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績效考核制度范文第1篇

關(guān)鍵詞：績效考核；薪酬管理；效率

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人力資源管理關(guān)系著企業(yè)的生存和發(fā)展，是至關(guān)重要的一個管理組成部分。薪酬是進行人力資源管理的杠桿，一個企業(yè)員工的工作效率很大程度上是和薪酬有關(guān)系的，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)面臨的競爭壓力越來越大，同時也面臨著人才因素不穩(wěn)定等原因，這主要是因為很多企業(yè)目前使用的薪酬制度不是很合理，不能充分的激勵員工的積極性，導(dǎo)致優(yōu)秀人才不能長期為企業(yè)做貢獻，企業(yè)不斷的在新員工身上進行培養(yǎng)投入，這些嚴(yán)重影響了企業(yè)的快速發(fā)展。綜上，建立良好的績效考核制度，是薪酬管理體系的重要內(nèi)容。

一、薪酬激勵與績效考核兩種機制

企業(yè)以薪酬的方式來對員工對企業(yè)做出的貢獻進行回報，薪酬是一種最重要也最直接的激勵員工方法。它在一定程度上體現(xiàn)著員工對于企業(yè)的價值所在，也代表了員工的個人能力。企業(yè)可以通過建立一種有效的薪酬激勵制度，使員工更加積極主動的在工作中進行探索，不斷進步，為企業(yè)創(chuàng)造更高的價值，從而可以使企業(yè)為員工提供更具激勵性的薪酬待遇，不斷的進行良性循環(huán)，個人和企業(yè)一起進步。

薪酬的激勵可以是企業(yè)支付給員工各種的物質(zhì)薪酬，也可以是企業(yè)為員工提供的教育培訓(xùn)機會、職位晉升榮譽等，主要分為內(nèi)在和外在的支付形式。內(nèi)在既是指職位的上升，也包括受到表揚或重視員工內(nèi)心產(chǎn)生的榮譽感和成就感；外在激勵除了金錢之外還有企業(yè)為員工安排的各種假期活動和節(jié)日福利。

績效考核是通過制定系統(tǒng)的方法來對員工在企業(yè)的行為表現(xiàn)進行評判，這樣的考核機制主要包括以下幾個方面：1.員工要知道自己需要為企業(yè)做出什么樣的貢獻以及怎樣去做；2.工作與技能聯(lián)系，建立能帶來增加利益相關(guān)者價值的技能，員工通過培訓(xùn)來改善其工作技能，從而能夠?qū)崿F(xiàn)更高的目標(biāo)；3.薪酬體系必須在系統(tǒng)中反映，并且其他沒有財務(wù)績效的薪酬計算也要采用這種方法。

二、績效考核與薪酬激勵相互影響

績效考核是薪酬管理的更進一步延伸，它關(guān)系到企業(yè)利益的經(jīng)濟分配，只有做好薪酬管理，才能充分發(fā)揮其激勵的作用，才能使績效考核制度順利實施。要保障這種管理制度有效的推廣，企業(yè)的重點在于薪酬管理對外要有競爭性，對內(nèi)要有激勵性，只有這樣企業(yè)才能提升員工的工作效率，實現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展，因此對于員工為企業(yè)所做的貢獻，要盡量客觀公正的回報給員工，使員工獲得了滿意，也使企業(yè)得到了發(fā)展。績效考核制度與薪酬管理制度相互協(xié)調(diào)，使企業(yè)在形成有競爭力的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，并且讓企業(yè)人才保護政策得到很好的實施，使員工的積極性與企業(yè)的生產(chǎn)效率達到一種很好的平衡狀態(tài)，使企業(yè)獲得最大利潤。

薪酬是最能體現(xiàn)一個人在企業(yè)經(jīng)營管理中的重要性，它受公司本身的結(jié)構(gòu)和外部市場環(huán)境的影響，其中公司本身的管理機制是影響公司長遠發(fā)展的重要因素，這種管理機制不僅對人力資本的薪酬設(shè)計產(chǎn)生很大的影響，它也能夠體現(xiàn)為對人力資本控制的動態(tài)調(diào)整。制度能夠決定行為，進而決定效益。人力資本的努力程度和人力資本的能力通過公司的管理機制共同決定人力資本的最終行為，前者是體現(xiàn)人力資本在自身能力范圍內(nèi)可以實施的行為，后者能夠確定人力資本最終的表現(xiàn)行為。所以，企業(yè)要通過不斷改善薪酬管理機制，以提高人力資本的努力程度，最終提高企業(yè)的績效水平。

在整個薪酬管理制度中，績效與薪酬的關(guān)系可以是短期的激勵，例如根據(jù)員工的考核結(jié)果，進行一次性的獎勵，而其他時間不再有激勵，這種方法產(chǎn)生的效果是短暫的，但是便于實施管理，目的性更加明確；另外兩者的關(guān)系也可以是長期的，把員工一段時間內(nèi)的績效成績與長期的薪酬標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)聯(lián)，逐級遞增或遞減，或者根據(jù)績效評比結(jié)果進行職位的晉升嘉獎，使員工能夠有一個長遠的目標(biāo)，這種相互影響的考核方式能夠起到一種更加長遠的積極影響，企業(yè)在實際應(yīng)用中根據(jù)不同的情況要兩者結(jié)合運用。

三、薪酬激勵制度的細節(jié)方面

（一）要制定靈活的激勵制度

在這樣的制度下，企業(yè)根據(jù)員工的貢獻值進行相應(yīng)的物質(zhì)或者其他形式的獎勵，而不再根據(jù)職位的高低進行獎勵分配，這樣的獎勵可以不單單的以員工的業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，根據(jù)工作態(tài)度、同事評價、企業(yè)的利潤進行靈活多變的激勵，盡量使激勵面覆蓋大部分員工，在員工的心目中自然會對自己的獎勵有不同的想法，這樣做既起到了獎勵的作用，也使員工關(guān)系更加穩(wěn)定和諧，最終促使大家一起更加努力工作。

（二）薪酬激勵制度在制定上要與企業(yè)長遠發(fā)展方向相適應(yīng)

企業(yè)的健康發(fā)展必須有完善的薪酬管理制度相配合，在有力的薪酬激勵制度支持下，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)才能夠更好的被實施，員工們也能夠更好的理解和評價公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此可以說薪酬激勵制度與公司長遠發(fā)展目標(biāo)之間的相互統(tǒng)一程度直接決定著公司最終的經(jīng)營業(yè)績，并時刻影響著企業(yè)的市場反應(yīng)速度和戰(zhàn)略制定，所以說薪酬管理制度和企業(yè)的組織管理結(jié)構(gòu)、核心技術(shù)一樣影響著企業(yè)的長期發(fā)展。

（三）為制定出合理有效的薪酬水平，前期需要進行調(diào)查

在同一個區(qū)域要有針對性的對當(dāng)?shù)貏趧淤Y源市場的工資水平進行統(tǒng)計，重點調(diào)查相同或相近行業(yè)的員工薪酬水平。盡量拓展調(diào)查的深度，把不同企業(yè)的薪酬水平和種類數(shù)據(jù)記錄詳細，再與往年進行對比，分析出行業(yè)員工的合理薪酬標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)自己企業(yè)的經(jīng)營狀況以及人員的綜合能力制定出比較有競爭力的薪酬制度。

四、結(jié)論

綜合以上的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)在當(dāng)代激烈的市場競爭環(huán)境中，經(jīng)營狀況良好的企業(yè)無不是都具有著完善的薪酬激勵制度，并且在這方面不斷的改善，在企業(yè)進步的同時，制度也更加先進，績效考核的方法被不同程度的應(yīng)用到企業(yè)對員工的激勵上面，盡管方式可能不同，但殊途同歸，最終的目的都是更好的使員工為企業(yè)服務(wù)，所以企業(yè)的管理者一定要把握好績效考核方法在薪酬激勵中擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?/p>

參考文獻：

[1]蘭邦華.交易性人力資本新探 [C].中國工業(yè)經(jīng)濟，2010，07.

績效考核制度范文第2篇

本著公平、公正的原則，在公司內(nèi)推行績效考核工作，以建立長期、穩(wěn)定和規(guī)范的績效考核制度。通過對員工的工作業(yè)績、工作能力及工作態(tài)度的評價，挖掘員工潛力，幫助員工正確認(rèn)識自我。為員工升遷、獎懲以及薪酬調(diào)整提供合理的依據(jù)，同時為員工與上級領(lǐng)導(dǎo)之間提供一個正式溝通的機會，并使員工清楚公司對自己的真實評價。

二、適用范圍

本規(guī)定適用于2006年9月30日以前入職員工?？己吮矸譃楣芾砣藛T和一般員工；其中管理人員包括：項目部主管及以上管理人員；一般員工包括：副主管以下員工；所有參加考核人員均應(yīng)認(rèn)真填寫考核表。

三、考核依據(jù)和原則

以考核前的工作業(yè)績、工作能力及工作態(tài)度等實際表現(xiàn)為依據(jù)?？己巳艘獙Ρ豢己巳藛T的工作表現(xiàn)評價要客觀、公正，盡量使用量化指標(biāo)衡量，必須根據(jù)日常工作中觀察到的客觀事實作出評價。必須排除考核者對被考評者的好惡、同情心等偏見。

四、考核辦法及程序

1、考核分為自評、初評、復(fù)評、審核。

2、自評：應(yīng)由被考核人自己給自己打分。被考核人應(yīng)客觀、公正、實事求是的評價自己，自評分?jǐn)?shù)不計入考核總分。被考核人可以在員工意見欄反映自己對公司、對項目部或?qū)T工績效考核的意見和建議。

3、初評：由被考核者的直接主管或是以主管為核心的一個評價小組?？己苏邞?yīng)在評核前與被考核人進行績效面談，聽取被考核人意見，指出其成績和不足以及應(yīng)努力的方向。初評者在意見欄里詳細填寫對被考核人的考察意見，針對被考核人素質(zhì)條件提出自己的意見和建議。

4、復(fù)評：由再上一級領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)打分評判，如發(fā)現(xiàn)初核打分與員工自評打分相差懸殊，應(yīng)進一步深入了解情況，以求得更加公正、客觀。同時對初評者的工作能力、水平和客觀、公正性有一個了解。

5、審核：由人事行政部根據(jù)初評、復(fù)評打分進行加權(quán)平均，得出最終分?jǐn)?shù)，并對各項目部所有員工績效考核情況進行綜合統(tǒng)計。

6、公司領(lǐng)導(dǎo)層可根據(jù)績效考核結(jié)果，制定員工晉級、加薪、降薪、辭退等方案。

7、本次績效考核增加對項目經(jīng)理的考核，除了延續(xù)以前的績效考核方式：一線普通員工參加工資固定調(diào)整績效考核；部門、區(qū)域負責(zé)人或骨干員工參加每月根據(jù)績效及總部檢查的情況而浮動的績效考核。項目經(jīng)理參加浮動獎金部分的績效考核。

8、由總部規(guī)定考核額度并于每月5日之前將考核打分及獎金額度下發(fā)到項目部，項目經(jīng)理于每月10日前將獎金分配表報到人事行政部。項目經(jīng)理的獎金部分由總部根據(jù)每月檢查打分情況確定；職能部門經(jīng)理的獎金由總經(jīng)理根據(jù)當(dāng)月經(jīng)營指標(biāo)完成情況確定。

五、考核程序

自評

初核

物業(yè)公司績效考核細則范本_中士1997_新浪博客

復(fù)核

普通員工

員工自評

直接主管

項目經(jīng)理

主管級員工

員工自評

項目經(jīng)理

副總經(jīng)理/總監(jiān)

總部人員

員工自評

本部門經(jīng)理

總經(jīng)理

經(jīng)理級員工

員工自評

總經(jīng)理

六、績效考核的時間要求

1、各項目部于2006年12月25日前將績效考核表交到人事行政部。

績效考核制度范文第3篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)；績效考核；問題；對策

績效考核是企業(yè)人力資源管理工作的核心職能之一?？冃Э己思雌髽I(yè)對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作質(zhì)量、工作數(shù)量、工作能力、工作態(tài)度（行為評價）和社會效益等進行綜合評價，并依據(jù)評價結(jié)果來判斷員工與其崗位要求是否相稱，以及決定是否獎懲。企業(yè)對員工開展績效考核，其核心目的是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實現(xiàn)，一個企業(yè)必須要建立嚴(yán)格的、科學(xué)的、規(guī)范的、符合實際的員工績效考核制度，才能夠建立起有效的激勵和約束機制；才能夠激發(fā)員工的工作熱情、提升績效，進而提高企業(yè)效益；才能夠使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

然而現(xiàn)實企業(yè)中，對績效考核制度的建立并不盡如人意，本文將對此進行討論。

一、企業(yè)員工績效考核過程中出現(xiàn)的主要問題及原因

1.對績效考核體系認(rèn)識不充分

現(xiàn)在的很多企業(yè)都知道口頭上、理論上強調(diào)引進先進考核手段，但大多數(shù)的企業(yè)高層管理人員對績效考核體系以及采用績效考核的目的是沒有一個清楚的認(rèn)識的。現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，績效考核是對企業(yè)管理過程的一種控制，其核心的管理目標(biāo)是通過評估員工及團隊的績效以及對考核結(jié)果的反饋，分析績效差距來實現(xiàn)員工績效的提升，進而改善企業(yè)管理水平和業(yè)績。

2.績效考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容不盡科學(xué)合理

一般的企業(yè)制定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)沒能從責(zé)任人承擔(dān)的工作職責(zé)特點出發(fā)，因此沒有個性和針對性，這種不論對誰均采取統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，難免顯得偏頗和有失公平，從而導(dǎo)致評價結(jié)果失真或不能令責(zé)任人信服。

3.企業(yè)績效考核制度不夠健全

很多企業(yè)整個考核的設(shè)計、實施和評估完全授權(quán)于人事部門而缺乏員工的充分參與，這樣績效考核結(jié)果與責(zé)任人不能及時有效溝通；有的績效考核流于形式，對員工考核結(jié)果沒有區(qū)別對待；有的績效考核不能連續(xù)化、制度化，責(zé)任人不能從思想上、行動上真正重視績效考核工作，使績效考核的激勵作用不能真正得以體現(xiàn)，考核成果不能充分發(fā)揮作用。

二、完善企業(yè)員工績效考核的對策

1.塑造績效考核文化

在企業(yè)的現(xiàn)實績效考核中企業(yè)文化建設(shè)是一個很重要的因素，企業(yè)文化體現(xiàn)一個企業(yè)的價值取向、經(jīng)營理念等，是提升企業(yè)員工凝聚力，營造和諧、積極氛圍的動力。一個企業(yè)要建立以績效考核為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍，就必須把有關(guān)人力資源管理的相關(guān)決策，如崗位安排、工資報酬、晉升等作為企業(yè)真正的控制手段，同時企業(yè)管理層應(yīng)向員工表明企業(yè)真正需要的是什么。在良好的企業(yè)文化環(huán)境中，績效考核要以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨，在企業(yè)中形成以積極創(chuàng)新和追求進步為導(dǎo)向的競爭氛圍。

2.建立以績效考核為導(dǎo)向的企業(yè)獎懲分配機制

績效考核要真正在公司的績效提升中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，即績效考核的有效性，在于必須發(fā)揮好價值分配的杠桿作用，使績效考核評價成為企業(yè)內(nèi)部成員價值分配的合理的、客觀的、權(quán)威的依據(jù)。這里所說的價值分配不僅僅包括物質(zhì)和報酬的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等。

3.建立與企業(yè)績效考核相配套的信息平臺

企業(yè)績效考核的內(nèi)容涉及到員工的工作行為、工作責(zé)任及工作結(jié)果，并且，不同的工作崗位其工作本身的關(guān)鍵技能、知識要求也不同。在企業(yè)績效考核中，工作人員應(yīng)針對不同的工作崗位設(shè)計出該崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)。由于這一工作涉及到龐大的關(guān)鍵績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)，如果沒有強大的信息平臺，很難采集到相關(guān)的指標(biāo)數(shù)據(jù)，這樣會在客觀上妨礙企業(yè)績效考核的實施及考核效果的公正性。另外，如果沒有信息系統(tǒng)的支持，企業(yè)上下級在對績效考核結(jié)果的相互溝通、反饋及查詢上將會遇到困難。

4.進行績效溝通和績效反饋

績效考核是一個管理者與員工雙向溝通的動態(tài)過程，在整個績效考核過程中，溝通應(yīng)該是貫穿始終的。如制定績效目標(biāo)與計劃時，主管需要與員工溝通關(guān)于目標(biāo)設(shè)定的事宜，并達成共識；在績效考核實施的過程中，主管要隨時保持與員工的動態(tài)溝通，及時發(fā)現(xiàn)員工所需的資源支持與業(yè)務(wù)輔導(dǎo)；而員工也需要可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題，以獲取必要的支持。在績效反饋時，主管與員工雙方對本期績效考核完成情況的理解與看法要達成一致，更關(guān)鍵的是指出不足，及時改進，形成提升績效的計劃，為下一個績效考核提供基礎(chǔ)。總而言之，考核者與被考核者持續(xù)不斷的雙向溝通是一個企業(yè)員工績效考核得以順利進行的保障，也是企業(yè)科學(xué)績效管理的靈魂所在。

三、結(jié)束語

企業(yè)員工績效考核作為人力資源管理部門的基礎(chǔ)工作，在企業(yè)的管理中具有舉足輕重的地位和作用，是企業(yè)向快速、高端方向發(fā)展的重要保證。企業(yè)員工績效考核制度的建立應(yīng)著眼于前瞻性；著眼于提高企業(yè)的科學(xué)管理水平；著眼于建立管理層和員工之間的合作與伙伴關(guān)系。績效考核除了對員工的表現(xiàn)作出科學(xué)的評價外，更重要的是幫助企業(yè)掌握管理技巧，從而形成具有企業(yè)自己特色的科學(xué)的管理模式，幫助員工提高工作效率，最大限度地開發(fā)他們的潛能，從而促成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃得到有效的實現(xiàn)。

參考文獻：

績效考核制度范文第4篇

關(guān)鍵詞：績效考核制度；人力資源管理；國有企業(yè)

一、關(guān)于績效考核的涵義及起源

績效考核是從英國公務(wù)員制度演變而來的。初期，績效考核的評判基準(zhǔn)是憑靠資歷，這種評判基準(zhǔn)并不完善，導(dǎo)致官員不管工作效率如何，只要資歷到了，都可以升官晉級，這也就造成了官員效率不高。直到1854年之后，以才能為評判基準(zhǔn)的績效考核制度的建立，增強文官之間的競爭力，有效提高他們的積極性，政府行政工作也因此達到了一個提升。在此之后，各個國家都開始借鑒英國的才能的考核機制。在此基礎(chǔ)上，績效考核制度進一步的獲得成長和演化?？冃Э己酥贫?，也就是業(yè)績評判制度。員工在企業(yè)任職期間，管理者運用績效考核制度，憑借一定的公平性和科學(xué)性，來對員工在所任職期間的一個綜合測評，并且加以獎賞或懲罰?？冃Э己酥贫仁且粋€企業(yè)尋求人才并加以善用的工具，是不可缺少的。合理有效的業(yè)績績效考核制度，對于管理者來說，是一個能夠得到有效利用的管理工具。

二、國有企業(yè)中層干部績效考核制度

一個企業(yè)的中層干部是企業(yè)高層管理人員和基層員工連接的紐帶，他既要向下層傳達上司的指示，又要向領(lǐng)導(dǎo)階層反映基層的意見。而對于這樣一個重要職位的員工來說，設(shè)置考核測評能夠更好地了解中層干部的能力，和他們本身的優(yōu)缺點，以及能夠勝任的工作，這樣能夠為領(lǐng)導(dǎo)決策提供相當(dāng)大的助力，避免做無用功，做到知人善任，為企業(yè)達到最大化的經(jīng)濟效益，也為中層干部的發(fā)展提供了一定的助力。我國國有企業(yè)的績效考核制度的發(fā)展歷史較短，發(fā)展的并不十分完善，在企業(yè)發(fā)展的過程中，雖然也在同步發(fā)展，但仍然存在著一些問題。首先，國有企業(yè)中層干部績效考核制度的考核定位界限比較模糊?？己硕ㄎ皇侵冈谄髽I(yè)人事管理過程中，設(shè)置績效考核制度的目的是什么，是為了什么樣的目標(biāo)而設(shè)置的。而現(xiàn)在許多企業(yè)設(shè)置考核制度就單單只是考核，是完全應(yīng)付式的數(shù)據(jù)，是表面式文章，而并沒有從中得出什么結(jié)論，沒有詳細的分析考核制度所帶來的結(jié)果。其次，現(xiàn)有國有企業(yè)的中層干部績效考核制度有著不科學(xué)，不完整和不系統(tǒng)的缺點。許多企業(yè)采用的績效考核制是延續(xù)原有的傳統(tǒng)考核制度，只是單一的注重工作效果，工作業(yè)績，或者只是員工的工作態(tài)度，思想意識等方面的內(nèi)容。這就導(dǎo)致了員工工作時候的單一性，而非全面發(fā)展。第三，考核時間范圍設(shè)置的不合理。績效考核按時間劃分一般分為定期考核和不定期考核。兩者的相結(jié)合，才能夠達到最優(yōu)效果，是企業(yè)利益得到最大化。設(shè)置定期考核的目的，是為了在一定的時間來了解中層干部的工作產(chǎn)出和對中層干部的工作進行及時的反饋，并且及時解決問題。設(shè)置不定期考核的目的，是為了人員的提升做考核，和決策者對中層干部日常工作的一個記錄，在遇到問題時及時解決。另外，現(xiàn)有的績效考核會被認(rèn)為是單一的管理制度，企業(yè)在在做出一項決策時并沒有合理的考慮績效考核。許多國有企業(yè)并沒有做好企業(yè)的分析工作，這也與我國國有企業(yè)現(xiàn)有的弊端有很大的關(guān)系。國有企業(yè)的員工工作性質(zhì)不明確，是一大原因。所以在設(shè)置績效考核制度時，確立員工的工作崗位的職責(zé)是不可忽視的一項內(nèi)容。只有員工了解自己的工作崗位所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任，并且企業(yè)也明確了，才能在業(yè)績考評中，分析員工的日常行為是否與職位責(zé)任相符合，也為業(yè)績測評提供一個明確的信息。才能更好地確認(rèn)員工是否能夠勝任所任職的工作并達到利益最大化。

三、績效考核制度應(yīng)遵循的原則

績效考核制度設(shè)置的目的，是為了更好進行企業(yè)的人事管理。所以，在企業(yè)進行業(yè)績測評的時候，應(yīng)遵循公平公正的原則，這是首要條件。遵循公平公正的原則，一是為了切實保護員工即中層干部的利益，二是避免企業(yè)歪風(fēng)邪氣的滋生，三也是為了企業(yè)自身利益的考慮。最大程度的理解人才并加以利用，是需要實實在在的數(shù)據(jù)顯示出來的，不能是杜撰的結(jié)果。這都是以企業(yè)的利益為首要條件而采取的措施。其次，遵循公開的原則是測評過程中必須遵守的。遵循這一原則，是為了讓被考核的人員能夠直觀的從數(shù)據(jù)上了解自身的優(yōu)缺點。并且從中分析自己擅長的一方面，做到揚長避短，實現(xiàn)對自身的全面了解，同時也是防止出現(xiàn)不公平現(xiàn)象。第三，遵循獎懲原則也是考核制度必不可少的。如果設(shè)置了獎懲制度，員工為了得到更多的利益，必然會努力完成自己的工作。這在某一程度上來說，是調(diào)動了積極性和競爭力的提升。根據(jù)考核的結(jié)果，優(yōu)秀者得到相應(yīng)的獎賞，能夠最大程度的激勵員工，在工作時能夠完成的更加優(yōu)秀。而懲罰制度的設(shè)立，可以避免員工的懈怠，并且在員工出現(xiàn)錯誤時給予警示，及時的糾正錯誤。最后，客觀公正的原則是考核者應(yīng)當(dāng)遵循的。考核者在對被考核者進行測評的時候，一定要遵循客觀的原則，不能涉及任何主觀色彩。這是為了員工個人的考慮，也是為了企業(yè)利益所應(yīng)當(dāng)遵循的原則。

四、國有企業(yè)中層干部考核機制的設(shè)計要素

1.首先要明確考核機制的考核范圍，即國有企業(yè)中層干部。明確了被考核者，才能從事之后的相對應(yīng)的事情。

2.接著要明確遵守上述幾大考核制度應(yīng)遵循的原則，在對中層干部進行績效測評時，要遵循公平，科學(xué)，客觀等原則，這樣可以使員工能夠全面了解自己，自身所處職位所應(yīng)遵守的規(guī)則以及所應(yīng)擔(dān)起的責(zé)任。

3.設(shè)置定期考核和不定期考核。兩種考核方式的設(shè)立，能夠取得更加有效的效果，及時的了解中層干部的工作。在某一突發(fā)事件中，能夠及時和他們得到溝通，減少損失，提高效益。

4.明確考核目的。杜絕不明確，模糊的考核定位。設(shè)置考核制度，到底是為了干什么，只有明確了目的，我們才能做出相對應(yīng)的對策，得到更好地發(fā)展。

5.考核程序的設(shè)定。首先是人事部門做出規(guī)劃，明確考核的對象，目的以及時間。其次，采取實際行動。第三，最終得出考核的結(jié)果。在這一系列的過程中，一步一步相對應(yīng)的是員工績效考核制度的實際實施，缺一不可。

6.考核結(jié)果測評之后，考核者和被考核者之間的溝通交流是不能忽視的。雙方的交流可以讓兩者之間的距離拉近，并且指出被考核者的不足之處，以及下一階段應(yīng)該達到的目標(biāo)的設(shè)立。最后，對于考核測評的結(jié)果，應(yīng)當(dāng)有獎懲制度的設(shè)立，這是對員工積極性和競爭力的一個提升。同時，也是決策者加深對中層干部認(rèn)知的一個契機。在接下來的工作中，決策者可以通過這個數(shù)據(jù)，來培訓(xùn)員工，或者對員工進行工作分配和職位的調(diào)動。

五、結(jié)語

國有企業(yè)中層干部績效考核制度現(xiàn)在還存在著很多問題，這是我國企業(yè)人力資源管理相關(guān)的知識起步晚，國有企業(yè)本身存在的問題有著不可忽視的影響。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的績效考核制度也應(yīng)當(dāng)隨之成長和進步。我國國有企業(yè)中層干部績效考核制度應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)國外先進的部分，并和自身的現(xiàn)狀結(jié)合分析，找到試用自身發(fā)展的績效考核制度，保持與時俱進。這也是國有企業(yè)中層干部考核制度發(fā)展的道路和未來前景。

參考文獻：

[1]《國有企業(yè)中層干部績效考核制度設(shè)計》鄭波.

[2]《H企業(yè)中層干部績效評估系統(tǒng)研究》鄒巖榕.

[3]《國有企業(yè)中層干部績效考核指標(biāo)設(shè)計—以江漢采油廠為例》李詩珍.

績效考核制度范文第5篇

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；績效考核；對策

中圖分類號：F272.92 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）05-00-01

一、事業(yè)單位績效考核制度概述

(一)績效考核的內(nèi)涵

績效考核是指在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)對員工的工作成果進行評估，并根據(jù)評估結(jié)果采取相應(yīng)措施，對員工未來工作進行指導(dǎo)的一種方法。績效考核本身只是對過去的一個總結(jié)，并不能對未來產(chǎn)生影響。只有通過與薪酬管理等員工激勵措施相結(jié)合，才能起到提升未來組織績效的作用。

(二)事業(yè)單位績效考核的特點

事業(yè)單位是不以營利為目的、為社會提供公共服務(wù)的社會組織。這一特性決定了事業(yè)單位員工績效考核體系與企業(yè)存在著本質(zhì)的區(qū)別。企業(yè)員工的績效水平取決于其對企業(yè)利潤貢獻的大小，這一指標(biāo)是比較容易衡量的。而事業(yè)單位員工的績效水平取決于其對社會提供的公共服務(wù)所創(chuàng)造的社會福利與價值，這一指標(biāo)與利潤相比更加難以確定、難以量化，也是難以考量的。

(三)薪酬管理制度改革對事業(yè)單位績效考核制度的新要求

事業(yè)單位崗位績效工資制度對員工的績效考核制度提出了更高的要求。建立客觀公正的績效考核制度，是成功實踐崗位工資制度改革的前提條件。現(xiàn)階段我國事業(yè)單位的績效考核制度仍未完善，尤其是在標(biāo)準(zhǔn)化和量化這兩個方面的缺陷，使之還不能成為績效工資的有效依據(jù)。必須加快推進績效考核制度的建設(shè)，為薪酬制度改革鋪平道路。

二、事業(yè)單位績效考核制度存在的問題

(一)缺少標(biāo)準(zhǔn)化、量化的考核指標(biāo)

鑒于事業(yè)單位的非營利性，事業(yè)單位績效考核指標(biāo)本身就存在著定性多于定量的特點。同時，不同事業(yè)單位的服務(wù)內(nèi)容千差萬別，也不存在一套適用于所有事業(yè)單位的統(tǒng)一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。缺乏量化的考核指標(biāo)，使得員工績效水平更多地停留在主觀描述，而不能通過客觀的、單一的數(shù)字來進行總括性的衡量。這種考核方法雖然可以基本滿足現(xiàn)行崗位工資制度的需要，但在引入績效工資制度后，將難以達到新制度所要求的標(biāo)準(zhǔn)。

(二)設(shè)立考核標(biāo)準(zhǔn)及考核過程的透明度有待加強，考核結(jié)果差別不大

由于缺少相應(yīng)的激勵措施與之配套，事業(yè)單位績效考核較為形式化。一方面，考核體系的設(shè)立沒有充分融合該事業(yè)單位工作特色，不能客觀衡量員工的績效水平，考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立沒有充分征集員工的建議，員工對于具體的考核項目和標(biāo)準(zhǔn)也不甚了解；同時，績效考核更多地集中于上級對下級評議這類較為傳統(tǒng)的方法。另一方面，員工缺乏主動參與精神，不能全面地了解考核結(jié)果以及得到相應(yīng)的引導(dǎo)，使得績效考核不能充分發(fā)揮其反饋和激勵的作用。由于考核的形式化，考核結(jié)果往往差別不大，優(yōu)秀的個體得不到充分表彰和獎勵，后進的員工也沒有受到相應(yīng)措施的制約，使得績效考核沒有達到激勵的目標(biāo)。

(三)績效考核結(jié)果與獎懲機制聯(lián)系不夠緊密

績效考核制度的另一個缺陷是，績效考核以考核本身而非提高組織績效為目的，仍更多地停留在對過去的總結(jié)上，沒有將考核結(jié)果與相應(yīng)的獎懲措施很好的聯(lián)系起來，雖然在某些程度上影響著員工獲得的物質(zhì)或非物質(zhì)的獎勵，但獲得這種獎勵的依據(jù)并沒能通過一些規(guī)則、條款而長久地確定下來。也就是說，現(xiàn)行的績效考核制度缺乏一套固定的、明確的獎懲機制與之配套，難以充分發(fā)揮提高未來績效這一關(guān)鍵作用。

三、改革方向與對策探究

(一)參考國內(nèi)外成功經(jīng)驗，建立標(biāo)準(zhǔn)化、細化、量化的考核標(biāo)準(zhǔn)

首先要建立一套客觀公正的績效考核標(biāo)準(zhǔn)?？梢越梃b國內(nèi)外企事業(yè)單位的成功經(jīng)驗，結(jié)合事業(yè)單位工作特點，選擇最為合適的考核指標(biāo)?？梢砸腙P(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)的概念，創(chuàng)造性地選擇有事業(yè)單位特色的科學(xué)考核指標(biāo)。KPI是指將對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標(biāo)的考核的一種評估方式。企業(yè)往往選擇營利指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)等作為KPI。事業(yè)單位KPI選擇應(yīng)以非營利性指標(biāo)為主，以營利性指標(biāo)為輔。非營利性指標(biāo)應(yīng)當(dāng)圍繞事業(yè)單位為社會創(chuàng)造的總福利來選取，比如服務(wù)對象的總體滿意度、關(guān)聯(lián)單位的好評度等等。

在此基礎(chǔ)之上，要進一步細化、量化考核標(biāo)準(zhǔn)，建立一套完備的、具有可執(zhí)行性的考核標(biāo)準(zhǔn)。要提高定量標(biāo)準(zhǔn)的比例，使得考核結(jié)果盡量公正客觀。比如在評價服務(wù)對象總體滿意度時，可以將評分項拆分為服務(wù)熱情、服務(wù)效率、專業(yè)性等具體指標(biāo)，采取1-10的評分標(biāo)準(zhǔn)，而不是籠統(tǒng)的“滿意”與“不滿意”。

(二)考核過程與結(jié)果的公開化，鼓勵員工參與

績效考核的過程和結(jié)果都應(yīng)實現(xiàn)公開化?？己藰?biāo)準(zhǔn)的制定也應(yīng)當(dāng)鼓勵員工充分參與，使員工在其中扮演更為重要的角色?？己私Y(jié)果不僅要在單位范圍內(nèi)公開，還應(yīng)針對每一個員工的表現(xiàn)給予盡可能詳細的評價和反饋，以更好地指導(dǎo)員工在未來的工作。

考核方式不應(yīng)局限于自我評議、上級評議這幾種模式，可以有選擇性地引入外企使用的一些較為先進科學(xué)的考核模式，并提高這些模式在總體考核結(jié)果中的權(quán)重。比如360度考核法就是一種全方位的績效考核方法，它結(jié)合了個人自評、同事互評、上級評議、下級評議、客戶評議等考核方式，賦予這些考核結(jié)果以不同的權(quán)重，從而綜合決定員工的績效水平。360度考核法的一個重要優(yōu)勢是每個員工都主動參與到績效考核的過程中，通過內(nèi)部反饋與外部反饋對自己的工作完成情況有一個全方位的了解。

同時，考核頻率也可不限于年度考核，可引入季度甚至月度考核，將考核融入日常工作的一部分。

(三)實現(xiàn)績效考核與員工激勵一體化

應(yīng)當(dāng)建立詳細的獎懲措施，通過設(shè)立明確的規(guī)定，將績效考核的結(jié)果與員工獎懲措施聯(lián)系起來，使得績效考核能夠激勵員工實現(xiàn)更好的未來組織績效。要充分認(rèn)識到實現(xiàn)績效考核與員工激勵一體化的重要性。若沒有這一環(huán)節(jié)，以上許多努力都會是徒勞的。

首先，應(yīng)當(dāng)建立與完善崗位績效工資制度。崗位績效工資制度改革可以與績效考核制度改革同步推進，尤其是考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，以及績效工資確定依據(jù)的制定等，本來就聯(lián)系十分緊密。

在建立崗位績效工資制度之外，還可以將一些非物質(zhì)的獎懲措施也融合到績效考核制度中來。比如，培訓(xùn)機會、升遷機會、更好的職業(yè)規(guī)劃、職稱晉升、獎勵性休假，等等。

參考文獻：