)和完善人力資源檔案管理制度

實(shí)行人力資源檔案的社會(huì)化管理制度，制定《醫(yī)院人力資源檔案管理?xiàng)l例》和《人力資源信息管理辦法》，使檔案的管理制度更加完善和行之有效。

2.3加強(qiáng)人力資源檔案有效利用

人力資源檔案真實(shí)地記載和反映著一個(gè)人的經(jīng)歷、能力和品德等，因此，是組織工作、人力資源工作不可缺少的重要依據(jù)，在各類人員的合理分配、人力資源的合理利用以及行政、醫(yī)療部門結(jié)構(gòu)調(diào)配方面都將發(fā)揮重要作用。所以加強(qiáng)干部人力資源檔案管理，實(shí)行干部人力資源檔案的社會(huì)化、開放式管理模式，才能更有效利用人才資源。

2.3.1建立健全衛(wèi)生技術(shù)人員業(yè)務(wù)檔案

建立衛(wèi)生技術(shù)人員檔案，對(duì)專業(yè)技術(shù)人員的管理，特別是在職稱晉升、干部選拔方面有著重要的意義。

衛(wèi)生技術(shù)人員檔案包括：

（1）基礎(chǔ)材料：個(gè)人基本情況；學(xué)歷、學(xué)位證明；繼續(xù)教育及專業(yè)技術(shù)進(jìn)修證明、證書；專業(yè)技術(shù)工作總結(jié)；參加支邊、支農(nóng)和衛(wèi)生下鄉(xiāng)等醫(yī)療、防疫工作。

（2）專業(yè)技術(shù)資格任職材料：專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格申請(qǐng)表、申報(bào)表、考核表和審批表；專業(yè)技術(shù)職務(wù)資格證書、聘任證書和聘任合同。

（3）衛(wèi)生技術(shù)成果材料：著作專題研究報(bào)告，學(xué)術(shù)論文（分級(jí)），專業(yè)技術(shù)成果鑒定書，典型病歷、搶救成功的病案、手術(shù)分析等。

（4）其它材料：醫(yī)德醫(yī)風(fēng)評(píng)價(jià)材料；參加專業(yè)學(xué)術(shù)會(huì)議的證書、證明；優(yōu)秀醫(yī)務(wù)工作者的材料、證書和獎(jiǎng)狀；專業(yè)技術(shù)失誤差錯(cuò)材料。這些為專業(yè)技術(shù)人員提供了有效的服務(wù)，為醫(yī)院管理提供了準(zhǔn)確及時(shí)的信息。

2.3.2實(shí)行人力資源，促進(jìn)人力資源檔案的社會(huì)化開放式管理

隨著政治體制的改革與深化，人才將成為一種沒有任何政府色彩的產(chǎn)業(yè)，人力資源檔案社會(huì)化開發(fā)式管理模式將成為一種通用的管理模式。近年來，我院對(duì)自行引進(jìn)的大中專緊缺人才的檔案，逐步實(shí)行制度，將引進(jìn)人才的個(gè)人檔案托管給平昌縣人才服務(wù)中心，促進(jìn)了人才流動(dòng)，促進(jìn)了人力資源檔案規(guī)范化、社會(huì)化、現(xiàn)代化和網(wǎng)絡(luò)化管理。

2.3.3建立以人力資源信息管理系統(tǒng)

以人力資源檔案信息系統(tǒng)為中心，建立計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)分系統(tǒng)，如通過人力資源信息系統(tǒng)，完善財(cái)務(wù)工資系統(tǒng)，人力資源上的工資變動(dòng)可以直接通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)傳發(fā)給財(cái)務(wù)科發(fā)放，醫(yī)療保健系統(tǒng)可以直接從人力資源信息上讀取職工基本信息，而其它的行政管理系統(tǒng)也可以直接從人力資源信息系統(tǒng)中收益，如院辦、工會(huì)、計(jì)劃生育及后勤、醫(yī)務(wù)、科研和教學(xué)更能因此得到眾多的信息和幫助。

2.4提高檔案管理人員的素質(zhì)

新形式下要不斷提高檔案管理人員的專業(yè)技術(shù)水平。檔案管理人員要努力學(xué)習(xí)、掌握檔案管理工作的新知識(shí)、新技術(shù)，學(xué)會(huì)使用科學(xué)的管理方法。醫(yī)院要配備優(yōu)秀的檔案專業(yè)人員并不斷加強(qiáng)對(duì)檔案管理人員的培訓(xùn)，關(guān)心他們的工作、學(xué)習(xí)、生活。

2.5改革人力資源檔案管理手段

引進(jìn)計(jì)算機(jī)管理軟件，建立人力資源檔案的信息存儲(chǔ)和檢索系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)人力資源檔案資源的合理配置和利用，確保醫(yī)院在人才培養(yǎng)、職稱晉升、干部聘用等方面的合理性和公正性，真正做到人盡其才，才盡其用，為縣級(jí)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

人力資源檔案管理作為人力資源管理的一部分，加強(qiáng)檔案管理對(duì)提升縣級(jí)醫(yī)院的整體管理水平，增加醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益等方面，都將發(fā)揮很大的作用。

人力資源專業(yè)技術(shù)總結(jié)范文第2篇

【關(guān)鍵詞】公共衛(wèi)生；人力資源；疾病控制

【中圖分類號(hào)】R197.2 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】B 文章編號(hào)：1004-7484（2012）-04-0671-02

近年來，隨著一些新發(fā)傳染病和突發(fā)公共衛(wèi)生事件不斷發(fā)生，預(yù)防控制重大傳染病，處理突發(fā)公共衛(wèi)生事件，做好災(zāi)后疾病衛(wèi)生工作，維護(hù)穩(wěn)定，促進(jìn)發(fā)展，提高人民健康水平方面發(fā)揮著重大作用。為了適應(yīng)新形勢下衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展需要，對(duì)疾控中心職工的專業(yè)素質(zhì)整體水平也有了更高的要求?，F(xiàn)就我中心人力資源的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，以期建力合理的規(guī)化機(jī)制。

1.對(duì)象與方法

1.1 對(duì)象：對(duì)我中心今年在崗64人，進(jìn)行研究。

1.2 方法：將每位職工的年齡、工齡、學(xué)歷情況、職稱情況、以及所從事專業(yè)采用Excel錄入、進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。

2.結(jié)果

2.1 人力資源現(xiàn)狀。我中心有11名檢驗(yàn)人員、20名公衛(wèi)人員、1名藥學(xué)人員、1名臨床人員、10名護(hù)理人員、1名影像技術(shù)人員、20名后勤技術(shù)人員。專業(yè)技術(shù)人員所占比例與后勤人員比例結(jié)構(gòu)分配不合理，（見表1）。

2.2 人員的年齡構(gòu)成。肥東縣疾控中心技術(shù)人員平均年齡為39歲，其中30歲以下10人，30-39歲25人，40-49歲25人，50歲以上4人，年輕人所占比例較大，年齡結(jié)構(gòu)較合理。

2.3 人員的工作年限情況。肥東縣疾控中心人員中工作年限在10-20年的比例最多，達(dá)38.81%，其次為工作年限在20-30年的占32.84%，5-10年的占11.94%，30年以上的占11.94%，5年以下占4.48%。

2.4 人員學(xué)歷情況。沒有研究生，10名本科人員，18名大專人員，36名高中以下人員。本科及以上學(xué)歷人員所占比例較低。

2.5 人員職稱現(xiàn)狀。高級(jí)職稱1人占1.56%，中級(jí)職稱14人占21.88%，初級(jí)職稱40人占62.50%，無職稱9人占14.06%。中高級(jí)職稱比例較低。

3.總結(jié)

3.1 我中心人力資源現(xiàn)狀。我中心共有工作人員64人，據(jù)縣級(jí)疾病中心配置標(biāo)準(zhǔn)相差甚遠(yuǎn)。我中心近幾年引入一批新鮮血液補(bǔ)充到疾控工作中來，這支年輕隊(duì)伍有朝氣和活力，39歲以下的占54.69%，這個(gè)年齡段的人員思想開放、思路開闊，觀點(diǎn)新穎獨(dú)到，創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)。但是中心人員學(xué)歷層次較低，本科及以上學(xué)歷構(gòu)成達(dá)不到縣級(jí)標(biāo)準(zhǔn)（縣區(qū)級(jí)中心本科學(xué)歷要占35%）［1］，中心專業(yè)技術(shù)人員嚴(yán)重缺乏，缺乏中高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員，高級(jí)職稱僅1人，中級(jí)職稱也達(dá)不到40%的指標(biāo)，我中心人力資源面對(duì)的最大難題，就是中高級(jí)職稱人才的嚴(yán)重缺乏，工作人員的整體素質(zhì)水平較低，需要提高大專學(xué)歷以下人員專業(yè)素質(zhì)水平，盡快改變中心專業(yè)人員結(jié)構(gòu)不合理狀況，以更好完成縣級(jí)疾控工作。

3.2 完善引進(jìn)人才和管理人力資源模式。隨癥疾控事業(yè)的日益發(fā)展和我中心的工作需要，建立一個(gè)有利于培養(yǎng)人才、引進(jìn)人才、促進(jìn)競爭，適應(yīng)疾病部門特征的模式，調(diào)動(dòng)工作人員的主觀能動(dòng)性，順利開展我中心各項(xiàng)工作，更好地為人民服務(wù)。

3.3 培養(yǎng)人才制定獎(jiǎng)勵(lì)措施。為我中心職工提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，創(chuàng)造有利的學(xué)習(xí)條件。提倡職工多參加繼續(xù)教育活動(dòng)，個(gè)人評(píng)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)、績效考核標(biāo)準(zhǔn)，充分調(diào)動(dòng)專業(yè)技術(shù)人員的工作積極性，制定人才培養(yǎng)長期計(jì)劃，推動(dòng)進(jìn)修工作，積極選派各類專業(yè)技術(shù)人員到上級(jí)業(yè)務(wù)部門進(jìn)修學(xué)習(xí)和外出培訓(xùn)學(xué)習(xí)，專業(yè)人員及時(shí)掌握國家最新的疾病預(yù)防控制策略、防治技術(shù)和工作要求，不斷增強(qiáng)和更新專業(yè)知識(shí)，提高業(yè)務(wù)技能，努力培養(yǎng)一支政治素質(zhì)過硬、業(yè)務(wù)技能熟練、工作作風(fēng)扎實(shí)的疾病預(yù)防控制隊(duì)伍。

3.4 疾控事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，需要政府支持。肥東縣發(fā)展較迅速，人口增加也相對(duì)穩(wěn)定，我中心面臨的工作量和業(yè)務(wù)量也逐步上升，但是長期以來我中心的編制并未增加。肥東縣疾控中心在職職工64人，編制45人，人員嚴(yán)重超編，編制數(shù)與縣疾控中心所承擔(dān)的大量繁重的疾病預(yù)防控制工作職能極不相稱，影響著我中心持續(xù)發(fā)展，要解決此問題需要各級(jí)政府的大力支持。政府必須從戰(zhàn)略高度去考慮人力資源的規(guī)劃，確保縣級(jí)有充足的在編人員，從而解決人力資源的矛盾。

參考文獻(xiàn)

人力資源專業(yè)技術(shù)總結(jié)范文第3篇

關(guān)鍵詞：人力資源管理；事業(yè)單位；現(xiàn)狀；措施

事業(yè)單位的人力資源管理是指根據(jù)單位的性質(zhì)和戰(zhàn)略發(fā)展要求，在國家、省以及市相關(guān)法規(guī)文件的指導(dǎo)下，人力資源管理部門進(jìn)行一系列組織、招聘、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)、調(diào)整等管理活動(dòng)，來調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為單位創(chuàng)造價(jià)值并帶來社會(huì)效益。隨著我國大環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的人事管理模式需向人力資源管理模式轉(zhuǎn)變，所以目前我國事業(yè)單位內(nèi)部的人力資源管理工作顯得尤為重要。但是在改革的進(jìn)程中，部分在基層的事業(yè)單位的人力資源管理工作多少存在些問題，阻礙了單位科學(xué)健康的發(fā)展?，F(xiàn)結(jié)合我單位實(shí)際情況談?wù)劵鶎邮聵I(yè)單位人力資源管理的現(xiàn)狀及措施。

一、植物園人員構(gòu)成基本情況

我園目前人員構(gòu)成的基本特點(diǎn)是：1.以專業(yè)技術(shù)崗位人員為主。2011年經(jīng)市人力資源管理局審定，以專業(yè)技術(shù)提供公益服務(wù)的事業(yè)單位。為此單位的性質(zhì)決定了我園在編人員的基本結(jié)構(gòu)，是以專業(yè)技術(shù)人員為主，適當(dāng)?shù)墓芾眍惾藛T及工勤類人員。2.專業(yè)技術(shù)崗位中各層次人才分布總體均勻。副高級(jí)以上崗位略呈飽和狀態(tài)：專業(yè)技術(shù)崗位正高級(jí)8人，副高級(jí)以上30人，占專業(yè)技術(shù)人數(shù)的43%；中級(jí)技術(shù)崗位28人，占專業(yè)技術(shù)人數(shù)總數(shù)的40%，初級(jí)技術(shù)崗位22人，占專業(yè)技術(shù)人數(shù)的32%。其中正高級(jí)空缺2個(gè)，使用率80%；副高級(jí)空缺1個(gè)，使用率96%。3.在編人員學(xué)歷層次較高。本科以上占人員總數(shù)67%，其中本科38人，占33%；碩士18人，占18%；博士學(xué)歷20人，占18%。4.人員年齡Y構(gòu)中、老年比重較高，年青相對(duì)偏少。全員人數(shù)中，其中51歲以上人員35人，占比31%；30歲以下人員15人，只占13%，在各個(gè)年齡段中占比最少。

二、當(dāng)前人力資源管理中存在的問題

盡管我園的人力資源學(xué)歷較高、年齡總體結(jié)構(gòu)合理，但也存在一些人才分布和人才結(jié)構(gòu)不合理的問題：一是人才分布不合理，具體表現(xiàn)在：管理人員普遍年齡較大，階梯出現(xiàn)斷層；有些部門學(xué)歷高、專業(yè)水平高、科研能力強(qiáng)的人員多，有些部門相對(duì)薄弱；是專業(yè)技術(shù)人員雖隊(duì)伍壯大，學(xué)歷普通比較高，但年齡比較平均化，尤其是副高專業(yè)技術(shù)人員絕大部分為中青年，年齡最大和最小相差不超過6歲，副高職數(shù)長期處于飽和滿崗狀態(tài)，造成上升通道不暢；職能轉(zhuǎn)型后人員隊(duì)伍不適應(yīng)新時(shí)期要求，主要表現(xiàn)為歷史遺留的工勤人員超崗較多，且文化層次不高，專業(yè)水平不適應(yīng)職能轉(zhuǎn)型要求，仍待消化。二是作為管理者沒有開除下屬的權(quán)力，就是一般的獎(jiǎng)勵(lì)也沒有權(quán)力，管理者沒有制約或激勵(lì)下屬的工作積極性等方面的權(quán)力，如果下屬工作能力差，工作熱情也低，但是作為管理層沒有資格去開除他。

三、針對(duì)上述問題給出的建議措施

面對(duì)事業(yè)單位當(dāng)前的新環(huán)境，需要我們思考并加強(qiáng)人力資源管理工作，這對(duì)于單位發(fā)展來說具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。針對(duì)上述的問題，我們必須透過現(xiàn)象看到問題實(shí)質(zhì)，找到具體原因，現(xiàn)結(jié)合本單位實(shí)際情況，通過大量的研究資料，得出了以下幾點(diǎn)建議措施。

1.做好人才的合理配置

人力資源管理，首要的是怎樣合理的分配好資源。首先要對(duì)單位的全體人員有個(gè)基本的先了解，包括其性格特點(diǎn)、所學(xué)專長，量才施用，用其所長，避其縮短。這樣才能將人員合理地分配到能夠發(fā)揮其能力、的崗位上。過去傳統(tǒng)的人事管理的做法是單位在人員使用上是因人設(shè)崗，且視人力為成本，管理形式是控制人。而隨著經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的變化，人事管理的做法已部適應(yīng)單位長期發(fā)展，帶來的問題也逐漸凸顯，順應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的則是以崗定人的做法，使得人盡其才、人崗匹配的管理模式，才能真正實(shí)現(xiàn)單位和人才發(fā)展的雙贏。在人力資源配置時(shí)，做好發(fā)現(xiàn)、培育、鍛煉、使用、成就“人”的工作，把合適的人用到合適的崗位上、干擅長的事，努力營造人盡其才、充滿活力的生動(dòng)局面，單位才能獲得不竭的發(fā)展動(dòng)力。

2.建立合理有效的激勵(lì)機(jī)制

根據(jù)明茨伯格的雙因素激勵(lì)理論：人的需要分為：（1）激勵(lì)因素包括工作本身、認(rèn)可、成就和責(zé)任，這些因素涉及對(duì)工作的積極感情，又和工作本身的內(nèi)容有關(guān)。這些積極感情和個(gè)人過去的成就，被人認(rèn)可以及擔(dān)負(fù)過的責(zé)任有關(guān)，它們的基礎(chǔ)在于工作環(huán)境中持久的而不是短暫的成就。（2）保健因素包括政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水、工作條件以及人際關(guān)系等。這些因素涉及工作的消極因素，也與工作的氛圍和環(huán)境有關(guān)。也就是說，對(duì)工作和工作本身而言，這些因素是外在的，而激勵(lì)因素是內(nèi)在的，或者說是與工作相聯(lián)系的內(nèi)在因素。這個(gè)理論認(rèn)為員工如果在保健因素上得到了滿足，結(jié)果只是消除了員工的不滿情緒，并不能達(dá)到提高員工工作效率的目的，而只有激勵(lì)因素得到滿足才能對(duì)員工工作的積極性產(chǎn)生影響。因此作為一個(gè)事業(yè)單位，要想單位得到長遠(yuǎn)的發(fā)展，就必須建立合理有效的激勵(lì)機(jī)制，多在上述激勵(lì)因素中下功夫。例如可以建立完備的員工上升通道，讓每一位員工都有自己的個(gè)人職業(yè)規(guī)劃，能夠看到自己的長遠(yuǎn)發(fā)展和晉升空間；建立公正合理有效的績效考核制度；建立關(guān)心人、尊重人的人性化的單位文化，營造一個(gè)寬松舒適自由的工作環(huán)境、人文環(huán)境和濃厚的工作氛圍，這樣員工在上班期間才能夠心情愉快，從而工作更具有積極性。當(dāng)員工取得了一定的工作成績時(shí)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)給予一定的表彰，同事給予肯定的賞識(shí)；搞好培訓(xùn)調(diào)查，建立定期培訓(xùn)制度，不僅在業(yè)務(wù)方面進(jìn)行培訓(xùn)，還要對(duì)員工感興趣的其他方面進(jìn)行培訓(xùn)；單位的領(lǐng)導(dǎo)要多傾聽員工呼聲，積極聽取員工意愿，員工對(duì)美好生活的向往，期望體面地勞動(dòng)、舒心地工作、全面地發(fā)展、有尊嚴(yán)地生活等等，這些就是建立激勵(lì)機(jī)制存在的理由、價(jià)值體現(xiàn)和奮斗目標(biāo)。

3.加強(qiáng)干部職工崗位輪換力度

目前事業(yè)單位存在著崗位流動(dòng)性差的現(xiàn)象，特別是一些老員工有可能在此崗位干10年一直到退休。從我單位來看，造成這一現(xiàn)象主要是因?yàn)橐皇菃T工技能單一，大部分老工勤人員學(xué)歷低，沒有加強(qiáng)學(xué)習(xí)，知識(shí)面窄，甚至有些老同志不會(huì)使用電腦等等，這些都不足以適應(yīng)如今高科技時(shí)代的工作需要。特別是現(xiàn)有員工的綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)差距也較大，有些員工長期在固定崗位工作，難以適應(yīng)其它工作崗位，造成崗位輪換比較有難度。二是崗位輪換缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃。目前我單位一直以來沒有崗位輪換的長遠(yuǎn)規(guī)劃，崗位輪換時(shí)沒有針對(duì)性。但是我們還是要看到崗位輪換更有利于單位和員工個(gè)人的發(fā)展，有利于提高員工的綜合素質(zhì)和競爭力，還會(huì)增強(qiáng)員工的自信心和主人公意識(shí)，有利于各部門工作的交流和配合。

要做好崗位輪換工作，首先要做好前期的宣傳工作。人力資源管理部門要以全局的高度提高對(duì)輪崗的認(rèn)識(shí)，同時(shí)應(yīng)組織員工學(xué)習(xí)有關(guān)政策文件，使員工理解并配合輪崗工作。其次是在制定崗位輪換制時(shí)，應(yīng)制定詳盡的長期計(jì)劃，根據(jù)每個(gè)員工的能力特點(diǎn)和興趣個(gè)性統(tǒng)籌考慮安排，在人才合理流動(dòng)的基礎(chǔ)上，盡量做到使現(xiàn)有員工能學(xué)有所長，提高人才使用效率。為了保證內(nèi)部組織的相對(duì)穩(wěn)定，崗位輪換應(yīng)控制在一定范圍內(nèi)。最后，為崗位輪換順利進(jìn)行，并為下一步工作留下經(jīng)驗(yàn)資料，人力資源管理部門要牽頭組織各部門崗位輪換工作，途中進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，Y束后總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并建立工作檔案?？傮w而言，針對(duì)輪崗制來說，對(duì)單位，輪崗不僅可以培養(yǎng)出大批優(yōu)秀的復(fù)合型人才，而且成本低、風(fēng)險(xiǎn)小。對(duì)員工來說，輪崗無疑是職業(yè)生涯規(guī)劃的有效方式。通過輪崗，員工可以找到適合自己發(fā)展的位置，激發(fā)潛能，提升價(jià)值。

人力資源專業(yè)技術(shù)總結(jié)范文第4篇

摘要：本文從提高人力資源使用效率的目的出發(fā)，提出了科研隊(duì)伍分類管理方案，通過建立相應(yīng)的任職資格體系，完善晉升通道，結(jié)合核心人才培養(yǎng)，探索多通道的人才培養(yǎng)路徑，為實(shí)現(xiàn)專業(yè)能力的有效提升，適應(yīng)市場化轉(zhuǎn)型提供有力的人力資源保障。

關(guān)鍵詞 ：人力資源 科研隊(duì)伍分類管理 核心人才培養(yǎng)

為實(shí)現(xiàn)“加快推進(jìn)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)建設(shè)”、“優(yōu)化科研隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，有效應(yīng)對(duì)高強(qiáng)密度發(fā)射，系統(tǒng)提高保成功的能力。強(qiáng)化專業(yè)工程師、產(chǎn)品工程師、測試工程師、研究師等專業(yè)隊(duì)伍建設(shè)，推動(dòng)科研隊(duì)伍由型號(hào)項(xiàng)目型向?qū)I(yè)能力型轉(zhuǎn)型”的工作目標(biāo)，“十三五”乃至“十四五”期間是做大做強(qiáng)衛(wèi)星產(chǎn)業(yè)，全力推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵時(shí)期，更是實(shí)施人才隊(duì)伍建設(shè)的關(guān)鍵階段。

面對(duì)型號(hào)任務(wù)急劇增長、行業(yè)競爭日趨激烈的客觀形勢，將自身專業(yè)能力建設(shè)和核心人才培養(yǎng)擺在了更突出的位置。在人力資源配置方面，在“小總體大專業(yè)”的指導(dǎo)思想下，傳統(tǒng)的依托型號(hào)項(xiàng)目的人才隊(duì)伍配置模式不僅制約了人力資源使用效率的提升，而且限制了人才的成長路徑，不利于研究型人才培養(yǎng)和核心人才培養(yǎng)，阻礙了專業(yè)技術(shù)發(fā)展和技術(shù)牽引力的提升。

一、科研隊(duì)伍管理現(xiàn)狀

1.傳統(tǒng)型號(hào)隊(duì)伍配置模式下，人員利用效率難以提升傳統(tǒng)的型號(hào)人員配置方式為一個(gè)型號(hào)一支隊(duì)伍，以任務(wù)為牽引組建型號(hào)隊(duì)伍。隨著型號(hào)任務(wù)的急劇增長，人力資源與型號(hào)需求間的矛盾越來越突出。在市場化的大背景和經(jīng)濟(jì)總量的約束下，僅通過增加人員總量以適應(yīng)傳統(tǒng)型號(hào)隊(duì)伍配置模式將帶來一系列問題，難以適應(yīng)多型號(hào)并舉的狀況。

2.型號(hào)間相對(duì)獨(dú)立，缺乏技術(shù)交流和借鑒

在型號(hào)的進(jìn)度壓力下，設(shè)計(jì)師忙于解決型號(hào)現(xiàn)行問題，同時(shí)由于各型號(hào)隊(duì)伍間的相對(duì)獨(dú)立，設(shè)計(jì)師們疏于開展技術(shù)交流和技術(shù)總結(jié)，造成了部分“共性問題重復(fù)解決”，產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài)固化不足，缺乏通用產(chǎn)品和設(shè)計(jì)工具，每個(gè)型號(hào)都是高度定制，這種方式雖能解決短期的型號(hào)矛盾，但造成了型號(hào)隊(duì)伍人員工作強(qiáng)度大，效率卻得不到提升，不利于長遠(yuǎn)發(fā)展。

3.員工成長通道單一，缺乏專業(yè)研究成長通道

衛(wèi)星型號(hào)經(jīng)過長期發(fā)展，已經(jīng)形成了完整的任職資格體系、晉升通道以及配套的薪酬、福利、評(píng)價(jià)體系?？蒲腥藛T長期以型號(hào)為依托，在型號(hào)中鍛煉并成長成才，但隨著員工總量和類別的不斷增加，基于型號(hào)的單一職業(yè)發(fā)展通道已經(jīng)不能滿足以下兩個(gè)方面的現(xiàn)實(shí)需求。

第一，員工自我價(jià)值的多元化實(shí)現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的統(tǒng)一是企業(yè)人力資源管理不斷追求的目標(biāo)，也是優(yōu)秀企業(yè)的顯著特點(diǎn)。單一的型號(hào)成長通道一方面不可避免地造成了員工為尋求職業(yè)發(fā)展而向型號(hào)聚集，存在“千軍萬馬過獨(dú)木橋”的問題；另一方面型號(hào)研制有其固有特點(diǎn)和要求，員工的個(gè)性特質(zhì)并非都適合型號(hào)的研制工作，不能滿足所有員工的成長需求，這就要求企業(yè)不斷探索基于企業(yè)需求的多元化員工價(jià)值實(shí)現(xiàn)通道。

第二，單一的成長通道造成了單一的價(jià)值導(dǎo)向。隨著專業(yè)技術(shù)發(fā)展的需求日益增強(qiáng)，尤其需要建立針對(duì)專業(yè)研究的員工成長通道，營造高度重視專業(yè)研究、媲美型號(hào)研制的價(jià)值導(dǎo)向，才能吸引員工主動(dòng)開展專業(yè)技術(shù)研究，形成百花齊放的研究局面。

二、科研隊(duì)伍分類管理的意義

針對(duì)上述科研隊(duì)伍管理方式的不足，提出系統(tǒng)開展科研隊(duì)伍分類管理的思路。已知在型號(hào)間尋找共性，，不斷擴(kuò)大共性、減少差異的過程，也就是將有限的人力資源進(jìn)行整合的過程，是提高人員使用效率的重要途徑。通用平臺(tái)就是這樣一個(gè)的技術(shù)載體，以下關(guān)于通用平臺(tái)的例子可以顯示科研分類管理的重要意義。

在“兩總抓型號(hào)，廠（所）長抓產(chǎn)品”的指導(dǎo)方針下，以通用平臺(tái)隊(duì)伍建設(shè)為例（如圖1），在長期的型號(hào)應(yīng)用中，形成了三類八個(gè)系列的衛(wèi)星平臺(tái)，通過大力建設(shè)技術(shù)狀態(tài)較為固化且具備高適應(yīng)性、靈活易改的公用平臺(tái)，能夠大大減少新型號(hào)的平臺(tái)開發(fā)成本，起到了降本增效的效果，是一項(xiàng)“磨刀不誤砍柴工”的基礎(chǔ)工作。

通用平臺(tái)建設(shè)是一項(xiàng)專業(yè)技術(shù)研究工作，其隊(duì)伍具備以下特點(diǎn)：第一，隊(duì)伍不直接服務(wù)于某型號(hào)，但需要精通各型號(hào)應(yīng)用情況；第二，成員一般來源于型號(hào)隊(duì)伍，但不能依賴于型號(hào)隊(duì)伍晉升。

如上所例，隨著專業(yè)技術(shù)研究的深入，此類隊(duì)伍也會(huì)越來越多地涌現(xiàn)，但這類隊(duì)伍缺乏相應(yīng)的管理規(guī)范，迫切需要建立與之相對(duì)應(yīng)的任職資格、晉升通道等制度體系，從而有效地吸引有關(guān)人員投入專業(yè)研究工作中，從制度上有效促進(jìn)專業(yè)技術(shù)才的發(fā)展和核心人才的成長。

三、科研隊(duì)伍分類管理方案

針對(duì)科研隊(duì)伍分類管理的迫切需求，對(duì)科研隊(duì)伍分類管理方案進(jìn)行了思考和探索（如圖2）。

該科研隊(duì)伍分類管理方案具備以下特點(diǎn)：第一，隊(duì)伍分工明確。根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)到應(yīng)用的技術(shù)發(fā)展規(guī)律，科研隊(duì)伍分為研究師、設(shè)計(jì)師和型號(hào)設(shè)計(jì)師，研究師的主要職責(zé)是負(fù)責(zé)所內(nèi)背景型號(hào)的體系論證、預(yù)研課題、新產(chǎn)品、新技術(shù)的研究開發(fā)；設(shè)計(jì)師主要負(fù)責(zé)各類產(chǎn)品的應(yīng)用設(shè)計(jì)；型號(hào)設(shè)計(jì)師主要負(fù)責(zé)型號(hào)總體和分系統(tǒng)研制。第二，隊(duì)伍歸口管理部門清晰。研發(fā)中心包含研究師隊(duì)伍，專業(yè)室包含設(shè)計(jì)師和部分研究師，總體室包含型號(hào)設(shè)計(jì)師和部分研究師，機(jī)構(gòu)間人員主類分明卻又有所交叉。第三，統(tǒng)一的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。參考型號(hào)逐級(jí)管理的模式，設(shè)計(jì)三類隊(duì)伍的晉升通道和任職資格體系，同一職級(jí)不同類別隊(duì)伍間任職資格標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，任職要求、待遇接近，形成相對(duì)平等的晉升通道，從而能夠保證隊(duì)伍間的均衡發(fā)展，加強(qiáng)人員內(nèi)部流動(dòng)，促進(jìn)“人、崗匹配”，實(shí)現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置。第四，脫離型號(hào)聘任，強(qiáng)化專業(yè)研究。在弱化型號(hào)概念、強(qiáng)化專業(yè)技術(shù)研究的思路下，通過科研隊(duì)伍分類管理，著眼于聘任設(shè)計(jì)師和研究師，同時(shí)設(shè)計(jì)相應(yīng)的發(fā)展通道，引導(dǎo)人員開展專業(yè)技術(shù)研究。隨著各型號(hào)的發(fā)展，要求組建相應(yīng)的型號(hào)設(shè)計(jì)師隊(duì)伍，隊(duì)伍成員將從具有同級(jí)別任職資格的設(shè)計(jì)師和研究師中選取聘任，隨著型號(hào)的結(jié)束，相應(yīng)的型號(hào)隊(duì)伍成員隨之解聘，回歸設(shè)計(jì)師和研究師，同時(shí)保留相應(yīng)的崗位任職資格，可在其他型號(hào)中從事同級(jí)別崗位的工作。第五，有利于專業(yè)核心人才培養(yǎng)。在衛(wèi)星型號(hào)的帶動(dòng)牽引下，前后共培養(yǎng)和輸送了數(shù)十名型號(hào)兩總，在衛(wèi)星工程領(lǐng)域取得了一定的話語權(quán)。但由于衛(wèi)星型號(hào)偏工程應(yīng)用的特點(diǎn)，傳統(tǒng)的依托型號(hào)項(xiàng)目的人才隊(duì)伍配置模式不利于研究型人才和核心人才培養(yǎng)，將導(dǎo)致核心技術(shù)的掌握不夠、專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域話語權(quán)不足，阻礙市場競爭力的進(jìn)一步提升。本文提出的分類管理方案將產(chǎn)品首席、總研究師等提到了與型號(hào)總師相同的崗位職級(jí)，有利于專業(yè)技術(shù)引導(dǎo)和核心人才培養(yǎng)。

四、核心人才培養(yǎng)工作概況

“核心人才培養(yǎng)”是科研院所人力資源管理中的一項(xiàng)重要工作，是儲(chǔ)備后備人才力量的有力保障，也是不斷提升我所科研競爭實(shí)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。但因其管理對(duì)象——“人”本身的特殊性與復(fù)雜性，給人才培養(yǎng)工作帶來了一定局限性，若只籠統(tǒng)的把人才作為整體培養(yǎng)，則失去了針對(duì)性、有效性，但若培養(yǎng)對(duì)象劃分的標(biāo)準(zhǔn)或手段不科學(xué)，則本末倒置，不僅起不到人才培養(yǎng)的目的，反而限制了人才的正常發(fā)展方向。

“科研隊(duì)伍分類管理”是基于科研管理工作未來需求的人才隊(duì)伍分類方法，突破了傳統(tǒng)依托型號(hào)項(xiàng)目的人才隊(duì)伍配置模式，打通了不同人才發(fā)展的通道，基于這種分類思路，提高核心人才培養(yǎng)成效的方式方法。

五、核心人才培養(yǎng)工作開展

在核心人才培養(yǎng)方面，重點(diǎn)開展“一人一策”核心人才培養(yǎng)工程，對(duì)人員情況進(jìn)行全面的梳理，確定了由核心人才組成的所內(nèi)專家隊(duì)伍。

在整個(gè)培養(yǎng)階段，設(shè)計(jì)了計(jì)劃制定、目標(biāo)確認(rèn)、持續(xù)跟進(jìn)、優(yōu)化管理、成果評(píng)估的培養(yǎng)方案。根據(jù)部分核心人才偏型號(hào)應(yīng)用研究，而部分人才偏向?qū)I(yè)技術(shù)研究，因材施教地分類制定甚至個(gè)性化制定培養(yǎng)計(jì)劃。在計(jì)劃制定階段，針對(duì)每位核心人才的專業(yè)方向、個(gè)性特質(zhì)，與每位核心人才簽訂了《核心人才培養(yǎng)計(jì)劃書》，明確了課題、論文、專利申報(bào)數(shù)量，根據(jù)核心人才的人員類別針對(duì)性地開展人才培養(yǎng)、學(xué)術(shù)交流等培養(yǎng)內(nèi)容，這些內(nèi)容的制定為人才培養(yǎng)工作打下了基礎(chǔ)，使“人才培養(yǎng)”這一抽象的目標(biāo)得以分解，為核心人才樹立了努力方向；在持續(xù)跟進(jìn)環(huán)節(jié)，通過組織各級(jí)專家填寫調(diào)查問卷，跟進(jìn)培養(yǎng)情況，查找不足，對(duì)培養(yǎng)計(jì)劃及目標(biāo)時(shí)時(shí)更新，在不斷調(diào)整與自查中優(yōu)化管理、逐步提高；在優(yōu)化管理過程中，通過對(duì)歷年來申報(bào)的各類獎(jiǎng)勵(lì)與專家人才等項(xiàng)目進(jìn)行梳理，形成《各項(xiàng)榮譽(yù)/專家申報(bào)指南》，以便于申報(bào)活動(dòng)提前策劃與準(zhǔn)備，以優(yōu)化流程的方式不斷促進(jìn)階段任務(wù)的完成；最后在成果評(píng)估中，通過對(duì)照全年培養(yǎng)計(jì)劃進(jìn)行總結(jié)，從而檢查計(jì)劃落實(shí)情況，固化經(jīng)驗(yàn)、總結(jié)不足，指導(dǎo)下一階段工作更好的開展。

六、核心人才培養(yǎng)工作成果

目前正逐步探索建立并完善科研隊(duì)伍分類管理體系，經(jīng)過長期努力，已經(jīng)建立并獨(dú)立了以研發(fā)中心為代表的研究師隊(duì)伍，隊(duì)伍在核心人才培養(yǎng)方面逐步顯示成效。在各類課題申報(bào)、重大型號(hào)以及預(yù)研課題、論文、專利等方面，逐漸提升了學(xué)術(shù)影響力，形成了一批專家/學(xué)科帶頭人。目前核心人才隊(duì)伍當(dāng)中，逐步形成了以國家級(jí)專家、省部級(jí)/集團(tuán)級(jí)專家、院級(jí)專家的核心人才梯隊(duì)。

七、今后的工作重點(diǎn)

基于科研隊(duì)伍分類管理的核心人才培養(yǎng)工作是人才隊(duì)伍建設(shè)與人才培養(yǎng)工作的有機(jī)結(jié)合與創(chuàng)新，在接下來的工作中，將重點(diǎn)著眼下述工作。

第一，深化科研隊(duì)伍分類管理。循序漸進(jìn)地探索和細(xì)化科研隊(duì)伍分類，逐步將傳統(tǒng)的型號(hào)系統(tǒng)人員配置模式轉(zhuǎn)變到基于專業(yè)研究的隊(duì)伍配置模式，在研究師隊(duì)伍成功組建的基礎(chǔ)上，積極探索基于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)師隊(duì)伍建立，研究基于產(chǎn)品的核心人才培養(yǎng)方式。

第二，聚焦重點(diǎn)人才，加強(qiáng)培養(yǎng)力度。重新調(diào)整并形成重點(diǎn)核心人才及后備核心人才庫，對(duì)入庫人員實(shí)施年度動(dòng)態(tài)管理。探索核心人才培養(yǎng)的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)影響培養(yǎng)效果的關(guān)鍵項(xiàng)目，如課題申報(bào)激勵(lì)、學(xué)歷提升等方面加強(qiáng)投入力度，進(jìn)行針對(duì)性培養(yǎng)、加速核心人才的成長。

人力資源專業(yè)技術(shù)總結(jié)范文第5篇

關(guān)鍵詞：天然氣行業(yè)；員工招聘；對(duì)策

一、天然氣行業(yè)員工招聘管理現(xiàn)狀

招聘廣義上來說，即企業(yè)為保障生產(chǎn)任務(wù)順利進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營和發(fā)展目標(biāo)，由企業(yè)人力資源管理部門及相關(guān)部門，采取科學(xué)的方法、運(yùn)用合理的手段，尋找和吸引符合條件的個(gè)人來企業(yè)任職、選拔、錄用、安置，滿足崗位所需人力資源的過程。員工招聘在人力資源管理中占據(jù)著極為重要的位置，它既是組織補(bǔ)充人力資源的基本途徑，又是吸引、招募人才的過程，更是向外界宣傳組織形象、擴(kuò)大組織影響力和知名度的一個(gè)窗口。各種各樣的因素，都可以導(dǎo)致組織人員的變動(dòng)。另外，應(yīng)聘者可以通過招聘過程來了解該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營理念、管理特色、企業(yè)文化等。

按照山西省委、省政府“氣化山西”的總體部署，全省的天然氣綜合利用工作進(jìn)入了統(tǒng)一規(guī)劃、建設(shè)和管理階段，天然氣行業(yè)如春天萬物復(fù)蘇般遍地開花。而天然氣行業(yè)招聘管理工作自然成為提高企業(yè)核心競爭力的一個(gè)重要因素。以某國有天然氣企業(yè)為例，天然氣行業(yè)現(xiàn)階段招聘工作主要分為兩大部分。一部分為普通員工的招聘工作，即：行政工作部、人力資源部、黨群工作部等基層服務(wù)部門。在實(shí)際招聘過程中，此類人員可選擇的范圍比較廣，招聘難度較低，在聘用后此類人員的流動(dòng)性較小，即使出現(xiàn)跳槽情況，對(duì)目前的工作也不會(huì)有太大影響，工作不會(huì)出現(xiàn)斷檔斷節(jié)。另一部分為專業(yè)技術(shù)人員的招聘工作，即：生產(chǎn)技術(shù)運(yùn)行部、安全監(jiān)察部、項(xiàng)目管理部等一線部門。此類人員的招聘工作，對(duì)專業(yè)要求十分嚴(yán)格，必須從油氣儲(chǔ)運(yùn)、燃?xì)?、自?dòng)化、環(huán)境與設(shè)備、熱能與動(dòng)力、自控等專業(yè)人員中進(jìn)行篩選，且應(yīng)聘后流動(dòng)性較大。一般情況下，此類人員入職后公司都會(huì)安排高技術(shù)全方位的技能培訓(xùn)，一旦流失，對(duì)企業(yè)的實(shí)際工作會(huì)造成一定影響，人力資源部門需制定詳細(xì)的規(guī)劃，并設(shè)立人才庫，以備各種突發(fā)狀況。目前，天然氣行業(yè)的人力資源狀況表現(xiàn)為專業(yè)技術(shù)人才稀缺和人員流動(dòng)性高，而事實(shí)上大多數(shù)天然氣企業(yè)面對(duì)這種狀況卻仍將注意力集中在公司業(yè)績上，卻忽略了招聘工作對(duì)企業(yè)發(fā)展運(yùn)行的重要性。

二、天然氣行業(yè)人才招聘管理中存在的問題

員工招聘中，選錯(cuò)了人不但使企業(yè)增加人才的重置成本，還可能影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。因此把符合要求的人放在合適的崗位上，對(duì)招聘部門來說至關(guān)重要。山西省天然氣行業(yè)大多數(shù)為大中型國有企業(yè)，現(xiàn)以某國有天然氣企業(yè)為例，對(duì)天然氣行業(yè)招聘管理工作狀況的共性問題進(jìn)行分析，主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

第一，招聘標(biāo)準(zhǔn)空虛，崗位定位模糊?！盀槭裁凑衅福罁?jù)什么招聘，招聘的人才是否與所需崗位匹配”是招聘的一個(gè)方向性問題，員工招聘過程首先需要制定招聘標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)所需人員的任職資格進(jìn)行分析定位，然后根據(jù)企業(yè)人力資源規(guī)劃和招聘計(jì)劃進(jìn)行招聘，招聘信息。但是幾乎所有的天然氣大中型國有企業(yè)都存在一個(gè)通病，那就是：公司大部分工作人員無論與崗位要求是否匹配，均由集團(tuán)公司統(tǒng)一下派。而能自主招聘的人員，又由于缺乏招聘經(jīng)驗(yàn)，而沒有詳細(xì)的人才招聘標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位的性質(zhì)沒有一個(gè)正確的定位，即使有定位，也早已過時(shí)，沒有與時(shí)俱進(jìn)，這種情況的存在使得招聘工作比較混沌，眼光過于局限與狹隘。某國有天然氣企業(yè)在進(jìn)行招聘工作時(shí)，總是以“優(yōu)秀”來選拔人才，希望招聘到的人才能力素質(zhì)很全面，對(duì)所有空缺崗位一概要求本科學(xué)歷以上或者3到5年以上工作經(jīng)驗(yàn)，有時(shí)甚至直接要求是研究生學(xué)歷，不考慮崗位與人才是否匹配。事實(shí)上，“優(yōu)秀”人才非常稀缺，在招聘過程中“優(yōu)秀”人才也存在雙選，公司必須有足夠的吸引力才能吸納到。我們不否認(rèn)學(xué)歷的重要性，但在當(dāng)今社會(huì)環(huán)境下，學(xué)歷往往不能與能力劃等號(hào)，有些學(xué)歷不高的人才專業(yè)技術(shù)卻很扎實(shí)。所以，企業(yè)招聘不能太格式化，在切實(shí)的崗位需求的同時(shí)，也要把招聘標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際招聘工作相結(jié)合靈活運(yùn)用。

第二，招聘團(tuán)隊(duì)的非專業(yè)化，選拔主觀性較強(qiáng)。招聘隊(duì)伍是代表公司的一面旗幟，直接體現(xiàn)企業(yè)文化，決定招聘質(zhì)量，言行舉止能代表企業(yè)的形象。而大多數(shù)國有天然氣企業(yè)，由于人員組成特殊，導(dǎo)致人力資源部組成人員的非專業(yè)性，他們對(duì)人力資源工作都沒有概念，甚至比較迷惘，在招聘工作中比較死板，主觀性判斷較強(qiáng)，以致于在招聘工作中與匹配人才擦肩而過。主要表現(xiàn)為在招聘的實(shí)踐過程中，工作人員的判斷過分主觀，其實(shí)應(yīng)聘者的簡歷信息，并不一定是公司最需要的人才信息。個(gè)人簡歷上的那些看似顯得應(yīng)聘者很優(yōu)秀的信息，可能會(huì)對(duì)招聘人員造成一種誤導(dǎo)。比如說，某應(yīng)聘者在簡歷中體現(xiàn)出他有良好的口才，清晰的邏輯，但是沒有對(duì)專業(yè)能力方面的描述。最終他被分配到技術(shù)崗位，這樣的招聘結(jié)果顯然是比較武斷的。這勢必影響整個(gè)企業(yè)員工的素質(zhì)，影響企業(yè)的利益與發(fā)展。

第三，招聘管理的后續(xù)工作不夠完善。招聘后續(xù)環(huán)節(jié)包括評(píng)估、反饋及總結(jié)，要求在對(duì)招聘的各個(gè)環(huán)節(jié)及員工的表現(xiàn)情況進(jìn)行分析的同時(shí)協(xié)調(diào)人才管理，并對(duì)整體招聘管理工作進(jìn)行評(píng)估衡量。企業(yè)招聘管理制度的目的是滿足企業(yè)的用人需求，吸納優(yōu)秀人才，并且讓他們的潛能得到最大程度的釋放，為企業(yè)的發(fā)展作出貢獻(xiàn)為最終目的。招聘管理工作的關(guān)鍵在于評(píng)估、總結(jié)，人力資源部門需要與用人部門進(jìn)行不斷的溝通，這樣才能使得企業(yè)的招聘管理工作得到不斷完善和發(fā)展。而實(shí)際上某國有天然氣企業(yè)每次招聘工作結(jié)束后，并沒有及時(shí)組織招聘工作報(bào)告會(huì)，更沒有寫招聘小結(jié)，并且認(rèn)為招聘人員到崗入職就算結(jié)束了招聘流程。

三、解決天然氣行業(yè)員工招聘管理問題的對(duì)策

（一）制定合理的招聘標(biāo)準(zhǔn)及切實(shí)的崗位要求

合理的招聘標(biāo)準(zhǔn)是指站在組織未來發(fā)展的角度、人才發(fā)展的潛力、人才在整個(gè)價(jià)值鏈上匹配性價(jià)值的角度判斷人才。一般的角度就是崗位說明書中規(guī)定的專業(yè)、技能、經(jīng)驗(yàn)和素質(zhì)等標(biāo)準(zhǔn)判斷人才的匹配性。根據(jù)崗位特點(diǎn)，分析崗位要求，提出切實(shí)的能力要求和素質(zhì)，降低格式化框架要求，給真正有能力的人創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)，為公司吸納人才。因此，招聘標(biāo)準(zhǔn)要靈活變通，不能對(duì)任何人都一味對(duì)待，要因人而異，只要有能力，都應(yīng)該主動(dòng)接受。至于有些崗位是否需要工作經(jīng)驗(yàn)，完全在于學(xué)習(xí)所需技能的難度和時(shí)間，例如一些基礎(chǔ)服務(wù)部門的崗位，在工作中容易學(xué)習(xí)，在招聘中可以放寬招聘人員要求，而對(duì)一些專業(yè)技術(shù)人才的招聘，則需要對(duì)專業(yè)嚴(yán)格把關(guān)，以便甄選出合適的應(yīng)聘人員。

（二）建立專業(yè)化招聘團(tuán)隊(duì)，提高選拔人才的有效性

專業(yè)化招聘團(tuán)隊(duì)的組成最好是三到五人，范圍為專業(yè)人力資源管理人員和所招聘崗位的老員工等，可讓企業(yè)一名高層領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)。若想擁有高素質(zhì)的招聘隊(duì)伍，需要對(duì)招聘人員進(jìn)行全面的培訓(xùn)，可以從公司的文化、面試的技巧、崗位的要求及變化、招聘部門的作用和職責(zé)、招聘的渠道、招聘的流程、心理學(xué)知識(shí)等入手。要在科學(xué)合理分析公司各部門情況的前提下，確定招聘職位數(shù)量與需求人員的合理化選擇。企業(yè)的招聘流程主要包括：員工需求調(diào)查、人力資源規(guī)劃、選擇招聘信息和渠道、實(shí)施招聘、篩選簡歷、確定面試人員、實(shí)施面試與甄選、人事決策、確定錄用人員等。這些環(huán)節(jié)相輔相成，每個(gè)環(huán)節(jié)都要有詳細(xì)的計(jì)劃、操作方式，以保證工作的有條不紊，提高招聘質(zhì)量和效果。同時(shí)，公司在建立招聘體系時(shí)，要根據(jù)公司的實(shí)際情況選取評(píng)估指標(biāo)，并對(duì)各評(píng)估指標(biāo)進(jìn)行量化，賦予一定的權(quán)重。而招聘評(píng)估體系的建立可以聘請(qǐng)有豐富經(jīng)驗(yàn)的咨詢專家，對(duì)企業(yè)目前的招聘情況進(jìn)行整體分析，制定一個(gè)適合企業(yè)特點(diǎn)、可行的招聘評(píng)估體系，從而更好地為招聘工作服務(wù)，以提高公司招聘的有效性。

（三）優(yōu)化招聘工作后續(xù)環(huán)節(jié)

招聘后續(xù)環(huán)節(jié)缺乏評(píng)估、總結(jié)，會(huì)使企業(yè)的招聘管理工作大打折扣，不能在應(yīng)聘人員入職后就草率結(jié)束招聘工作，應(yīng)積極進(jìn)行招聘評(píng)估的定性分析。可以通過制定調(diào)查問卷、調(diào)查表等，對(duì)招聘渠道、效果、用人部門對(duì)新員工工作績效滿意度、新員工對(duì)人力資源部的招聘工作滿意度等進(jìn)行評(píng)估。接著進(jìn)行招聘評(píng)估的定量分析。為了使公司的招聘管理工作狀況更加直觀，人力資源部可以對(duì)每月的招聘工作進(jìn)行評(píng)估。除此之外，還可以根據(jù)勝任力模型，對(duì)聘用員工在工作中的業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)與排名，分析出其各種能力達(dá)到的指標(biāo)，這種質(zhì)量評(píng)估是招聘過程中的能力與潛力測試的延續(xù)。

綜上所述，天然氣行業(yè)的員工招聘管理工作存在很多問題，企業(yè)應(yīng)正視這些問題的存在，找出癥結(jié)，以人為本，在實(shí)際工作中對(duì)招聘管理漏洞不斷改進(jìn)，同時(shí)企業(yè)還應(yīng)創(chuàng)造一種歸屬感，甄選優(yōu)秀人才，并且保留優(yōu)秀人才。（作者單位：山西壓縮天然氣集團(tuán)有限公司）

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