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阿米巴經(jīng)營管理范文第1篇

摘 要 阿米巴經(jīng)營的管理創(chuàng)新在于其構(gòu)建了獨特的組織結(jié)構(gòu)與運行機制。本文認為阿米巴經(jīng)營有三項管理創(chuàng)新：一是使制造部門也成為利潤中心的產(chǎn)品定價機制；二是使現(xiàn)場成為核算管理主角的單位時間核算制；三是支撐阿米巴模式的經(jīng)營哲學。中國企業(yè)對阿米巴管理的借鑒，首先應學習其特點鮮明的經(jīng)營管理手法，例如組建獨特的經(jīng)營單元、實施精細化核算管理，但最重要的，是將經(jīng)濟效益和倫理道德結(jié)合，形成企業(yè)的核心價值體系，以經(jīng)營哲學締造企業(yè)的優(yōu)秀品格。

“阿米巴”的最初含義為變形蟲，它是原始的單細胞生物，可以任意改變形體，只要環(huán)境適宜，就可以無限復制。阿米巴分裂的細胞可以作為一個獨立的生命實體存在?！鞍⒚装徒?jīng)營”是日本企業(yè)家稻盛和夫先生創(chuàng)新出的管理手法，1959年，稻盛和夫創(chuàng)立京都陶瓷株式會社，憑借自身努力將之發(fā)展成為世界500強的電子制造商。截至2013年3月，京瓷公司總營業(yè)額達到了1.28萬億日元，集團公司數(shù)229家，集團員工數(shù)71645名，資本收益率位于世界前列。下面我們結(jié)合稻盛和夫創(chuàng)造阿米巴經(jīng)營的經(jīng)歷，分析阿米巴經(jīng)營的管理創(chuàng)新。

一、神奇的阿米巴經(jīng)營

在公司創(chuàng)業(yè)之初，由于其獨特的產(chǎn)品與技術(shù)，公司規(guī)模不斷擴大，僅5年左右的時間，公司員工就從最初成立時的28人增加到了300人。稻盛和夫同時管理著研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，倍感精力不足，公司經(jīng)營上越來越混亂。于是，他萌發(fā)將起初的經(jīng)營單元進行復制的想法，將上百人的大集體劃分成一個個小集體，形成工廠、車間中的最小基層組織，也是最小的工作單位。每個阿米巴都集生產(chǎn)、會計、經(jīng)營于一體，可以獨立核算，對市場的變化能夠做出迅捷反應。

考核阿米巴時，以“銷售額最大化和經(jīng)費最小化”為基本原則的單位時間核算制度是重要的指標。單位時間核算制以“附加價值”作為衡量事業(yè)活動成果的尺度。“附加價值”計算公式為：單位時間附加值=（銷售額-經(jīng)費開支）/總勞動時間。公式中“經(jīng)費開支”是指除去勞務費之外的所有扣除金額，包括原材料費、設(shè)備折舊費等，總勞動時間是指正常工作時間與加班時間的總和?！皢挝粫r間核算表”可以幫助基層人員了解現(xiàn)場經(jīng)營狀況，使得企業(yè)經(jīng)營通俗易懂。

二、阿米巴經(jīng)營的核心機制

（一）“客戶決定價格”促使制造部門也成為利潤中心

京瓷公司是以新型陶瓷替代材料為產(chǎn)品，在創(chuàng)立之初就把“客戶決定價格”作為經(jīng)營前提。首先，把定單價格直接傳達給制造部門，為了獲取利潤而降低成本。制造部門根據(jù)市場價格擴大生產(chǎn)總額，最大程度地控制經(jīng)費開支，創(chuàng)造出更大的利潤；另一方面，銷售部門作為制造部門和客戶之間的中介，從制造部門獲取占生產(chǎn)總額一定比率的銷售傭金（如10%），用以填補市場營銷所需的銷售費用，同時，銷售部門創(chuàng)造的利潤為銷售傭金減去銷售費用的部分。

（二）“單位時間附加值”使現(xiàn)場成為核算管理的主角

京瓷公司通過單位時間核算制度，按月統(tǒng)計各阿米巴小組每單位時間內(nèi)的附加價值，當月的經(jīng)營狀況、每個組員及小組所創(chuàng)造的利潤、及其占公司總利潤的百分比等等，使各個部門、各小組，甚至某個人的經(jīng)營業(yè)績變得清晰透明，這樣做消除了由于信息封閉造成的不良影響。同時，獨立核算非常細致，例如將水電費分為“水費”和“電費”，使經(jīng)營者全面掌握部門內(nèi)的每一項收入和支出，從而能夠貫徹肌肉型經(jīng)營的原則，杜絕任何無謂的開支。

（三）經(jīng)營哲學是支撐阿米巴管理的重要前提

支撐阿米巴經(jīng)營哲學的兩個前提條件，一個是企業(yè)經(jīng)營者的大公無私和人格魅力，由于經(jīng)營目標不同，阿米巴之間難免會產(chǎn)生沖突，比如決定阿米巴產(chǎn)品的售價，協(xié)調(diào)阿米巴之間的利益等。這時，需要能夠做出公平、公正判斷的權(quán)威機制來協(xié)調(diào)阿米巴之間的關(guān)系。稻盛和夫認為，阿米巴經(jīng)營的首要前提為領(lǐng)導者的公平、公正、無私，努力地形成“利他”的氛圍，協(xié)調(diào)個體利益和整體利益之間的沖突，正常發(fā)揮經(jīng)營的職能。

另一個是“哲學共有”。京瓷哲學以“作為人，何謂正確”為經(jīng)營的判斷基準，包括 “以心為本的經(jīng)營”、“伙伴式經(jīng)營”、“玻璃般透明的經(jīng)營”以及“動機至善、私心了無”等內(nèi)容。京瓷公司非常重視公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、博愛等質(zhì)樸的價值觀，因此，能夠保持并培育崇高的倫理觀念和公司風氣。

三、企業(yè)管理的創(chuàng)新

（一）組建經(jīng)營單元可以培養(yǎng)領(lǐng)導并提高全體員工的經(jīng)營意識

阿米巴經(jīng)營是以每個經(jīng)營單元的領(lǐng)導為核心，該領(lǐng)導抱有責任感和使命感，憑借自己的意志設(shè)定目標、組織開展經(jīng)營。每一位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，從而凝聚全體員工的力量。經(jīng)營單元的建立可以提高員工的成本意識和經(jīng)營頭腦，又提高員工的職業(yè)倫理和個人素質(zhì)。

（二）精細化的核算管理使中后臺部門也作為利潤的源泉

企業(yè)管理一般是首先確定成本，然后才確定產(chǎn)品價格，中后臺部門是成本中心，市場部門是利潤中心。阿米巴經(jīng)營以精確的現(xiàn)場核算為管理手法，將市場上的信息直接傳達給中后臺，由中后臺部門根據(jù)定單的價格研發(fā)制造產(chǎn)品、擴大生產(chǎn)總額，最大程度地控制經(jīng)費開支，因此，中后臺部門也成為利潤的源泉。

（三）經(jīng)濟效益與倫理道德相結(jié)合形成崇高的社會價值體系

西方管理實踐重視企業(yè)和員工所創(chuàng)造的經(jīng)濟效益，將薪酬與業(yè)績掛鉤，從短期來看，可以充分調(diào)動員工的積極性，或許是有效的經(jīng)營手段。但是，員工業(yè)績提升拿到高額報酬，無意之中會習以為常，若報酬有所降低就會引起不滿；另一方面，績效考核的做法無形中會引起員工的消極對待。企業(yè)應提倡尊崇勞動、勤儉努力、公平公正、無私奉獻等質(zhì)樸的道德觀念，塑造企業(yè)的價值體系和精神追求，彌補講求經(jīng)濟效益帶來的消極影響，激發(fā)全體員工的勞動積極性和奉獻精神。

曾有學者說，日本這個民族的特點和最大專長，在于無限的濃縮。[3]京瓷集團將獨立經(jīng)營、獨立核算的小集體無限的濃縮于企業(yè)組織，以敬天愛人、公平公正的經(jīng)營哲學為前提，通過現(xiàn)場核算的手法創(chuàng)造經(jīng)濟價值，取得了公司運行的成功。阿米巴的經(jīng)營理念和管理創(chuàng)新，值得中國企業(yè)借鑒和學習。

參考文獻：

[1]稻盛和夫.阿米巴經(jīng)營.中國大百科全書出版社.2009.10.

阿米巴經(jīng)營管理范文第2篇

[關(guān)鍵詞]阿米巴經(jīng)營；阿米巴本土化；企業(yè)文化；員工激勵

[DOI]101.3939/jcnkizgsc20162705.5

1引言

隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國企業(yè)管理模式依舊落后，管理效率低下，缺少企業(yè)核心競爭力。在如此嚴峻的競爭形勢下，為了公司的核心競爭力進一步加強，行業(yè)地位穩(wěn)固，必然要進行一系列的改革。

2阿米巴經(jīng)營在T公司的應用

T公司成立于1997年1月2.3日，主要經(jīng)營面包、月餅、粽子三大類數(shù)十種產(chǎn)品，是一家致力于烘焙食品生產(chǎn)、加工、銷售的綜合性公司。在經(jīng)營管理過程中，T公司存在以下幾個問題。

2.1組織扁平化但職能發(fā)揮不夠公司的組織結(jié)構(gòu)雖然扁平化，但職責分工較多交叉，辦事效率較低，沒有真正起到高效、合作地提升公司業(yè)績。

2.2制度不完善公司并沒有對多樣產(chǎn)品進行單獨記賬、盈利能力和費用支出分析等，這也導致公司并不清楚到底哪個產(chǎn)品的利潤更高，哪里的費用可以控制到更低的水平。并且沒有一個對員工有效的激勵體系，不能充分調(diào)動員工的積極性，使得員工產(chǎn)生消極的工作態(tài)度。

2.3人才不足且無參與管理意識中國企業(yè)往往一線生產(chǎn)員工的文化水平低，真正的對企業(yè)長期健康發(fā)展有用的人才少。公司沒有合理的培養(yǎng)人才機制，人才引進方式不多且對人才的要求不明確，員工參與經(jīng)營管理的意識不強。很多員工沒接觸過先進的管理模式，真正有管理理念和經(jīng)營意識的人極少，公司的經(jīng)營接班人嚴重不足，短時間內(nèi)無法找出一個能夠擔起重任的負責人。在充分了解了T公司的概況后，阿米巴經(jīng)營開始在公司內(nèi)部逐步實施。

2.3.1診斷調(diào)研通過調(diào)研和訪談等方式與公司的管理層進行溝通，閱讀大量公司資料及市場資料，收集到相應的信息，充分了解公司發(fā)展歷程、現(xiàn)狀及存在的問題。

2.3.2組建阿米巴項目組織及計劃做好阿米巴實施的事前準備工作，成立阿米巴項目推進委員會，制訂阿米巴項目實施的計劃和工作綱要，明確各個成員的責任，為項目的順利實施奠定基礎(chǔ)。

2.3.3阿米巴組織劃分

根據(jù)T公司的組織結(jié)構(gòu)特點，首先按照行政職能這一維度劃分阿米巴，并遵循“全盤規(guī)劃、逐步實施”的原則，對可以進行阿米巴單元劃分的部門先進行劃分，對目前不具備阿米巴單元特點的組織進行規(guī)劃。

（1）公司具備阿米巴組織特征的組織：銷售系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)。

（2）不具備成巴條件的組織有：人力資源部、財務部、研發(fā)部、采購部、物流部等。

（3）根據(jù)可成巴的組織層次和人力資源特征，共劃分出68個阿米巴組織。

2.3.4阿米巴費用劃分

（1）梳理財務科目。阿米巴經(jīng)營需要對其進行重新的組合科目，一般分成二大類：日常費用和分攤費用。

（2）建立費用分攤規(guī)則。費用分攤規(guī)則是將各應分攤費用攤派到各阿米巴組織的原則。T公司各阿米巴組織進行費用分攤的維度包括：銷售額、人員編制、產(chǎn)能、資源占比等。費用分攤規(guī)則中應遵循：“誰受益，誰承擔”的原則，客觀公正地將各項費用計入各阿米巴組織。

2.3.5阿米巴交易定價

定價即經(jīng)營，定價系統(tǒng)是阿米巴會計中的核心。參考市場價格、成品率等各種因素，模擬每一種產(chǎn)品的核算，最后才能制定出符合市場需求的價格。

2.3.6阿米巴運營實施

（1）阿米巴資源劃分。對各阿米巴組織的場地、設(shè)備、人員等進行確定和劃分。

（2）阿米巴組織職能。

（3）阿米巴負責人。

（4）阿米巴運營改善。阿米巴系統(tǒng)運營的目的在于改善，因此對各個阿米巴數(shù)據(jù)的校對，對阿米巴改善的方向、方法、工具等進行指導和培訓，使阿米巴系統(tǒng)發(fā)揮真正的作用。

（5）阿米巴激勵。

3T公司運用阿米巴經(jīng)營的經(jīng)驗與教訓

中國有句老話，叫“知易行難”，無數(shù)中國企業(yè)在獨自推行阿米巴經(jīng)營時遇到了重重困境。首先，企業(yè)員工素質(zhì)低。中國企業(yè)很多員工都沒有經(jīng)營管理方面的相關(guān)知識，對于外界經(jīng)營環(huán)境的變化不敏感，員工都在進行機械化的工作。員工在工作方面的懈怠、紀律方面的松散是企業(yè)管理過程中經(jīng)常出現(xiàn)的問題，加上大多數(shù)企業(yè)并沒有有效的員工激勵措施，使得員工缺乏積極性，更無法談及創(chuàng)造性。其次，阿米巴經(jīng)營可能會導致惡性競爭。阿米巴經(jīng)營以單位時間核算制度為基礎(chǔ)，達到“銷售最大化，費用最小化”這一目標，就決定了各個阿米巴單元很容易出現(xiàn)只以本阿米巴的成績?yōu)橹鳎鴮ζ渌⒚装偷那闆r漠不關(guān)心甚至導致惡性競爭。如果是需要各個經(jīng)營環(huán)節(jié)相互配合的時候，阿米巴的存在有時是會起到相反的作用的。因此我國企業(yè)在應用阿米巴經(jīng)營模式過程中，應注意以下幾點：

（1）建立有效的市場信息傳遞體系。企業(yè)經(jīng)營是以市場為核心目標的一種經(jīng)營性活動，在經(jīng)營過程當中，及時積極地關(guān)注外部市場環(huán)境，定價決定經(jīng)營、建立以市場信息為導向的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，讓每一個員工都能真切地感受到市場競爭壓力，根據(jù)市場的變化，時刻調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，在樹立成本控制目標的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)“銷售最大化，費用最小化”。

（2）企業(yè)在推動阿米巴經(jīng)營之前，必須要在中高層達成對阿米巴經(jīng)營的正確理解和一致認識，包括阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)、公司組織構(gòu)造、阿米巴實施切入點、實施前準備、實施原則、實施步驟、可能出現(xiàn)的問題及解決方法、系統(tǒng)量化工具等內(nèi)容。領(lǐng)導者團結(jié)每一個部門、每一個項目組、每一個員工，避免惡性競爭的出現(xiàn)，形成互相理解、互相關(guān)愛的企業(yè)文化，促進企業(yè)快速發(fā)展。

（3）要與員工進行充分的交流，讓員工對企業(yè)的經(jīng)營和業(yè)務拓展活動產(chǎn)生興趣，保證個人利益與公司利益的一致性。充分利用自身條件，結(jié)合經(jīng)營生產(chǎn)的要求，落實員工培訓計劃，提高員工的技能，充分發(fā)揮人才的優(yōu)勢，揚長避短。

4結(jié)論

阿米巴模式引進中國，還需要結(jié)合本土企業(yè)實際情況來實施，如果麻木進行生搬硬套，只會適得其反，不利于企業(yè)長期發(fā)展。所以，企業(yè)應結(jié)合自身情況，加強領(lǐng)導層對于經(jīng)營模式改革的支持，培育企業(yè)文化，樹立企業(yè)和諧氛圍，構(gòu)建培養(yǎng)人才的經(jīng)營機制，樹立全員參與管理的思維方式，塑造一個沒有贅肉的、筋肉結(jié)實的企業(yè)。

參考文獻：

[1]趙城立阿米巴經(jīng)營能融入中國文化嗎[J].中外管理，201.2（6）：82-83

[2]劉俊勇，張譯中京瓷與海爾管理模式比較[J].新理財，201.2（4）：76-78

[3]劉煥榮《阿米巴的經(jīng)營》的管理啟示[J].中國石化，201.3（6）：4.2-4.3

[4]曹岫云阿米巴經(jīng)營[J].中外企業(yè)文化，2009（1.2）：19-19

[5]范松林阿米巴經(jīng)營模式在寶鋼金屬的應用[J].財務與會計，2015（4）：5.1-5.2

[6]王綺中國企業(yè)管理模式的創(chuàng)新之路――稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營”張瑞敏的“自主經(jīng)營體”[J].經(jīng)濟師，201.2（2）：256-260

阿米巴經(jīng)營管理范文第3篇

【關(guān)鍵詞】阿米巴模式；稻盛和夫；單位時間核算制

談到“阿米巴模式”就不得不提到日本的“四圣”之一稻盛和夫先生，他27歲創(chuàng)業(yè)，40年間先后創(chuàng)建了京瓷和KDDI兩家世界500強企業(yè)，在經(jīng)營京瓷與KDDI的過程中創(chuàng)建了“阿米巴模式”。京瓷從一家街道小作坊起步化一路成長為世界級的大企業(yè)，并保持了近50年從未虧損，利潤率不低于10%的驕人紀錄。稻盛和夫?qū)⒕┐珊蚄DDI的成功歸功于“基于精細化獨立核算的阿米巴經(jīng)營”。

2010年稻盛和夫先生接受日本首相的邀請拯救日航，他將“阿米巴模式”導入日航，僅一年的時間使重病纏身的日航扭虧為盈，為此國內(nèi)又掀起一股學習“阿米巴模式”的狂潮，眾多的管理咨詢公司也打著能為企業(yè)成功導入“阿米巴模式”的旗號，但是“阿米巴模式”真的適合中國企業(yè)嗎？

一、什么是阿米巴模式

“阿米巴”又稱變形蟲，其身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名“變形蟲”。變形蟲最大的特點就是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷的進行自我調(diào)整來適應所面臨的生存環(huán)境。稻盛和夫先生推行的“阿米巴模式”是一套組織管理機制，他將公司組織分為一個個的“阿米巴”小集體，每個“阿米巴”只負責一道工序，都是一個獨立的利潤中心，經(jīng)營計劃、實績管理、勞務管理等所有經(jīng)營上的事務都由他們自行運作。即每個“阿米巴”都集生產(chǎn)、會計、經(jīng)營于一體。

基于“阿米巴模式”的概念，我們可以總結(jié)“阿米巴模式”的特點如下：

1、它明確了內(nèi)部阿米巴組織之間的交易關(guān)系、合作關(guān)系

在阿米巴經(jīng)營中，各阿米巴之間通過相互的協(xié)商談判訂立買賣交易協(xié)議。這樣就明確了內(nèi)部阿米巴組織之間的交易關(guān)系，使得阿米巴組織之間建立了客戶與供應商之間的關(guān)系。如果“賣方”阿米巴組織沒有達到“買方”阿米巴組織的要求，那么“買方”阿米巴組織有權(quán)選擇外部供應商進行采購，以降低自己所在的阿米巴組織的經(jīng)營成本。這使得每一個“賣方”阿米巴組織都要關(guān)注“買方”阿米巴組織的需求，從而提供更好的產(chǎn)品或服務，以及關(guān)注提升自身的單位時間核算，以便相對于外部供應商來說，能夠保持自身的價格優(yōu)勢[1]。

2、使得員工擁有參與經(jīng)營的能力和條件，實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營

“阿米巴”經(jīng)營中每個小組都實行單位小時附加值核算制，用來考核每個“阿米巴”員工每小時產(chǎn)生的附加價值，這被稱為“阿米巴”經(jīng)營的核心。具體的核算方法如下：單位小時附加價值=（銷售額-經(jīng)費）/總工作時間，其中經(jīng)費不包括人工費用，總工作時間中包含加班的時間。通過這樣的核算方式使不懂得會計知識的員工也可以輕松核算從而使得每個員工可以衡量自己創(chuàng)造的價值和自己對公司的勞動貢獻。單位時間核算制度的實施，改變了原來的只有決策層才能夠經(jīng)營企業(yè)的局面。它將經(jīng)營的指標設(shè)計成每一位員工都可以掌握的形式，在賦予員工決策權(quán)力的同時，賦予他們相應的能力，真正實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營。

3、“阿米巴”所具備的隨意組合和拆解的功能增強了組織的彈性

阿米巴經(jīng)營是在生產(chǎn)過程中將整個組織根據(jù)產(chǎn)品類別和工序不同劃分為很多生產(chǎn)小組，它們是公司的基層組織，最小的生產(chǎn)單位。而各個“阿米巴”小組之間能夠隨意分拆與組合，大小、組合可以隨時變化，如果一道工序的工作量增多了，“阿米巴”小組的人數(shù)就隨之增加。如果產(chǎn)品的種類、工序發(fā)生了變化，“阿米巴”小組就隨之重新排列組合，沒有固定的人數(shù)、組合。這樣就能讓公司對市場的變化做出迅捷反應[2]。

二、阿米巴模式的實施條件

稻盛和夫先生在他的著作《稻盛和夫的實學》中提出了“七項原則”作為阿米巴經(jīng)營模式的基礎(chǔ)，分別是：現(xiàn)金流經(jīng)營原則、一一對應原則、筋肉堅實經(jīng)營原則、雙重確認原則、核算效益原則、透明經(jīng)營原則。對這“七條原則”進行分析總結(jié)可以將阿米巴經(jīng)營模式的實施條件概括為以下幾點：

1、實行高度透明的經(jīng)營

實行高度透明的經(jīng)營是阿米巴經(jīng)營的一個重要基礎(chǔ)條件。如果希望每一個員工都能夠參與決策，就需要讓他們清楚地知道每一個經(jīng)營環(huán)節(jié)的財務數(shù)據(jù)（沒有透明的只有員工薪酬）。每一個阿米巴組織的領(lǐng)導者，在每一個工作日都會及時總結(jié)當天的單位時間核算。稻盛和夫先生稱這種高度透明的經(jīng)營為“玻璃般透明的經(jīng)營”。

2、充分授權(quán)的管理模式

阿米巴經(jīng)營是一種高度授權(quán)的經(jīng)營模式，授權(quán)的基礎(chǔ)需要企業(yè)的領(lǐng)導者甄選出有意愿和有能力的阿米巴組織領(lǐng)導者。同時，充分信任這些阿米巴組織的領(lǐng)導者，并給予他們經(jīng)營這個阿米巴組織所需要的權(quán)力，使他們變成一個個小創(chuàng)業(yè)者，從而負責任地經(jīng)營管理好這個阿米巴組織。

3、“哲學共有”的企業(yè)文化

所謂“哲學共有”是指各個“阿米巴”之間、每位員工在為自己和自己所在的“阿米巴”的業(yè)績考慮時若缺乏為別人、為別的“阿米巴”以及為企業(yè)整體利益著想的“利他之心”，阿米巴的經(jīng)營將難以推行。也就是說在實施阿米巴經(jīng)營時，需要協(xié)調(diào)利己和利他、協(xié)調(diào)部門利益和整體利益的辯證關(guān)系。

三、阿米巴經(jīng)營對國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營的啟示

阿米巴經(jīng)營模式是一種非常成功的經(jīng)營模式，但在國內(nèi)企業(yè)中的應用還存在的諸多的困難，例如，國內(nèi)企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平低、與阿米巴經(jīng)營的文化存在差異、基層的放權(quán)不易進行等。這些困難的存在提醒企業(yè)的管理層切勿急功近利，而應對阿米巴經(jīng)營模式進行理性的分析，取其精華探索適合中國企業(yè)的管理模式。對于以上對阿米巴經(jīng)營模式和國內(nèi)企業(yè)的狀況的分析，筆者認為國內(nèi)企業(yè)的管理者應注意以下幾點：

1、切不可照搬阿米巴模式

阿米巴經(jīng)營對企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平要求很高。將高度復雜、環(huán)環(huán)相扣的企業(yè)制造部門劃分為一個個獨立核算的“阿米巴”本身就要求制造部門乃至整個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)非常成熟，內(nèi)部各單位可以重新拆裝而不影響整體的運行狀況[3]。國內(nèi)企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平與京瓷有著很大的差距，企業(yè)管理者的經(jīng)驗、能力，特別是在“經(jīng)營哲學”上與稻盛和夫先生存在很大的差距，故照搬阿米巴模式只會適得其反。對于國內(nèi)的企業(yè)而言應當借鑒阿米巴經(jīng)營模式的管理思路。

2、管理者要重視一線現(xiàn)場，對制造現(xiàn)場加強管理

國內(nèi)很多企業(yè)采用“成本+利潤=售價”的方式來進行產(chǎn)品定價，這種定價的方式會導致產(chǎn)品售價高于競爭對手，從而使企業(yè)喪失競爭力。阿米巴經(jīng)營模式中采用的是倒逼的機制，利用“市場可接受的的價格—利潤=成本”來進行產(chǎn)品定價，對制造部門的成本加強控制，產(chǎn)品的價格是市場可以接受的價格，且通過對制造部門成本的控制實現(xiàn)了企業(yè)所期望獲得的利潤。

3、依據(jù)員工的積極性、主動性進行“PDCA”循環(huán)提高企業(yè)的執(zhí)行力

京瓷公司的經(jīng)驗表明，企業(yè)規(guī)模成長到一定程度，執(zhí)行計劃、達成經(jīng)營目標就必須依靠PDCA循環(huán)。而這個循環(huán)過程要想持續(xù)不中斷，就離不開員工的積極性、主動性。因此“讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經(jīng)營，進而實現(xiàn)全員參與經(jīng)營”就成為采用“阿米巴經(jīng)營”的目標[5]。

參考文獻：

[1]張星.淺談阿米巴經(jīng)營模式的優(yōu)點及實施條件[J].企業(yè)研究，2012（22）：73.

[2]關(guān)曉云.京瓷公司“阿米巴”經(jīng)營分[J].Scientific Research，2011，1342.

[3]金濤.“阿米巴”的局限與啟示[J].企業(yè)管理，2013（5）：11.

阿米巴經(jīng)營管理范文第4篇

稻盛和夫被日本企業(yè)譽為“經(jīng)營之圣”，他在50年內(nèi)創(chuàng)辦了兩家世界500強公司，他曾歷經(jīng)多次經(jīng)濟危機，他有過挫折和苦難卻沒有大起大落，因為他始終遵循規(guī)律，扎實經(jīng)營，不懈探索，實現(xiàn)了快速發(fā)展。對于經(jīng)營之道，他本人表示并無杰出才智，但是忠實遵循了經(jīng)營的基本原則，這就是成功的原因。

有人詢問稻盛和夫為何能救日航？他說道理很簡單，“用它，它就起作用?！彼鞘裁?？它是經(jīng)營十二條。

稻盛和夫根據(jù)自己的經(jīng)營管理實踐，總結(jié)了經(jīng)營企業(yè)的十二條準則：

一、明確事業(yè)的目的與意義

企業(yè)管理的大原則就是：明確事業(yè)的目的和意義，樹立崇高的“大義名分”，是形成富有凝聚力的企業(yè)文化的必要條件，只有這樣，才能讓全體員工與自己風雨同舟、共同奮斗。

二、設(shè)定具體的目標

管理者要用具體的數(shù)字明確地表述目標。這包括銷售額、利潤、員工人數(shù)等涉及企業(yè)運營規(guī)模的指項，都要用數(shù)字具體表示。而且這種目標在空間和時間上都必須明確?？臻g上明確，即將目標分解到各個部門；時間上明確，即將目標完成期限分解到每天。

三、胸懷強烈的愿望

“無論如何也要達成目標”這一愿望的強烈程度，正是事情成敗的關(guān)鍵所在。對勝利的強烈欲望，會形成潛意識，按照心理學家的說法，潛意識所持的容量，比顯意識要大很多倍。管理者總還要忙于目標之外的事務，但即使你思考別的問題，潛意識會“適時”跑出來，給你達成目標的啟示。

四、付出不亞于任何人的努力

竭盡全力地拼命工作，是企業(yè)經(jīng)營中最重要的事情，想成功經(jīng)營管理企業(yè)，前提條件就是要“付出不亞于任何人的努力”。稻盛和夫認為：“人們常說：經(jīng)營戰(zhàn)略最重要，經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)不可少。但是我認為：除了拼命工作之外，不存在第二條通向成功之路?！?/p>

五、追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化

稻盛和夫認為，企業(yè)經(jīng)營量入為出，利潤隨之而來。京瓷通過“阿米巴經(jīng)營”盡力實現(xiàn)這一目標，稻盛和夫制定“每小時核算制度”，以此算出集團內(nèi)，每一個阿米巴小團隊為企業(yè)創(chuàng)造的價值。這種模式下，經(jīng)費成本和利潤率更顯而易見，便于管理者迅速判斷，采取對策。

六、定價決定經(jīng)營

稻盛和夫認為，定價是管理者的職責，價格應定在客戶樂意接受，公司又賺錢的平衡點上，但價格往往由市場決定，所以問題的關(guān)鍵在于：在已定的價格下，怎樣才能擠出利潤？

稻盛和夫認為，產(chǎn)品開發(fā)時，開發(fā)人員就應該考慮成本的降低。此外，“定價”、“采購成本”、“生產(chǎn)成本”這三者必須聯(lián)動，“定價”即意味著降低采購成本方案，和降低生產(chǎn)成本方案協(xié)調(diào)的最終結(jié)果。因為，定價即經(jīng)營。

七、經(jīng)營取決于堅強的意志

經(jīng)營等于經(jīng)營管理者的意志本身。一旦確定目標，無論發(fā)生什么情況，目標非實現(xiàn)不可，否則不但目標絕無實現(xiàn)可能，而且會給予員工極大的消極影響。

八、燃起斗志

稻盛和夫認為，經(jīng)營需要斗志，企業(yè)之間是殘酷的競爭，管理者如果缺乏斗志，將必敗無疑。斗志源自勇氣，即保護企業(yè)、保護員工的責任心，有這種責任心的管理者，才能邁向卓越。

九、拿出勇氣做事

經(jīng)營管理者要有迎難而上的勇氣，無論遇到什么阻礙，都能依據(jù)正確原則去經(jīng)營，無論面對什么處境，都能依據(jù)正確原則去判斷。如果沒有勇氣，員工將對企業(yè)失去信任，企業(yè)只會陷入衰落的深淵。

十、不斷從事創(chuàng)造性的工作

稻盛和夫重視創(chuàng)造性工作，事實上，京瓷公司做的就是這樣的事。開發(fā)新型陶瓷，并作為新型工業(yè)材料，發(fā)展成數(shù)兆日元的新興產(chǎn)業(yè)，這本身就是極具創(chuàng)造性的。

稻盛和夫還強調(diào)，沒有哪一家企業(yè)天生就有杰出技術(shù)，杰出技術(shù)都是不斷精研和不斷創(chuàng)新的結(jié)果。企業(yè)需要制定有完成期限的高目標，以此來激勵自身完成創(chuàng)新，開辟新時代。

十一、以關(guān)愛和誠實之心待人

稻盛和夫指出，這種關(guān)愛是一種“利他”之心，必要時，即使自我犧牲，也要為對方盡力。稻盛和夫認為即使是在商業(yè)世界里，這點也很重要。

十二、保持樂觀向上的態(tài)度

稻盛和夫認為，無論處于何種逆境，管理者必須始終保持開朗、向前看的態(tài)度，這已成為一種信念。既然從事了企業(yè)的經(jīng)營管理，就不要害怕各種難題，問題越難，越不能失去理想和希望。

過去的企業(yè)大多在“術(shù)”中徜徉，如今又已進入了“道”階段，盡管企業(yè)家們正在守正出奇，但無奈困惑與迷茫卻如影相隨。企業(yè)管理無一定之規(guī)，但必定有章可循，稻盛和夫經(jīng)營12條掌握商業(yè)的本質(zhì)，抓住經(jīng)營管理的核心，助力企業(yè)經(jīng)營會順風順水，組織績效突飛猛進。

事業(yè)持續(xù)成功需要哲學。稻盛和夫既是企業(yè)家又是哲學家，而學習經(jīng)營十二條中,我們可以進一步領(lǐng)略一個具備深刻哲學頭腦的大企業(yè)家的睿智。

【課程預告】

阿米巴經(jīng)營管理范文第5篇

關(guān)鍵詞：應用型本科院校；教育教學質(zhì)量；德育教育

應用型本科院校通過將“建設(shè)社會主義核心價值體系”為主體的德育教育融入學生職業(yè)生涯規(guī)劃與日常教育、教學中去，可以樹立學生正確的人生觀與價值觀，并對保障應用型本科教育教學質(zhì)量起到極為重要的影響作用，更為我國應用型本科院校教育、教學質(zhì)量提升與創(chuàng)新改革提供相關(guān)參考。

一、德育教育在保障應用型本科院校教育教學質(zhì)量中的具體優(yōu)勢

1.德育教育是學校教育的主要渠道。隨著我國教育改革的不斷深化，人們對本科院校的德育教育越發(fā)重視。本科院校教育是基礎(chǔ)教育向成熟教育轉(zhuǎn)折的重要結(jié)合點，對其學生的綜合發(fā)展與未來走向起著至關(guān)重要的影響作用[1]。因此，注重本科院校的德育教育與德育課程尤為重要。德育教育是本科院校對學生進行社會主義教育的主要渠道與重要體現(xiàn)。由于本科院校教育的重要性與實質(zhì)性，通過對學生進行合理、科學的德育教育可以大幅度地提升其學生對理論與實踐的認知度與掌握度，使知識學習與情感引導、行為樹立三者形成有機的聯(lián)合實體，本科院校通過德育教育渠道傳播可以大限度地提升學生的馬列主義。現(xiàn)階段，我國本科院校逐步加強對學生的德育教育，各本科院校都有其自身的德育教育特色與活動，通過主題宣講與活動開展可以鮮明地使其學生在較短時間內(nèi)理解掌握德育教育的實質(zhì)內(nèi)容。其次，我國部分本科院校已經(jīng)有針對性地開展對其學生的德育教育形式，并依據(jù)《大綱》中的具體規(guī)定與精神，對其學生進行方向指引與引導，從主方向為中職學生指明了方向；另外，本科院校根據(jù)未來企業(yè)的發(fā)展需求，有針對性地對其人才進行培養(yǎng)與引導，德育教育的實質(zhì)性是對學生正確人生觀與價值觀的樹立，因此，通過相關(guān)渠道對其學生進行德育教育尤為重要。

2.通過德育課教學培養(yǎng)學生堅定的職業(yè)信念。由于我國屬于工業(yè)生產(chǎn)制造傳統(tǒng)國度，工業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展與進步的速度雖然較快，但究其量還是處于極不穩(wěn)定的狀態(tài)下，隨著工業(yè)4.0時代的到來，大部分人力工作將被智能化機械流程取代，進而造成了大量的人員流失與轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)階段，本科院校向工廠輸送大量人力資源，但我國工業(yè)制造企業(yè)雖然高喊“缺人、缺人”，但并未能完全從根本上解決問題，其根本原因在于“創(chuàng)業(yè)容易、守業(yè)難”，從而使人員的保留率大幅度降低。本科院校作為制造工廠傳輸人才的重要基地，有其一定的現(xiàn)實性與作用性。由于目前青年多數(shù)為90后、00后，家庭條件的優(yōu)越造成了其缺乏吃苦耐勞的精神，多數(shù)具有享樂主義傾向，意識松懈。因此，本科院校應該根據(jù)當下青年學生的實際情況，結(jié)合我國未來發(fā)展的人才需求，對其進行關(guān)鍵性的德育教育與思想引導，大幅度地提升其堅強、樂觀的革命主義態(tài)度與吃苦耐勞的精神。最后，本科院校的德育教育有其鮮明的教育優(yōu)勢，其優(yōu)勢重點體現(xiàn)在對學生日后的工作走向與職業(yè)規(guī)劃，加強對學生正確價值觀的引導與樹立，使其能夠為日后更好的良性發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。

3.有利于學生傳統(tǒng)觀念的轉(zhuǎn)變。本科院校德育教育的教育優(yōu)勢還體現(xiàn)在有利于對學生傳統(tǒng)觀念的轉(zhuǎn)變。由于我國受傳統(tǒng)教育觀念束縛，人們只是單一片面地對其學歷、文憑進行重視，往往對其體力勞動與職業(yè)專業(yè)技術(shù)存在一定偏見。這種現(xiàn)象造成了本科院校學生的負面心理，也導致了其自卑感的產(chǎn)生。本科院校德育教育的開展可以使學生充分了解自身的實際價值與未來發(fā)展方向，其中德育教育課程包括馬克思政治經(jīng)濟學、職業(yè)生涯規(guī)劃等，這些基礎(chǔ)學科可以綜合性地對其學生思想意識與價值觀念進行轉(zhuǎn)化，將傳統(tǒng)陳舊的觀念轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代化的社會主義核心價值觀，進而提升了學生的自信心與使命感，大大增進了對自身的認同感。從傳統(tǒng)的呆板文憑學歷型成功向經(jīng)驗實踐型轉(zhuǎn)變。學生通過接受本科院校的德育教育，增強了走向?qū)嵺`操作與工廠實習的愿望，通過自身所學習掌握的操作技能與理論基礎(chǔ)，可以很好地勝任工業(yè)制造產(chǎn)業(yè)工作，使之成為國家建設(shè)的重要基礎(chǔ)與關(guān)鍵保障之一[2]。

4.實現(xiàn)培養(yǎng)學生“勞動最光榮”積極思想。隨著我國市場經(jīng)濟的逐步完善與經(jīng)濟建設(shè)的飛速增長，我國間接出現(xiàn)了價值觀產(chǎn)生偏差的現(xiàn)象。這種現(xiàn)象對當代的青少年危害頗大，具體表現(xiàn)在世界觀、人生觀與價值觀方面，甚至扭曲了青少年的主觀思想意識，使其產(chǎn)生了“不勞而獲、好逸惡勞、一夜暴富”等消極思想，極大影響了其日后的發(fā)展與職業(yè)規(guī)劃。

5.本科院校在進行德育教育的注意問題。首先，本科院校應該認清當下的教育形式與發(fā)展需求，不能單一片面地對學生進行簡單的說教教育，應該用德育教育的實質(zhì)精神對其進行科學灌輸，不能使德育教育教學流于表面。其次，應該注意對學生進行正確的思想引導與教育。在引導過程中應該以人為本，針對不同學生的特征與氣質(zhì)進行合理的引導教育，往往不可操之過急與急于求成。最后，應該將德育教育理論與實踐操作相結(jié)合，只有將理論與實踐相結(jié)合，才能充分發(fā)揮其德育教育的作用與影響性。學生將受到的德育教育運用到日后的操作實踐中去，將其教育的宗旨具體體現(xiàn)出來，為其日后的發(fā)展與職業(yè)規(guī)劃構(gòu)建美好藍圖[3]。

二、“阿米巴經(jīng)營模式”在保障應用型本科院校教育教學質(zhì)量中的具體發(fā)揮

1.教育改革的持續(xù)推動。目前，我國教育改革實施逐漸深化。對于本科院校來說，這既是發(fā)展的契機，也是嚴峻的考驗。成功結(jié)合教育改革的大好時機，結(jié)合我國教育現(xiàn)狀與發(fā)展需求，將傳統(tǒng)的教育管理形式與先進的阿米巴經(jīng)營管理模式相融合。首先，阿米巴企業(yè)管理模式是由日本企業(yè)家稻盛和夫提出創(chuàng)建的。該管理模式注重企業(yè)的現(xiàn)場制造與市場需求，依據(jù)“單位時間核算”的概念對其成本進行有效的管理控制，在較為復雜殘酷的市場競爭中，大大提升了企業(yè)的競爭能力與綜合適應力，實現(xiàn)了占據(jù)大量市場份額的目的，為該企業(yè)的持續(xù)發(fā)展與規(guī)模壯大提供了堅強的后盾。