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績(jī)效考核方法范文第1篇

[關(guān)鍵詞]員工績(jī)效考核；業(yè)務(wù)流程；組織社會(huì)化

一、外資**的員工績(jī)效考核方法回顧

總結(jié)起來(lái)，外資**的員工績(jī)效考核方法大致可分為三類(lèi)：人格特質(zhì)類(lèi)、行為類(lèi)和結(jié)果類(lèi)。

1.人格特質(zhì)類(lèi)考核方法

人格特質(zhì)類(lèi)考核方法所關(guān)注的是員工在多大程度上具有某些被認(rèn)為對(duì)**的成功非常有利的人格特質(zhì)，如品德、工作積極性、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新精神、領(lǐng)導(dǎo)力等。如果員工在這些方面表現(xiàn)較好，那么員工的績(jī)效水平的分?jǐn)?shù)就較高。人格特質(zhì)類(lèi)考核方法中最常用的是圖尺度評(píng)價(jià)法(graphicratingscales，GRS)及其各種變體。

2.行為類(lèi)考核方法

行為類(lèi)考核方法通過(guò)考察員工在工作中的行為表現(xiàn)，將員工的行為表現(xiàn)與組織希望員工所表現(xiàn)出的行為進(jìn)行對(duì)比，從而確定績(jī)效水平。這其中常用的方法有關(guān)鍵事件法(criticalincidentapproach，CIA)、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法(behaviorallyanchoredratingscales，BARS)、行為觀察評(píng)價(jià)法(behavioralobservationscales，BOS)等。

3.結(jié)果類(lèi)考核法

Bernardin等人將績(jī)效定義為“在特定的時(shí)間內(nèi)，由特定的工作職能或活動(dòng)產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，工作績(jī)效的總和相當(dāng)于關(guān)鍵和必要工作職能中績(jī)效的總和(或平均值)”，這是“績(jī)效為結(jié)果”的典型觀點(diǎn)?；谶@種理解，研究者們認(rèn)為注重目標(biāo)與結(jié)果的差異是績(jī)效管理的一個(gè)好辦法。

不難看出，這三類(lèi)考核方法都是以組織的目標(biāo)作為基準(zhǔn)，用以檢驗(yàn)員工的人格特質(zhì)、工作行為或工作結(jié)果是否達(dá)到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績(jī)效管理的根本目的，這同時(shí)也是公司進(jìn)行員工培訓(xùn)的最根本的出發(fā)點(diǎn)。

二、員工績(jī)效考核方法的原理與難點(diǎn)分析

**之所以能夠存在，是因?yàn)樗麄冊(cè)跐M足顧客需求的基礎(chǔ)上賺得了利潤(rùn)。顧客關(guān)心的是**為他們提供了什么樣的產(chǎn)品(或服務(wù))，至于產(chǎn)品是如何制造出來(lái)的，中間經(jīng)歷了哪些環(huán)節(jié)，他們并不關(guān)心。換句話講，他們關(guān)心的是結(jié)果，而不是購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品以前的**行為。員工的工作結(jié)果相當(dāng)于是展現(xiàn)在上級(jí)主管面前的產(chǎn)品，而對(duì)工作繁忙、工作壓力很大的主管來(lái)講，衡量產(chǎn)品最直接、最現(xiàn)實(shí)也是最簡(jiǎn)單的辦法就是看產(chǎn)品是不是達(dá)到了要求，這可能就是“只看結(jié)果，不看過(guò)程”在我國(guó)本土**中極其普遍的重要原因。但實(shí)踐證明，員工的績(jī)效結(jié)果并不是完全能由員工自己控制的，在相當(dāng)大的程度上，要依賴于公司提供的條件，依賴于目標(biāo)設(shè)定的合理性。因此，僅從結(jié)果的方面來(lái)考評(píng)員工的績(jī)效，并不完全合理?；诖?，公司自然應(yīng)考核員工能夠控制的內(nèi)容，也就是員工的行為。

應(yīng)當(dāng)明確，在公司條件許可、目標(biāo)設(shè)定合理的條件下，員工的績(jī)效結(jié)果將取決于員工的行為。行為一致性模型指出，良好的行為將帶來(lái)良好的績(jī)效。而且行為學(xué)已經(jīng)證明，過(guò)去的行為往往是將來(lái)行為的指標(biāo)，因此，以員工的行為作為績(jī)效考核的要點(diǎn)是有其存在的合理性的。但是，也應(yīng)該看到，這種考核方法在**的實(shí)務(wù)中是有一定的難度的：(1)上級(jí)主管不可能時(shí)時(shí)盯著下屬，因此，所記錄的員工行為可能會(huì)出現(xiàn)以偏概全的情況。(2)存在近因效應(yīng)，也就是離考核時(shí)點(diǎn)越近的行為越容易成為評(píng)價(jià)該員工的主要依據(jù)。(3)實(shí)際工作中的行為絕大多數(shù)是普通的行為，是不具有獨(dú)特性的，而不具有獨(dú)特性的行為又不易引起上級(jí)主管的注意，這就容易造成上級(jí)主管注意到的都是那些非經(jīng)常性事件(如與顧客發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，或受到顧客的表?yè)P(yáng)，或有很明顯的創(chuàng)新行為等等)，真正有價(jià)值的平凡的行為(使工作得以順利進(jìn)行的行為)卻被忽略了或沒(méi)有受到應(yīng)有的關(guān)注。這經(jīng)常導(dǎo)致員工刻意去營(yíng)造一些所謂的好的獨(dú)特性的行為，反而會(huì)給**造成一些不希望出現(xiàn)的后果。

在行為符合公司要求的前提下，當(dāng)然是良好的人格特質(zhì)(如團(tuán)隊(duì)意識(shí)、工作積極性等)將獲得更高的績(jī)效；相反，若員工的人格特質(zhì)是孤僻、消極的，就必然會(huì)造成工作效率低下，加之這類(lèi)考評(píng)指標(biāo)開(kāi)發(fā)簡(jiǎn)單，因此，基于人格特質(zhì)的員工績(jī)效考核方法在摩托羅拉、正大集團(tuán)等公司的績(jī)效考核中都得到了廣泛的應(yīng)用。必須指出，管理水平較高的外企普遍有規(guī)范的業(yè)務(wù)流程規(guī)定，對(duì)員工的工作行為有較嚴(yán)格的要求，而且有完備的崗前培訓(xùn)方案與長(zhǎng)期的導(dǎo)師，這使得進(jìn)入外企的新員工能夠在嚴(yán)格的制度規(guī)范下、在導(dǎo)師的輔導(dǎo)下用較短的時(shí)間完成組織社會(huì)化過(guò)程，從而逐步形成了一切按公司規(guī)則行事的思維習(xí)慣與**文化，員工若不按規(guī)則行事將無(wú)法完成規(guī)定的工作，這是外企普遍采用這種方法的根基。但若公司的員工尚不能自覺(jué)地按照公司的業(yè)務(wù)流程要求和規(guī)則行事，使用這種方法則難以取得理想的效果。

三、各類(lèi)員工績(jī)效考核方法在我國(guó)**中失效的原因分析

1.結(jié)果類(lèi)考評(píng)方法失效原因分析

結(jié)果類(lèi)考評(píng)方法在我國(guó)**中應(yīng)用很普遍，但出現(xiàn)的問(wèn)題也很多?？偨Y(jié)來(lái)看，問(wèn)題出在要么是目標(biāo)太高，結(jié)果根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)；要么是公司不具備相關(guān)的條件，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的軟硬件不足。即使這兩者都具備，還是經(jīng)常出現(xiàn)偏差，主要的原因是員工努力的結(jié)果與主管期望的結(jié)果有一定的差距，甚至出現(xiàn)員工多次返工仍達(dá)不到主管要求的情況。除此之外，結(jié)果導(dǎo)向是一種事后控制，對(duì)于已經(jīng)發(fā)生的事情無(wú)法進(jìn)行改進(jìn)，因此無(wú)助于**管理水平的提高。

2.行為類(lèi)考評(píng)方法失效原因分析

行為類(lèi)考評(píng)方法因其實(shí)施困難，在我國(guó)的**中應(yīng)用范圍要小一些。主要的問(wèn)題在于評(píng)價(jià)人員對(duì)員工的行為很難進(jìn)行全面的跟蹤，而且因?yàn)榻蛐?yīng)的存在，容易出現(xiàn)“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的現(xiàn)象，也容易因人際關(guān)系問(wèn)題而使得考評(píng)結(jié)果不夠公平?？傮w而言，這類(lèi)方法因公平性而受到了很大的質(zhì)疑。

3.個(gè)人特質(zhì)類(lèi)的考評(píng)方法失效原因分析

個(gè)人特質(zhì)類(lèi)考評(píng)方法，因指標(biāo)開(kāi)發(fā)容易，為我國(guó)的許多**所采用，幾乎是耳熟能詳?shù)幕凇暗隆⒛?、勤、?jī)、體”的考評(píng)方法，從本質(zhì)上來(lái)講就是屬于這一類(lèi)。該方法經(jīng)常流于形式的原因，就在于這類(lèi)考核指標(biāo)無(wú)法量化，主觀性太強(qiáng)。

比如，在某**中關(guān)于“能”的考核指標(biāo)，其中一個(gè)分指標(biāo)是“綜合分析能力”，其判斷標(biāo)準(zhǔn)是：思想敏捷，接受新事物快，考慮問(wèn)題周全細(xì)致，善于全面分析問(wèn)題，邏輯性強(qiáng)。如果以這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)為甲乙兩員工評(píng)了不同的分?jǐn)?shù)，就很難讓分值低的員工感到公平。實(shí)際上，無(wú)論員工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快與慢，只要不影響工作，就不應(yīng)當(dāng)作為考核的標(biāo)準(zhǔn)，即：考核應(yīng)當(dāng)只考那些與工作有關(guān)的指標(biāo)!在“德”的方面的考核，出現(xiàn)的爭(zhēng)議就更大，因?yàn)樵谖覈?guó)的文化中，品德與人格向來(lái)被視為是人生中至高無(wú)上的，任何人都不會(huì)允許在德的方面被低估或被看輕。

四、我國(guó)**在員工績(jī)效考核方面的缺失

**缺失什么，為什么如此多的考評(píng)方法在實(shí)施中都困難重重?與著名的外企進(jìn)行對(duì)比分析，就不難發(fā)現(xiàn)，我國(guó)**的管理在基礎(chǔ)上與著名的外企相比有明顯的差距，而績(jī)效考核方法出現(xiàn)的問(wèn)題只是表象之一。管理基礎(chǔ)上的差距至少表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

1.操作層面的業(yè)務(wù)流程缺乏

**的文字性業(yè)務(wù)流程要么沒(méi)有，即使個(gè)別**建立了流程，也多是基于理念層面的，真正能用于指導(dǎo)員工日常工作的業(yè)務(wù)流程極為少見(jiàn)。我們認(rèn)為，基于操作層面的業(yè)務(wù)流程體現(xiàn)的是一個(gè)**真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力(Prahalad&Hamel，1990)，是一個(gè)**真正區(qū)別于其他**的地方，也是一個(gè)**管理水平的體現(xiàn)，它也將成為員工融入這個(gè)**最重要的指南。同時(shí)，操作層面的業(yè)務(wù)流程也是一個(gè)公司發(fā)展過(guò)程中經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，是知識(shí)積累的過(guò)程。操作層面的業(yè)務(wù)流程一般來(lái)講，是獨(dú)特的，很難會(huì)有兩個(gè)**是完全相同的，而理念層面的流程，如顧客導(dǎo)向、以人為本等，中外**則幾乎沒(méi)有什么太大的差別。

經(jīng)過(guò)多年總結(jié)并不斷完善的操作層面的業(yè)務(wù)流程，一般是高效率的，是符合**的經(jīng)營(yíng)實(shí)際的，因而也是最經(jīng)濟(jì)的，只要員工按業(yè)務(wù)流程的要求操作，其行為則必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，對(duì)員工行為的考核，應(yīng)當(dāng)是基于操作層面的和業(yè)務(wù)流程的。

2.操作層面的標(biāo)準(zhǔn)缺乏

操作性的業(yè)務(wù)流程不僅應(yīng)當(dāng)指明員工進(jìn)行日常業(yè)務(wù)操作的方法，同時(shí)也應(yīng)當(dāng)明確說(shuō)明每一個(gè)步驟的要求是什么，必須達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。這就為員工行為的自我矯正、自動(dòng)進(jìn)行結(jié)果的對(duì)比提供了依據(jù)。

**缺乏標(biāo)準(zhǔn)，使得員工往往工作很努力，卻難以達(dá)到主管的要求，根本原因在于員工根本就不清楚主管的標(biāo)準(zhǔn)是什么。這是導(dǎo)致員工的工作經(jīng)常是多次返工卻仍達(dá)不到要求的重要原因，因此，極易挫傷員工的工作積極性。

相反，許多著名的外企，其基礎(chǔ)管理經(jīng)過(guò)幾十年甚至上百年的積淀，在以上兩個(gè)方面做的都非常優(yōu)秀。員工經(jīng)過(guò)多次行為矯正之后，已形成了按公司規(guī)定的業(yè)務(wù)流程開(kāi)展日常工作的習(xí)慣，甚至內(nèi)化成為日常行為的一部分，成為了個(gè)人的行為準(zhǔn)則。此時(shí)，**已經(jīng)不需要在這兩個(gè)方面對(duì)員工加以考核?；谶@樣扎實(shí)的基礎(chǔ)，采用人格特質(zhì)類(lèi)考核必將起到錦上添花的作用，采用行為類(lèi)考核會(huì)起到大的促進(jìn)作用，采用結(jié)果類(lèi)考核則能夠起到事半功倍的效果。

而我國(guó)**在這方面的基礎(chǔ)還非常薄弱，從一定程度上講，本土**的大部分員工還沒(méi)有徹底完成從家庭自由式勞作方式到按部就班的進(jìn)行社會(huì)化大生產(chǎn)的組織社會(huì)化轉(zhuǎn)變。如果盲目地引進(jìn)外資**的考評(píng)方法，而忽略了這些考評(píng)方法背后的基礎(chǔ)，則必然難以取得好的成效。相反，看海爾、華為等我國(guó)的著名**，無(wú)不在這些基礎(chǔ)管理方面有獨(dú)到的建樹(shù)，因而他們采用的以上三類(lèi)考評(píng)方法中的一種或幾種時(shí)，都取得了很好的效果，員工績(jī)效考核也最終能夠落到實(shí)處。

五、適合我國(guó)**員工績(jī)效考核方法的建設(shè)途徑

通過(guò)分析我國(guó)**與外企在管理基礎(chǔ)方面的差別，可知本土**可行的辦法就是必須從基礎(chǔ)做起。我國(guó)**可以從以下幾個(gè)步驟入手，進(jìn)行員工績(jī)效考核體系建設(shè)。

1.完善**操作性的業(yè)務(wù)流程

這是**管理走向科學(xué)化、規(guī)范化的必經(jīng)之路，也是進(jìn)行員工績(jī)效考核必備的前提。同時(shí)，這一過(guò)程也是**知識(shí)積累的過(guò)程，通過(guò)操作性的業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)，可使**花費(fèi)了大量的人力、物力與財(cái)力獲得的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)得以固化，能夠在**未來(lái)的員工中傳承；可使得員工重新整理思路，進(jìn)行反思，增加每個(gè)環(huán)節(jié)的工作嚴(yán)謹(jǐn)性，思維的縝密性；同時(shí)，也可以消除工作中的盲點(diǎn)，使得那些被“遺忘的環(huán)節(jié)”顯現(xiàn)出來(lái)，實(shí)現(xiàn)管理的“無(wú)縫”連接；最后，操作性的業(yè)務(wù)流程也是新員工從事公司業(yè)務(wù)的指南，是新員工實(shí)現(xiàn)組織社會(huì)化的保證，它將起到指導(dǎo)新員工盡快融入到**中來(lái)的重要保障作用。

2.制訂明確的工作標(biāo)準(zhǔn)

操作性的業(yè)務(wù)流程為員工的工作提供了指導(dǎo)，但業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)及要求也必須明確，尤其要可衡量，這樣，員工才有可能將自己的行為與公司期望的行為相對(duì)比，找出差距。沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)含糊或不具有可操作性，經(jīng)常使得員工無(wú)所適從，這是現(xiàn)今我國(guó)**管理中的一大軟肋。

3.考核內(nèi)容主要定位在操作性業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行上

通過(guò)對(duì)流程與標(biāo)準(zhǔn)的考核，就能夠使員工逐步完成組織社會(huì)化過(guò)程，從而保證員工的行為按**的要求去表現(xiàn)，按**要求的目標(biāo)去完成。此階段不必要求上層主管時(shí)時(shí)關(guān)注員工的行為，只要在一定的時(shí)期(最好不定期)考察員工所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)流程的記錄和結(jié)果即可。通過(guò)與業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比，就可以看出員工對(duì)公司業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行情況，這在本質(zhì)上就是對(duì)過(guò)程與結(jié)果的考核。

4.人格特質(zhì)的考核

通過(guò)以上三個(gè)步驟，在員工完成了組織社會(huì)化過(guò)程的基礎(chǔ)上，將人格特質(zhì)的考核納入到考評(píng)系統(tǒng)中來(lái)的時(shí)機(jī)就已經(jīng)成熟，此時(shí)公司就不必關(guān)注員工的行為，因?yàn)榘垂镜囊笮惺乱呀?jīng)成為個(gè)人的習(xí)慣。通過(guò)人格特質(zhì)類(lèi)的考核，促使員工在親和力、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新精神等方面有所突破，能夠使工作效率進(jìn)一步提高。當(dāng)然，人格特質(zhì)類(lèi)的考核指標(biāo)仍應(yīng)是針對(duì)與業(yè)務(wù)流程有關(guān)的人格特征，而與工作無(wú)關(guān)的人格特征類(lèi)指標(biāo)最好不要采用。

通過(guò)以上的途徑，我國(guó)**就能夠建立起一套切實(shí)可行的員工績(jī)效考核體系，隨著**員工素質(zhì)的不斷提高，當(dāng)按業(yè)務(wù)流程開(kāi)展工作成為員工的一種自覺(jué)行為時(shí)，**就可以逐步省去對(duì)操作性業(yè)務(wù)流程的考核，直接采用目前外企的三類(lèi)方法中的某一種即可。

參考文獻(xiàn)：

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績(jī)效考核方法范文第2篇

【關(guān)鍵詞】績(jī)效考核 方法 問(wèn)題 應(yīng)用策略

一、績(jī)效考核的幾種方法

（一）目標(biāo)管理績(jī)效考核法

目標(biāo)管理考核法分為建立員工工作目標(biāo)列表、明確業(yè)績(jī)衡量方法、實(shí)施業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等操作流程，如圖1所示。

圖1 目標(biāo)管理考核法的操作流程

（二）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)績(jī)效考核法

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核法分如下步驟走：明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)、確定企業(yè)的戰(zhàn)略支目標(biāo)、內(nèi)部流程的整合與分析、部門(mén)級(jí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的提取、形成關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系等操作流程。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核法的操作流程，如圖2所示。

圖2 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核法的操作流程

（三）平衡記分卡績(jī)效考核法

平衡記分卡概述：平衡記分卡（Balanced Score Card，BSC）始創(chuàng)于1992年，是由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特?卡普蘭和復(fù)興國(guó)際方案總裁戴維?諾頓設(shè)計(jì)的。平衡記分卡考核法操作流程分為如下幾個(gè)步驟：建立企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略任務(wù)、就遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略任務(wù)達(dá)成共識(shí)、確定量化考核指標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部的溝通與教育、績(jī)效目標(biāo)值的確定、績(jī)效考核的實(shí)施、績(jī)效考核指標(biāo)的調(diào)整。平衡記分卡考核法的操作流程如圖3所示。

圖3 平衡記分卡考核法的操作流程

（四）全方位績(jī)效考核法

全方位績(jī)效考核法操作分為五個(gè)角度進(jìn)行考評(píng)。第一個(gè)角度：上級(jí)考評(píng)。第二個(gè)角度：同級(jí)考評(píng)。第三個(gè)角度：下級(jí)考評(píng)。第四個(gè)角度：自我考評(píng)。第五個(gè)角度：客戶考評(píng)。全方位績(jī)效考核法的操作流程如圖4所示。

圖4 全方位績(jī)效考核法的操作流程

二、企業(yè)績(jī)效考核程序和各項(xiàng)工作

企業(yè)績(jī)效考核程序分為準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、反饋階段和考核結(jié)果運(yùn)用階段。進(jìn)一步細(xì)分績(jī)效考核工作主要流程如圖5所示。

圖5 企業(yè)績(jī)效考核工作流程

（一）準(zhǔn)備階段考核工作

確定績(jī)效考核主體。針對(duì)一般績(jī)效考核主體，當(dāng)同級(jí)員工和下級(jí)員工作為考核主體時(shí)，要確保人數(shù)在5人以上，保證考核結(jié)果的真實(shí)性和公正性，讓績(jī)效考核能夠讓人滿意。

確定考核時(shí)機(jī)。為了保證考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和時(shí)效性，對(duì)考核時(shí)機(jī)的選擇尤為重要。選擇考核時(shí)機(jī)不宜過(guò)長(zhǎng)、麻煩，應(yīng)快速完成考核相關(guān)內(nèi)容。月度考核在每個(gè)月的月初，而年度考核在每年陰歷的年底進(jìn)行。

確定考核內(nèi)容。對(duì)企業(yè)績(jī)效考核周期適宜采用月度考核與年度考核。月度考核結(jié)果決定企業(yè)員工當(dāng)月績(jī)效系數(shù)，并作為績(jī)效工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)；年度考核將企業(yè)員工當(dāng)年各月考核評(píng)估得分進(jìn)行匯總，并按照年考核次數(shù)得出年平均考核得分，結(jié)合部門(mén)主管的意見(jiàn)，最終作為年終獎(jiǎng)的發(fā)放依據(jù)和其他績(jī)效考核應(yīng)用的依據(jù)。

（二）實(shí)施階段與反饋階段績(jī)效考核工作

首先，績(jī)效考核說(shuō)明。各責(zé)任部門(mén)考核主管在進(jìn)入考核周期之前與員工進(jìn)行績(jī)效考核溝通，明確考核目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)。然后進(jìn)行績(jī)效考核指導(dǎo)，在考核周期內(nèi)各部門(mén)主管要對(duì)被考核的員工進(jìn)行績(jī)效指導(dǎo)，以幫助其隨時(shí)保持正確的工作方法，最終保證績(jī)效考核目標(biāo)的順利達(dá)成。在此基礎(chǔ)上，員工首先進(jìn)行自我績(jī)效評(píng)價(jià)，被考核員工完成自我績(jī)效評(píng)價(jià)后上交考核表，由各責(zé)任部門(mén)考核主管對(duì)照績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行考評(píng)，其結(jié)果進(jìn)行匯總。績(jī)效考核辦收到反饋的各部門(mén)考核責(zé)任人提交的匯總進(jìn)行審核，并反饋給各部門(mén)責(zé)任考核人，各部門(mén)責(zé)任考核人要與被考核人員進(jìn)行面談，將考核評(píng)定結(jié)果告知被考核者，并一同分析考核結(jié)果，制定具體的工作績(jī)效改進(jìn)措施。

（三）考核結(jié)果運(yùn)用階段考核工作

月度績(jī)效工資發(fā)放。根據(jù)當(dāng)月被考核員工的績(jī)效系數(shù)來(lái)確定績(jī)效工資發(fā)放數(shù)額。

年度年終獎(jiǎng)金發(fā)放。年度考核將員工當(dāng)年各月考核評(píng)定情況進(jìn)行匯總，并按照年考核次數(shù)得出年平均考核系數(shù)，按其系數(shù)進(jìn)行年終獎(jiǎng)金發(fā)放。

對(duì)于年度評(píng)定的結(jié)果將作用于員工薪酬福利以及培訓(xùn)、晉升、提拔、崗位調(diào)整等相應(yīng)的工作依據(jù)。

三、企業(yè)應(yīng)用績(jī)效考核應(yīng)該注意的幾點(diǎn)

（一）正確處理績(jī)效考核與人力資源管理的關(guān)系

在人力資源管理與開(kāi)發(fā)過(guò)程中，工作分析，即明確崗位職責(zé)及崗位對(duì)員工的素質(zhì)要求是所有人力資源管理與開(kāi)發(fā)工作的基礎(chǔ)。而績(jī)效考核的實(shí)施正是建立在這一基礎(chǔ)之上。因?yàn)橹挥忻鞔_了崗位職責(zé)，才能有針對(duì)性地對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各工作團(tuán)隊(duì)及員工的實(shí)際工作作為進(jìn)行考核，判斷其行為與企業(yè)所要求的職責(zé)規(guī)范之間的擬合程度，并以此作為績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)與考核依據(jù)。

（二）明確標(biāo)準(zhǔn)，使考核工作有據(jù)可依

制定考核標(biāo)準(zhǔn)要從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，以崗位職責(zé)及具體工作任務(wù)為基本依據(jù)，按照專業(yè)性質(zhì)認(rèn)真加以確定?？刹扇》诸?lèi)、分級(jí)、細(xì)化的方法制定出科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)。分類(lèi)就是根據(jù)工作職責(zé)范圍和工作性質(zhì)，將部門(mén)劃分為不同的類(lèi)別，作為制定考核標(biāo)準(zhǔn)的前提。分級(jí)就是按照各類(lèi)人員的崗位職務(wù)，劃分出相應(yīng)的層次，依據(jù)不同的職務(wù)層次，分別制定出考核標(biāo)準(zhǔn)。細(xì)化就是對(duì)考核內(nèi)容要素進(jìn)行細(xì)化，將德、能、勤、績(jī)分別分解成具體要素，每個(gè)具體要素制定出優(yōu)秀、合格、不合格三個(gè)等次，然后再制定出等次的具體標(biāo)準(zhǔn)，按照避虛就實(shí)的原則，對(duì)各等次標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行定量、定性的具體描述?？己说闹饕獌?nèi)容包括德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面，重點(diǎn)考核工作實(shí)績(jī)。要按照各崗位工作的具體要求把德、能、勤、績(jī)進(jìn)一步細(xì)化成要素，逐一進(jìn)行描述。對(duì)各等次具體標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡量采用數(shù)量、時(shí)限、名次等來(lái)表示，以便于實(shí)際當(dāng)中操作把握。

績(jī)效考核方法范文第3篇

【關(guān)鍵詞】公立醫(yī)院；績(jī)效考核；考核方法

醫(yī)療行業(yè)與其他行業(yè)有本質(zhì)區(qū)別，常規(guī)性考核方法無(wú)法保證績(jī)效考核結(jié)果的客觀性和真實(shí)性。隨著我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展，建設(shè)現(xiàn)代化醫(yī)院已然成為所有公立醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。加強(qiáng)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理，需要對(duì)績(jī)效考核方法進(jìn)行優(yōu)化，并選擇適合自身發(fā)展的考核方式。目前，我國(guó)公立醫(yī)院在管理理念和方法上均比較落后，無(wú)法適應(yīng)新時(shí)期市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。因此，完善績(jī)效考核方法，是提高公立醫(yī)院績(jī)效管理水平的重要措施，能夠?yàn)樘岣呓?jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益提供保障。

一、簡(jiǎn)析績(jī)效考核

績(jī)效考核（performance examine）是企業(yè)為完成生產(chǎn)目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)收益和社會(huì)效益而制定的員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，采取科學(xué)方法對(duì)員工日常行為和工作進(jìn)行規(guī)范和引導(dǎo)。將績(jī)效考核理論應(yīng)用在公立醫(yī)院，能夠化解醫(yī)院內(nèi)部矛盾，提高醫(yī)院凝聚力和經(jīng)營(yíng)效益?？?jī)效考核在公立醫(yī)院人力資源管理中的作用主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.職工聘用、晉升、培訓(xùn)及確定勞動(dòng)報(bào)酬的重要參考依據(jù)

通過(guò)實(shí)行績(jī)效考核，公立醫(yī)院能夠掌握廣大職工專業(yè)能力、工作效率，決定是否繼續(xù)留用；同時(shí)，通過(guò)一段時(shí)間績(jī)效考核，結(jié)合職工的日常工作表現(xiàn)，決定是否晉升。通過(guò)績(jī)效考核，醫(yī)院能夠準(zhǔn)確獲知自身管理工作存在的主要問(wèn)題，了解職工培訓(xùn)內(nèi)容，為其制定培訓(xùn)計(jì)劃。根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，制定科學(xué)的薪酬制度，為優(yōu)化職工勞動(dòng)報(bào)酬比例提供參考依據(jù)。

2.調(diào)動(dòng)相關(guān)人員工作積極性

績(jī)效考核是激勵(lì)員工的方法：績(jī)效考核將職工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)工作及薪酬制度相結(jié)合，使得獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制廣泛應(yīng)用在公立醫(yī)院管理中，能夠?yàn)獒t(yī)院創(chuàng)造更多經(jīng)濟(jì)價(jià)值。因此，績(jī)效考核不僅是對(duì)職工的全面檢驗(yàn)，也是對(duì)公立醫(yī)院管理能力的肯定。實(shí)際工作過(guò)程中，應(yīng)善于發(fā)現(xiàn)績(jī)效考核存在的不足，及時(shí)改進(jìn)績(jī)效考核方法。

二、公立醫(yī)院績(jī)效考核主要方法

構(gòu)建合理、公正的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系是公立醫(yī)院實(shí)施績(jī)效管理的核心內(nèi)容，每種考核方法都有自身適用的空間及條件。醫(yī)院人力資源部門(mén)要在充分掌握每種績(jī)效考核方法特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)及劣勢(shì)的基礎(chǔ)上，選擇最符合自身實(shí)際的考核方法。

1.主要績(jī)效考核模式

借助大量權(quán)威文獻(xiàn)檢索，并詳細(xì)對(duì)納入研究范圍的文獻(xiàn)進(jìn)行閱讀，歸納出我國(guó)公立醫(yī)院績(jī)效考核主要模式為組織考核模式，可分為三大類(lèi)，即絕對(duì)評(píng)價(jià)模式、相對(duì)評(píng)價(jià)模式及描述評(píng)價(jià)模式。絕對(duì)評(píng)價(jià)模式是指在被考核對(duì)象范圍之外確定一個(gè)參考標(biāo)準(zhǔn)，將其與被考核對(duì)象進(jìn)行充分比較，以此來(lái)判斷被考核對(duì)象完成程度，其中關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、目標(biāo)管理法等方法屬于絕對(duì)評(píng)價(jià)模式；相對(duì)評(píng)價(jià)模式包括配對(duì)比較法、強(qiáng)制分布法、交替排序法等考核方法，是指在被考核對(duì)象范圍之內(nèi)確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并將其與被考核對(duì)象中的個(gè)體進(jìn)行比較，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)被考核對(duì)象進(jìn)行評(píng)估；描述評(píng)價(jià)模式包括360 度績(jī)效評(píng)估法、關(guān)鍵事件法等，可通過(guò)記錄被考核對(duì)象實(shí)際行為實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo)。

2.主要績(jī)效考核方法

（1）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）是絕對(duì)評(píng)價(jià)模式中常用考核方法，即將被考核對(duì)象分解成為幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，以關(guān)鍵性指標(biāo)作為績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，將其與被考核對(duì)象實(shí)際績(jī)效作對(duì)比。KPI完全符合“SMART原則”，具有現(xiàn)實(shí)性和具體性，同時(shí)兼具時(shí)限性和可達(dá)性，能夠?qū)Ρ豢己藢?duì)象做出有效衡量。根據(jù)實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為KPI考核方法具有如下優(yōu)點(diǎn)和劣勢(shì)：

①優(yōu)點(diǎn)：KPI考核方法能夠掌握績(jī)效考核關(guān)鍵性指標(biāo)，并為考核者提供詳細(xì)、客觀的數(shù)據(jù)，并以被考核對(duì)象潛在能力檢驗(yàn)指標(biāo)作為主要考核數(shù)據(jù)。這樣一來(lái)，KPI考核方法可為評(píng)價(jià)被考核對(duì)象績(jī)效創(chuàng)造便利條件保證。

②劣勢(shì)：KPI考核方法在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，具有較大難度，浪費(fèi)時(shí)間和精力。同時(shí)，通過(guò)這種方法設(shè)計(jì)的關(guān)鍵性指標(biāo)不具有全面性，一定程度上會(huì)對(duì)考核結(jié)果造成影響。

③應(yīng)用體會(huì)：應(yīng)用KPI考核方法，要遵循“SMART”原則，防止細(xì)化關(guān)鍵性指標(biāo)，進(jìn)一步減少工作量；若對(duì)衡量性原則的理解出現(xiàn)一定偏差，可造成定性指標(biāo)遺漏，影響到績(jī)效考核結(jié)果的真實(shí)性。若對(duì)時(shí)限性理解出現(xiàn)失誤。則會(huì)導(dǎo)致考核時(shí)間偏差（過(guò)長(zhǎng)或過(guò)短），進(jìn)而對(duì)階段性績(jī)效考核結(jié)果帶來(lái)影響。因此，應(yīng)對(duì)這些容易出現(xiàn)問(wèn)題的環(huán)節(jié)加以重視。

（2）360度績(jī)效評(píng)估法

360度績(jī)效評(píng)估方法是對(duì)公立醫(yī)院綜合績(jī)效進(jìn)行評(píng)估、反饋的考核模式，具有多視角性和全方位性。使用這種績(jī)效考核方法，往往要涉及到被考核對(duì)象的各個(gè)層面，包括被考核人員上級(jí)部門(mén)、下級(jí)部門(mén)及被考核對(duì)象本人，具有針對(duì)性和全面性，是現(xiàn)階段公立醫(yī)院重要的績(jī)效考核方法。

①優(yōu)點(diǎn)：360度績(jī)效評(píng)估方法具有多維評(píng)估性，對(duì)績(jī)效考核的相關(guān)結(jié)果具有較高認(rèn)可度，并強(qiáng)調(diào)每個(gè)層面的溝通機(jī)制及信息反饋機(jī)制，保證績(jī)效考核結(jié)果客觀、公正。

②劣勢(shì)：60度績(jī)效評(píng)估方法不僅會(huì)增加人力資源部門(mén)實(shí)際工作量，也會(huì)影響到上級(jí)部門(mén)與被考核對(duì)象的人際關(guān)系，一定程度上給構(gòu)建和諧醫(yī)院帶來(lái)制約。另外，360度績(jī)效評(píng)估方法需要職工參與其中，并具備一定專業(yè)知識(shí)，同時(shí)也會(huì)影響到績(jī)效評(píng)價(jià)的客觀性。

③應(yīng)用體會(huì)：將360度績(jī)效考核方法應(yīng)用在公立醫(yī)院績(jī)效管理工作中，首先應(yīng)得到醫(yī)院管理階層的全力支持和全院職工的認(rèn)可和擁護(hù)，這樣才能充分體現(xiàn)出醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)階層與各臨床科室、職工的主人翁意識(shí)，建立全院上下良好溝通交流機(jī)制。因此，360度績(jī)效考核方法能夠?qū)崿F(xiàn)上下級(jí)部門(mén)之間的信任，保證績(jī)效考核所反饋的信息具有可接受性。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，若能將360度績(jī)效考核方法與其他考核方法充分結(jié)合起來(lái)，將會(huì)給公立醫(yī)院績(jī)效考核帶來(lái)新契機(jī)。

績(jī)效考核方法有很多種，發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)比較流行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）和平衡計(jì)分卡（BSC），兩種方法各有側(cè)重?？梢哉f(shuō)，目前尚無(wú)一種績(jī)效考核方法能夠使考核工作完美無(wú)缺。正確選擇績(jī)效考核方法，直接決定了公立醫(yī)院績(jī)效管理工作的成敗。針對(duì)我國(guó)公立醫(yī)院而言，在無(wú)完善制度作為支持和保障的情況下，不宜生搬硬套國(guó)外理論體系。各級(jí)醫(yī)院應(yīng)轉(zhuǎn)變思想，結(jié)合自身發(fā)展特點(diǎn)，選擇行之有效的績(jī)效考核方法，能夠保證績(jī)效考核結(jié)果更具科學(xué)性和可靠性，并在一定程度上提高醫(yī)院內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制，進(jìn)而推動(dòng)醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是醫(yī)院在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占得先機(jī)。

三、結(jié)束語(yǔ)

公立醫(yī)院是我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的重要組成部分，其自身管理水平一定程度上決定了我國(guó)衛(wèi)生服務(wù)質(zhì)量，而管理水平的外在體現(xiàn)就是績(jī)效。公立醫(yī)院須從戰(zhàn)略角度出發(fā)，綜合管理目標(biāo)，堅(jiān)持考核方法科學(xué)性、時(shí)效性，同時(shí)兼具創(chuàng)新性，通過(guò)績(jī)效考核充分調(diào)動(dòng)職工積極性，優(yōu)化醫(yī)院人力資源、技術(shù)資源和經(jīng)濟(jì)資源，實(shí)現(xiàn)“以患者為中心”的服務(wù)理念，為社會(huì)和家庭提供更加優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

[1]鄭見(jiàn)立.公立醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)體系及評(píng)價(jià)系統(tǒng)設(shè)計(jì)[J].華中科技大學(xué)學(xué)報(bào)，2012，05（04）：913

[2]楊逸清.公立醫(yī)院績(jī)效考核方案研究――以內(nèi)蒙古醫(yī)科大學(xué)附屬醫(yī)院為例[J].內(nèi)蒙古大學(xué)學(xué)報(bào)，2013，04（13）：590

績(jī)效考核方法范文第4篇

員工工作積極性的高低將直接影響到企業(yè)發(fā)展，而油田企業(yè)員工工作積極性并不高，通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，這主要與油田企業(yè)員工績(jī)效考核存在問(wèn)題有關(guān)，影響了績(jī)效考核作用的發(fā)揮，所以，就要研究做好員工績(jī)效考核的對(duì)策。

二、員工績(jī)效考核含義與作用

（一）含義

績(jī)效考核就是企業(yè)聯(lián)系組織戰(zhàn)略而制定的，為保證組織目標(biāo)順利完成而開(kāi)展全面動(dòng)態(tài)考核體系，它所體現(xiàn)的不僅是企業(yè)的管理思想，更是一種可評(píng)估的操作方法，在這一過(guò)程中不僅包括一致性目標(biāo)，還包括主觀考核以及客觀考核等多中內(nèi)容[1]。

（二）作用

要了解員工績(jī)效考核的作用就需要從三方面入手：首先，員工方面。通過(guò)績(jī)效考核，員工不僅可以了解自己在工作中哪些行為是正確的，哪些是無(wú)用的，在績(jī)效考核的作用下，員工也可以知道自己還存在哪些不足，哪些需要改進(jìn)，這樣就可以有針對(duì)性的學(xué)習(xí)，讓自己達(dá)到既定要求。同時(shí)，績(jī)效考核還可以調(diào)動(dòng)員工工作積極性，讓員工為實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)而努力。其次，管理者角度講，通過(guò)績(jī)效考核，管理者也可以了解員工的工作情況，針對(duì)其工作中的不足，采取合理解決措施，增強(qiáng)員工的工作能力，管理者也能掌握導(dǎo)致員工績(jī)效較差的原因，有有針對(duì)性的幫助員工。最后，企業(yè)方面，良好的績(jī)效考核機(jī)制與是與員工個(gè)人相聯(lián)系的，通過(guò)績(jī)效考核可以激勵(lì)員工，做好人才培養(yǎng)，村加強(qiáng)企業(yè)管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展[2]。

二、油田企業(yè)員工績(jī)效考核現(xiàn)狀

（一）缺乏指導(dǎo)作用的融入

盡管油田企業(yè)存在績(jī)效考核機(jī)制，但卻存在崗位職責(zé)不清晰的情況，難以發(fā)揮績(jī)效考核的作用，考核結(jié)果也差強(qiáng)人意。很多油田企業(yè)在落實(shí)績(jī)效考核中就是讓人力資源部門(mén)制定一些表格，然后讓員工填寫(xiě)表格，此外并沒(méi)有任何工作，這樣不僅不能讓員工了解自己的工作職責(zé)，還打擊了工作積極性高員工的工作熱情。

（二）缺乏與各個(gè)部門(mén)之間的聯(lián)系

考核結(jié)果難以真實(shí)反映員工績(jī)效情況，如負(fù)責(zé)運(yùn)輸油的工作人員過(guò)于依賴綜采隊(duì)，而綜采隊(duì)又存在依賴綜掘隊(duì)的情況，如果在考核中缺乏彈性考核與動(dòng)態(tài)考核，就會(huì)影響很多員工的工作積極性，進(jìn)而造成部門(mén)協(xié)調(diào)能力差，也會(huì)讓本位主義占據(jù)上風(fēng)，這些都是績(jī)效考核能力不足所造成的[3]。

（三）考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性

考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性主要體現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)帶有較強(qiáng)的主觀性，與工作實(shí)際聯(lián)系少，標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于單一等，也正是由于這些因素的存在，導(dǎo)致考核缺乏科學(xué)性，經(jīng)常根據(jù)主觀意識(shí)進(jìn)行判斷，所以也就導(dǎo)致考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性。

三、油田企業(yè)做好員工績(jī)效考核的對(duì)策

（一）考核原則

要做好員工績(jī)效考核工作，就要堅(jiān)持以下幾項(xiàng)原則：第一，公開(kāi)民主原則，在制定考核標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程中，應(yīng)注意聽(tīng)取職工意見(jiàn)，保證所制定的考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)可以讓員工信服。在考核開(kāi)始以前，應(yīng)讓所有員工了解考核措施，在考核完成以后，也要給予員工必要的解釋機(jī)會(huì)，只有這樣才能讓考核工作發(fā)揮應(yīng)有意義，獲得員工認(rèn)可，員工也會(huì)信服這種考核方式，對(duì)企業(yè)管理工作更加支持。第二，堅(jiān)持實(shí)用原則與可操作原則。在制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程中一定中注重實(shí)用性，確保考核可以發(fā)揮一定作用，做到公平合理，滿足大眾實(shí)際需求。第三，堅(jiān)持多角度原則。在利用員工績(jī)效考核的過(guò)程中，一定要注重多角度、多層次分析，將各個(gè)層次員工的意見(jiàn)匯集在一起，這樣才能讓所有人信服，減少偏差等情況的出現(xiàn)。

（二）考核指標(biāo)體系

對(duì)于油田企業(yè)員工績(jī)效考核體系來(lái)說(shuō)，是一項(xiàng)較為系統(tǒng)的工程，由于考核目的與對(duì)象并不相同，也就決定了考核指標(biāo)體系也就不同，所以在實(shí)際工作中，應(yīng)聯(lián)系實(shí)際情況制定科學(xué)合理的績(jī)效考核體系，保證考核作用良好，同時(shí)做好崗位分析，確定好各個(gè)崗位的職責(zé)，只有這樣才能發(fā)揮績(jī)效考核的作用。

（三）考核指標(biāo)

對(duì)于考核指標(biāo)的確定，離不開(kāi)權(quán)重層次分析法的應(yīng)用，如果目標(biāo)較多，無(wú)法給主精準(zhǔn)的權(quán)重，可以先對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分析，并利用相關(guān)軟件完成數(shù)值計(jì)算，進(jìn)而獲得考核指標(biāo)權(quán)重。所以，在制定考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)將權(quán)重層次分析法應(yīng)用進(jìn)來(lái)，真正做好考核工作。

（四）不同考核主體指標(biāo)的權(quán)重

為強(qiáng)化公平性原則，就要給與實(shí)際相符的數(shù)據(jù)較大的權(quán)重，對(duì)于與實(shí)際相差較大的數(shù)據(jù)給予小權(quán)重，這樣的做法也是與人們實(shí)際心理是一致的。所以，在這一過(guò)程中，就會(huì)做好考核主體打分，通過(guò)依賴決策數(shù)據(jù)的方式，將權(quán)重與決策數(shù)據(jù)等聯(lián)系在一起，這樣也可以促進(jìn)考核結(jié)果的公平性與合理性，進(jìn)而滿足員工的需求，真正實(shí)現(xiàn)公平合理的績(jī)效考核。

績(jī)效考核方法范文第5篇

目前企業(yè)的績(jī)效管理模式主要有360度綜合考核，基于KPI的績(jī)效考核，基于BSC的績(jī)效考核，基于目標(biāo)的績(jī)效考核，主管述職考核，以價(jià)值流為中心的績(jī)效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和變通。

一．360度綜合考核

360度考核也叫多視角考核或多個(gè)考核者考核，考核者可是被考核者的上級(jí)，下屬，同級(jí)和外部考核者，如供應(yīng)商和客戶等。

可以說(shuō)，考核的主體是很全面的，通過(guò)考核，形成定性和定量化的考核結(jié)果，積極地反饋至相關(guān)部門(mén)和被考核者，來(lái)達(dá)到改變行為，改善績(jī)效的目的。

實(shí)行360度考核要注意以下事項(xiàng)

1．保證考核者的多角化，而且考核主體和考核過(guò)程公平。

因?yàn)閷?duì)于相同職位的被考核者，他的考核者一定是統(tǒng)一確定的，不能出現(xiàn)同一崗位的不同員工讓不同的考核者來(lái)進(jìn)行考核。

2．考核實(shí)行匿名考核

為了保證考核結(jié)果的真實(shí)可靠，我們說(shuō)在整個(gè)考核過(guò)程中，必須實(shí)行匿名考核。

3．考核一定是基于勝任特征

勝任特征是指能將工作中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開(kāi)來(lái)的個(gè)體潛在的深層次特征。 我們不可能把員工所有的行為，包括定性和定量都一一進(jìn)行概述和考核，我們只需把對(duì)員工績(jī)效起主要影響的關(guān)鍵行為進(jìn)行描述和考核就可以了。所以，我們的360度考核要開(kāi)展，一定要建立企業(yè)內(nèi)部職位的勝任特征考核模型。

360度考核的優(yōu)點(diǎn)主要有：

1．減少考核誤差，考核結(jié)果相對(duì)有效

因?yàn)榭己说闹黧w是多元化的，所以在考核結(jié)果上就顯得相對(duì)比較公平，同時(shí)員工在接受上也更容易得多。一個(gè)考核者說(shuō)話不算話，但多個(gè)考核者一起來(lái)說(shuō)話，那不可能不算話了。

2．可以讓員工感覺(jué)企業(yè)很重視績(jī)效管理

讓多個(gè)主體參與考核，要調(diào)動(dòng)眾多部門(mén)的人員和資源，所以從整體績(jī)效管理推動(dòng)力來(lái)講，對(duì)于員工參加和認(rèn)識(shí)到考核重要性上是有一定的助推力的。

3．可以激勵(lì)員工提高自身全方位的素質(zhì)和能力

現(xiàn)在考核的要素可能也是多元化的，對(duì)員工綜合素質(zhì)要求比較高，要取得好的考核成績(jī)，各方面都要嚴(yán)格要求自己。有利于促進(jìn)員工的全面快速成長(zhǎng)，有利于企業(yè)人力資源整體水平的提高。

但是，實(shí)行360度考核法也存在自身的缺點(diǎn)：

1． 成本較高

因?yàn)檎麄€(gè)考核牽涉到的人力資源和其它資源比較多，而且周期也較長(zhǎng)，時(shí)間成本和工作損失也必然存在，所以總體顯性和隱性的成本總和是比較高的。很多企業(yè)為了考核方便，省事，都不愿意采用此種考核模式。

2．因?yàn)閭?cè)重綜合考核，所以定性成分高，而定量成分少。

我們說(shuō)反映一個(gè)部門(mén)或一個(gè)員工的業(yè)績(jī)高低和優(yōu)劣，在一定程度上是要根據(jù)具體產(chǎn)生的定量化的績(jī)效來(lái)衡量，定性化的考核帶有很大主觀性，所以我們說(shuō)考核的指標(biāo)里頭定量化的指標(biāo)應(yīng)比定性化的指標(biāo)要多一些才能真正反映績(jī)效水平。

3．因部門(mén)崗位數(shù)量和崗位性質(zhì)不同，會(huì)產(chǎn)生一定的不公平性

很簡(jiǎn)單，部門(mén)小，并與外部打交道不多的部門(mén)的考核結(jié)果肯定與大部門(mén)，日常工作與外部打交道的考核結(jié)果可能會(huì)相差很大。因?yàn)榭己酥黧w的數(shù)量和局限性決定了考核成果存在一定的偏差，這一點(diǎn)我們也要重視。

二．KPI績(jī)效考核

KPI是指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，注意這里指的是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，而不是一般的績(jī)效指標(biāo)，而且是對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標(biāo)。如何界定績(jī)效指標(biāo)里頭哪些是屬于關(guān)鍵性的績(jī)效指標(biāo)，哪些是屬于一般性的指標(biāo)，要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解才能得到。

其實(shí)KPI指標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，具體化和內(nèi)化過(guò)程的結(jié)果。它對(duì)于企業(yè)控制約束經(jīng)營(yíng)行為，傳播企業(yè)效率起到重要的作用。我們說(shuō)，一個(gè)員工從事的工作行為分為有效的工作行為和無(wú)效的工作行為，我們實(shí)行KPI就是要員工找到有效的工作行為是哪些，而且要求按照有效行為進(jìn)行自我引導(dǎo)和約束，防止對(duì)企業(yè)績(jī)效無(wú)效的行為出現(xiàn)。

確定KPI主要有三種方法，即標(biāo)桿基準(zhǔn)法，成功關(guān)鍵分析法和策略目標(biāo)分解法。

那么KPI績(jī)效考核的優(yōu)點(diǎn)是什么呢？

1．目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過(guò)KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績(jī)效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合，不致于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2．提出了客戶價(jià)值理念

KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的思想，對(duì)于企業(yè)形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想是有一定的提升的。

3．有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致

策略性地指標(biāo)分解，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，員工個(gè)人在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)，也是在實(shí)現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到兩者和諧，公司與員工共贏的結(jié)局。

同時(shí)KPI也不是十全十美的，也有不足之處，主要是以下幾點(diǎn)：

1．KPI指標(biāo)比較難界定

KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo)，這些定量化的指標(biāo)是否真正對(duì)是對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒(méi)有運(yùn)用專業(yè)化的工具和手段，還真難界定。

2．KPI會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核方式

過(guò)分地依賴考核指標(biāo)，而沒(méi)有考慮人為因素和彈性因素，會(huì)產(chǎn)生一些考核上的爭(zhēng)端和異議。

3．KPI并不是針對(duì)所有崗位都適用

我們說(shuō)對(duì)于特定的一些崗位，運(yùn)用KPI不是很恰當(dāng)，比如部分職能型的職務(wù)，它出績(jī)效周期需要很長(zhǎng)時(shí)間，而且外顯的績(jī)效行為不明顯，運(yùn)用KPI來(lái)考核就不是很適合。

同時(shí)提醒考核工作者，在運(yùn)用KPI時(shí)一定要在整個(gè)公司內(nèi)部有充分的溝通，讓部門(mén)和員工自己首先認(rèn)可自己的KPI指標(biāo)后才來(lái)進(jìn)行考核，可以大大減輕考核阻力，而且可以保證考核結(jié)果的廣泛認(rèn)可。

三．基于BSC的績(jī)效考核

BSC是USA的卡普蘭教授創(chuàng)立的，據(jù)調(diào)查，在目前全世界的前500強(qiáng)的企業(yè)中有70%企業(yè)已運(yùn)用了BSC，可見(jiàn)其確實(shí)對(duì)企業(yè)績(jī)效管理和運(yùn)營(yíng)有一定的作用.它主要包括4個(gè)考核維度，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，客戶，學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)和財(cái)務(wù)。但我們反思，在我們國(guó)家，運(yùn)用BSC是否行得通，如何把它消化成本地化的考核手段和工具，是值得我們思考的問(wèn)題.

BSC的實(shí)行有以下優(yōu)點(diǎn):

1．戰(zhàn)略目標(biāo)分解，形成具體可測(cè)的指標(biāo). 因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聽(tīng)起來(lái)比較抽象，也是一個(gè)比較宏觀的目標(biāo)，如何把它細(xì)化，具體化，內(nèi)化，把它落實(shí)至具體的工作行為當(dāng)中，BSC幫忙解決了這個(gè)問(wèn)題。

2．BSC考慮了財(cái)力和非財(cái)務(wù)的考核因素，也考慮了內(nèi)部和外部客戶，也有短期利益和長(zhǎng)期利益的相互結(jié)合。

以往的考核工具和手段往往考慮財(cái)務(wù)的，內(nèi)部的，短期的利益和考核要素比較多，而忽視了企業(yè)長(zhǎng)期的，非財(cái)務(wù)的，外部的考核要素，這種考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全對(duì)稱的。

同時(shí)也有以下不足之處：

1．BSC實(shí)施難度大，工作量也大

首先準(zhǔn)確定位公司戰(zhàn)略本身就對(duì)高層管理者的管理素質(zhì)要求很高，同時(shí)也要求各級(jí)管理和HR工作者對(duì)戰(zhàn)略的解碼能力要很強(qiáng)。而且BSC考慮的考核要素很完整，造成工作量很大，實(shí)施的專業(yè)度也很高，一般如企業(yè)不具備完整規(guī)范的管理平臺(tái)，不具有相關(guān)的高素質(zhì)的管理人中和HR專業(yè)人員，是很難推廣BSC的。

2．不能有效地考核個(gè)人

BSC本身的目標(biāo)分解很難分解至個(gè)人，是以崗位為核心的目標(biāo)分解。體現(xiàn)個(gè)人關(guān)鍵素質(zhì)要求方面體現(xiàn)不明顯，會(huì)在一定程度上造成崗位職責(zé)和素質(zhì)要求不明確。

3．BSC系統(tǒng)龐大，短期很難體現(xiàn)其對(duì)戰(zhàn)略的推動(dòng)作用

因?yàn)閼?zhàn)略是屬于長(zhǎng)期規(guī)劃的范疇，所以BSC的實(shí)施周期也相對(duì)是比較長(zhǎng)的，應(yīng)該準(zhǔn)確點(diǎn)稱為是一個(gè)系統(tǒng)工程，短期內(nèi)是很難見(jiàn)到效果，而且需要調(diào)動(dòng)整個(gè)公司的資源。

四．基于目標(biāo)的績(jī)效考核

這種考核模式主要是針對(duì)有些工作成果和工作行為難以量化的，運(yùn)用此種方法比較合適，目標(biāo)是衡量組織，部門(mén)和個(gè)體活動(dòng)有效性的標(biāo)準(zhǔn)，如何使全體員工，各 個(gè)部門(mén)積極主動(dòng)，想方設(shè)法地為組織的總目標(biāo)努力工作就成了決定管理活動(dòng)有效性的關(guān)鍵。

目標(biāo)管理最早是管理學(xué)大師德魯克開(kāi)創(chuàng)其研究的，現(xiàn)在廣泛地運(yùn)用于各個(gè)機(jī)構(gòu)和組織的管理實(shí)踐當(dāng)中，是一種常見(jiàn)的績(jī)效考核方法。

它主要通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定，到確定完成績(jī)效目標(biāo)的時(shí)間框架，再到比較實(shí)際績(jī)效和績(jī)效目標(biāo)之間存在的差距，彌補(bǔ)差距后再重新設(shè)計(jì)新的績(jī)效目標(biāo)這樣一個(gè)過(guò)程來(lái)達(dá)到個(gè)目標(biāo)管理循環(huán)。

關(guān)于目標(biāo)的設(shè)定在這里不具體闡述，接下來(lái)講講實(shí)行目標(biāo)管理的績(jī)效考核模式的優(yōu)點(diǎn)：

1．目標(biāo)管理中的績(jī)效目標(biāo)易于度量和分解

在實(shí)行目標(biāo)管理中，往往是把績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行相對(duì)應(yīng)地分解，從公司總體的目標(biāo)分解至部門(mén)，再?gòu)牟块T(mén)分解至個(gè)人，責(zé)任和權(quán)利明確。同時(shí)在目標(biāo)考核上的指標(biāo)也是均容易度量的，顯性績(jī)效成分比較多。

2．考核的公開(kāi)性比較好

因?yàn)榭己耸腔跒椴块T(mén)和員工設(shè)定的目標(biāo)，所以在考核上完成的成效如何，完成的程度如何，完成的量大小，是公開(kāi)公平的，不存在過(guò)多的人為主觀成分在里面。

3．促進(jìn)了公司內(nèi)的人際交往

因?yàn)槟繕?biāo)的設(shè)定是上司與下級(jí)溝通交流達(dá)成的，而且在修正和考核當(dāng)中也要溝通，所以對(duì)于公司內(nèi)的員工間的人際關(guān)系的改善是很有幫助的。

當(dāng)然，目標(biāo)管理考核法也是存在一些不可避免的不足之處：

1．指導(dǎo)性的行為不夠充分

既然是為了目標(biāo)，而往往會(huì)忽視在達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程中的對(duì)下級(jí)或下屬部門(mén)的指導(dǎo)，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)只要結(jié)果，不要過(guò)程的現(xiàn)象。我們說(shuō)在管理當(dāng)中，管理的過(guò)程和結(jié)果同樣重要。

2．目標(biāo)的設(shè)定可能存在異議

因?yàn)槟繕?biāo)的設(shè)定是上級(jí)與下級(jí)溝通，共同確定的，所以難免存在討價(jià)還價(jià)的現(xiàn)象，設(shè)定的目標(biāo)大小可能會(huì)受到人情關(guān)系的影響。而且有時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)具體設(shè)定多大的目標(biāo)，存在一定的不確定性。