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海外并購范文第1篇

三個(gè)貿(mào)易走廊

眼下中資企業(yè)海外收購面臨各式各樣的風(fēng)險(xiǎn)，而能源化工行業(yè)尤為突出，綜合考慮了各種環(huán)境因素花旗集團(tuán)認(rèn)為，目前有三個(gè)地區(qū)比較有利于中國企業(yè)的投資。

Peter Langshaw介紹，花旗提出了三個(gè)貿(mào)易走廊，即中國一中東走廊、中國一非洲走廊，還有中國一拉美走廊?！拔覀儼l(fā)現(xiàn)中資企業(yè)有大量資源是投資在這三個(gè)區(qū)域的，中國和拉美，特別是和巴西之間有著頻繁的貿(mào)易活動(dòng)。為了配合中資企業(yè)的戰(zhàn)略，花旗也在這些地區(qū)專門設(shè)立了中資企業(yè)服務(wù)部，希望為想到這些地區(qū)發(fā)展的中資企業(yè)提供一些當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)以及財(cái)資管理建議?！?/p>

“如果企業(yè)走向海外的話，非洲是必然之選。這是因?yàn)榉侵抻兄袊l(fā)展需要的資源，而中國也為非洲的發(fā)展做出了貢獻(xiàn)?！盇de Ayeyemi說，他和中資企業(yè)經(jīng)常溝通的一個(gè)話題，就是如何把中國和非洲更緊密和有效的連接起來。

Ade Ayeyemi認(rèn)為，現(xiàn)在非洲國家的資產(chǎn)估值正處于歷史低位，這對中資企業(yè)到海外購買戰(zhàn)略資產(chǎn)來說是一個(gè)很好的機(jī)會。“盡管最近北非有很多動(dòng)蕩，但是這些動(dòng)蕩都是針對當(dāng)?shù)卣钱?dāng)?shù)毓尽Ａ硗鈴膫鹘y(tǒng)來看，中國政府和非洲國家政府都有非常良好的關(guān)系，這些非洲動(dòng)蕩地區(qū)的國家政府也不應(yīng)該對中國企業(yè)有不利的行為?！?/p>

3G戰(zhàn)略

有這樣一個(gè)笑話，當(dāng)跨國企業(yè)走向海外的時(shí)候，他們會發(fā)現(xiàn)花旗的網(wǎng)絡(luò)無處不在。高寶麟表示這并不夸張，“可以說跨國企業(yè)走到哪兒，花旗就會跟到哪兒，為其提供合適的配套服務(wù)。”花旗集團(tuán)作為資產(chǎn)規(guī)模最大、業(yè)務(wù)門類最齊全的金融服務(wù)集團(tuán)，先后為多家大型能源和化工知名跨國企業(yè)提供了包括現(xiàn)金管理、外匯風(fēng)險(xiǎn)管理以及債券發(fā)行等服務(wù)。目前他們也期待為中國的能源企業(yè)走向海外助一臂之力。

根據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，中國企業(yè)海外并購增長趨勢十分顯著，2010年海外并購交易數(shù)量增長超過30％，達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的188宗，其中和能源相關(guān)的項(xiàng)目更是占據(jù)重要位置。這種趨勢顯然讓金融機(jī)構(gòu)無法忽視。高寶麟透露，花旗銀行今年專門針對中資企業(yè)的海外發(fā)展提出了一個(gè)3G戰(zhàn)略，即“Go wider，Godeeper，Googlobal”，意思是服務(wù)更廣泛，更深入，幫助中資企業(yè)走向海外。

為此，花旗集團(tuán)專門舉辦了一個(gè)專注能源化工行業(yè)企業(yè)的財(cái)資金融會。林鐘郎表示，不同行業(yè)企業(yè)管理自身的資產(chǎn)負(fù)債表有不同的做法，花旗集團(tuán)在能源化工領(lǐng)域積累了很多經(jīng)驗(yàn)，他們會聚集全部的專業(yè)力量為中國的能源化工企業(yè)海外收購提供全球性的專業(yè)服務(wù)?！跋蚱髽I(yè)提供全球財(cái)資管理顧問是花旗一個(gè)新的動(dòng)向。比如國內(nèi)大型石化公司近期有很多收購及海外擴(kuò)展，對此我們除了會為企業(yè)日常運(yùn)營提供咨詢服務(wù)外，還會提醒企業(yè)在國際油價(jià)波動(dòng)得非常厲害的時(shí)候，如何運(yùn)用一些套期保值工具防范風(fēng)險(xiǎn)，并為企業(yè)收購之后的整合提供后續(xù)服務(wù)。”

林鐘郎介紹，花旗集團(tuán)已經(jīng)在100多個(gè)國家設(shè)立了環(huán)球交易部，主要負(fù)責(zé)財(cái)資管理和證券基金托管，即管理企業(yè)所有經(jīng)常項(xiàng)目項(xiàng)下的業(yè)務(wù)，如現(xiàn)金、外匯、貿(mào)易融資以及企業(yè)所有資本項(xiàng)目下的交易等，“過去，花旗協(xié)助了很多歐美外資企業(yè)來到中國；現(xiàn)在，中國企業(yè)將是花旗的重中之重，花旗希望幫助更多中國企業(yè)到海外發(fā)展?！?/p>

管好流動(dòng)性

作為花旗銀行能源化工行業(yè)的全球主管，Peter Langshaw在一年中的大部分時(shí)間都穿梭于不同的地區(qū)之間。Peter Langshaw強(qiáng)調(diào)，現(xiàn)金是企業(yè)運(yùn)營的血脈，這在海外并購過程也不例外?！皩ζ髽I(yè)資金管理者來說，最重要的一點(diǎn)就是手上要有足夠的現(xiàn)金，在日常的運(yùn)作中要能產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金流來支持企業(yè)的收購或其他運(yùn)營活動(dòng)?！?/p>

Peter Langshaw說，眼下中資能源企業(yè)在拉美地區(qū)的收購活動(dòng)很活躍，因?yàn)橐恍W美跨國公司正在將這些地區(qū)的資產(chǎn)拆分出來，而中資企業(yè)則看好機(jī)會紛紛出手收購。在這些并購中，Peter Langshaw發(fā)現(xiàn)五個(gè)很重要的財(cái)資管理趨勢。一是提升企業(yè)在營運(yùn)資金上的管理，以釋放出更多的現(xiàn)金流；二是在營運(yùn)資本中增加流動(dòng)性；三是通過標(biāo)準(zhǔn)化手段優(yōu)化流程管理，降低資金管理成本；四是利用供應(yīng)鏈的上下游關(guān)系降低風(fēng)險(xiǎn)；五是應(yīng)做好并購的后續(xù)跟進(jìn)工作。

而花旗提供的服務(wù)就是最大限度協(xié)助企業(yè)降低對營運(yùn)資本的占用，同時(shí)通過各種手段提升企業(yè)手上掌握的現(xiàn)金和現(xiàn)金流。Peter Langshaw以一家知名能源跨國企業(yè)為例解釋道，“只要他們的銷售周期減少一天，能夠釋放出供企業(yè)使用的現(xiàn)金流就可以達(dá)到10億美元，這樣就可以減少向銀行借貸10億美元。所以通過各種優(yōu)化手段是可以明顯帶來股東回報(bào)的?！?/p>

海外并購范文第2篇

最實(shí)用的招數(shù)

眾所周知，中國紡織服裝企業(yè)最欠缺的是具有世界影響力的國際品牌。中國紡織服裝行業(yè)之所以被認(rèn)為是一個(gè)低端行業(yè)，是因?yàn)楦叨耸袌龃蠖啾粐H知名一線品牌和二線品牌所占據(jù)。而中國出口則以貼牌加工為主，自主品牌產(chǎn)品的比重很低，因此企業(yè)獲得的利潤率也較低。

正是這樣一個(gè)背景，中國紡織服裝企業(yè)在海外并購活動(dòng)中最多、最實(shí)用的招數(shù)就是直接買品牌。幾乎所有的中國企業(yè)海外并購，都用上了這一招。最典型的要算杉杉集團(tuán)，多年來一直堅(jiān)持走“多品牌，國際化”之路，通過多種方式取得了十?dāng)?shù)家國際品牌的經(jīng)營權(quán)。不久前，杉杉與日本伊藤忠商社進(jìn)一步合作，借助伊藤忠在國際品牌運(yùn)作、銷售渠道、經(jīng)營管理等方面的優(yōu)勢，來提升公司的整體經(jīng)營能力和綜合競爭力。

最省事的招數(shù)

要想打開國際市場，首先要有一個(gè)國際銷售渠道。然而，一個(gè)沒有多少國際影響的中國企業(yè)，要想在外國建立銷售渠道是非常困難的。因此，通過國際并購活動(dòng)，直接擁有國際市場的銷售渠道。為中國服裝品牌步入海外市場建立了最便捷的通道。

雅戈?duì)柌①徯埋R，最主要的因素就是國際渠道。湖南夢潔家紡股份有限公司日前成功收購德國一家中高檔床品銷售商，這家德國公司目前在以德國為主的歐洲地區(qū)擁有157家聯(lián)營店鋪，商遍布全歐洲，使夢潔獲得進(jìn)軍歐洲家紡市場新渠道。

最傳統(tǒng)的招數(shù)

買地蓋房置辦家產(chǎn)，這是中國企業(yè)最具中國特色的招數(shù)，在海外并購的活動(dòng)中。這樣的辦法也是不少的。最常見的是直接購買外國工廠的所有資產(chǎn)。這種方式，不僅讓習(xí)慣于“前店后廠式”經(jīng)營的中國企業(yè)吃了定心丸，也是讓中國巨大的外匯儲備變?yōu)閷?shí)體資產(chǎn)的一種具體方法，成為當(dāng)前我國外匯管理部門積極提倡的海外并購之道。

江渡紡織集團(tuán)從3年前開始，通過國外一些機(jī)構(gòu)的運(yùn)作，在新加坡、馬來西亞、柬埔寨等國以合作、參股、控股等形式，在國外擁有了5家工廠和6000多名工人，最近還計(jì)劃在美國復(fù)制這樣的模式。通過收購國外的工廠，這幾年東渡已經(jīng)完全依靠自己接訂單了。東渡紡織集團(tuán)董事長徐衛(wèi)民說：“針對中國的貿(mào)易保護(hù)、貿(mào)易摩擦?xí)r常發(fā)生。因此生產(chǎn)不能全部放在國內(nèi)，這樣能夠轉(zhuǎn)移部分風(fēng)險(xiǎn)?！?/p>

最富人情味的招數(shù)

海外并購，最根本的目的是開拓海外市場。而進(jìn)行海外市場的管理和運(yùn)作，必須要有國際化的商業(yè)人才。國際化的人才，單單依靠中國本土培養(yǎng)選拔，顯然是不現(xiàn)實(shí)的。但要從國外聘請人才'往往也充滿了風(fēng)險(xiǎn)。在這一背景下。通過海外并購活動(dòng)，以較低的價(jià)格把原來企業(yè)的管理人才、技術(shù)團(tuán)隊(duì)等，以最富人情味的方式留下來并委以重任。實(shí)在是一個(gè)多贏的好辦法。

在資本市場頻頻出招的波司登老板高德康就直言：他更愿意“收購”人才，現(xiàn)在雖然全球處在經(jīng)濟(jì)危機(jī)。但是這個(gè)危機(jī)中蘊(yùn)含著相當(dāng)多的機(jī)遇和商機(jī)。這時(shí)候能夠把優(yōu)秀的人才聚集到波司登的平臺上來，使他們過去的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛟诓ㄋ镜堑钠脚_上發(fā)酵，加速其個(gè)人能力的提升，讓他們的才華得到更好的發(fā)揮，也能促進(jìn)波司登自身的品牌發(fā)展。

最費(fèi)心的招數(shù)

什么技術(shù)是我最需要的?多少錢買這個(gè)技術(shù)才合算?這個(gè)技術(shù)會不會很快過時(shí)成為“垃圾”?我們能不能自己開發(fā)這樣的技術(shù)或設(shè)備?海外并購活動(dòng)中。關(guān)于技術(shù)的商洽和談判最為費(fèi)心。作為整體上技術(shù)落后的大國。中國企業(yè)尤其是民營企業(yè)在這方面是需要大筆學(xué)費(fèi)的。在過去發(fā)生的并購活動(dòng)中，引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備成為一個(gè)不可或缺的招數(shù)。

最近，收購歐洲最大的縫紉機(jī)企業(yè)百福失利之后，浙江臺州民企杰克控股集團(tuán)宣布，旗下子公司浙江新杰克縫紉機(jī)股份有限公司在德國成功收購了兩家裁床企業(yè)Bullmer(奔馬)和Topcut(拓卡)，這也是中國民營縫制設(shè)備制造行業(yè)中的首次海外收購。是一起最新的技術(shù)收購型案例。據(jù)悉，奔馬在世界自動(dòng)裁床行業(yè)中享有“奔馳”之美譽(yù)，拓卡也在業(yè)內(nèi)擁有頂級自動(dòng)裁床技術(shù)。收購?fù)瓿珊?，集團(tuán)將新成立一家Topcut-bulliner(拓卡奔馬)公司。

最學(xué)術(shù)的招數(shù)

說起來有點(diǎn)慚愧，作為絲綢之路的源頭，大到紡織服裝機(jī)械產(chǎn)品的工業(yè)設(shè)計(jì)，小到服裝服飾的裁剪設(shè)計(jì)，中國紡織服裝業(yè)如今在設(shè)計(jì)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于發(fā)達(dá)國家。如何學(xué)習(xí)、借鑒國外的先進(jìn)設(shè)計(jì)理念和方法，如何培養(yǎng)具有國際影響力的設(shè)計(jì)人才，海外并購為我們提夠了一個(gè)很好的機(jī)會和平臺。

因?yàn)闅W美時(shí)尚品牌的產(chǎn)品研發(fā)大多采用版權(quán)合作制(即與多個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)公司進(jìn)行產(chǎn)品的合作開發(fā)，通過采購產(chǎn)品的數(shù)量或批次來支付設(shè)計(jì)公司的產(chǎn)品版權(quán)費(fèi)用)，所以可以通過盡量低的資本投入來收購或參與這些原創(chuàng)型的設(shè)計(jì)開發(fā)公司，使中國服裝企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品研發(fā)能力獲得更高的提升。不久前，九牧王(中國)有限公司透露，公司計(jì)劃投資4億元。在今年11月前采取合資或收購的方式。與歐洲三家國際品牌公司合作，他們看中的正是外方的研發(fā)設(shè)計(jì)能力。

最大氣的招數(shù)

對于工業(yè)化生產(chǎn)的服裝企業(yè)而言，前期的產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)中所占用的資金成本與管理資源最為可觀。因此，如果有能力對前期的產(chǎn)品成本進(jìn)行有效的降低，建立一個(gè)相對完善的產(chǎn)業(yè)鏈，則既可以使企業(yè)的利潤得到提升，也可以為企業(yè)未來市場的開發(fā)帶來更多的基礎(chǔ)動(dòng)力。當(dāng)然，這樣的大手筆。沒有一定規(guī)模的企業(yè)是難以完成的，雅戈?duì)柌①徯埋R，可以算是一個(gè)不多的案例。通過并購。從上游的棉花種植開始。到紡紗、織造、成衣生產(chǎn)，以及下游的營銷渠道的建立，雅戈?duì)枌?shí)現(xiàn)了對整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的控制，并且把產(chǎn)業(yè)鏈條延伸到了國際市場。

海外并購范文第3篇

危機(jī)面前的中國機(jī)會

美國金融危機(jī)不僅波及金融體系，還開始波及實(shí)體經(jīng)濟(jì)。企業(yè)普遍面臨資金短缺，首當(dāng)其沖的是中小企業(yè)，為了維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營，防止資金鏈斷裂，有些企業(yè)需要通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓解決資金問題。這正好與我國企業(yè)投資需求形成互補(bǔ)，我國許多企業(yè)手里有資金，但缺少技術(shù)、管理、品牌和市場，通過股權(quán)投資，參股或并購世界一流企業(yè)，可以使我國企業(yè)有機(jī)會分享其技術(shù)品牌和市場帶來的利益，也可以從中學(xué)到管理經(jīng)驗(yàn)和其他有益的東西。

對于會展業(yè)而言，危機(jī)也影響到國外的展覽公司。未來新一輪世界會展業(yè)的發(fā)展，可能由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)的出現(xiàn)而產(chǎn)生新的格局。無論是中國的還是國外的會展業(yè)，一些小型的展覽企業(yè)將會淘汰出局，整個(gè)行業(yè)將面臨一個(gè)洗牌的過程。這對于中國會展業(yè)來講，無疑也是個(gè)良好的發(fā)展機(jī)遇。問題在于，我們的會展企業(yè)如何把握這難得的“投資機(jī)會”?中國的會展企業(yè)是否具備這樣的實(shí)力?

羽翼未豐　待展翅高飛

“國際化”是目前中國會展業(yè)喊的最多的一個(gè)口號。搶占先機(jī)適時(shí)并購海外企業(yè)，是中國企業(yè)實(shí)行國際化戰(zhàn)略的第一步。那么，當(dāng)前情況下，中國的會展業(yè)準(zhǔn)備好了嗎?

面對經(jīng)濟(jì)危機(jī)，會展企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略僅僅定位于準(zhǔn)備好過冬的“糧食”與“棉被”?還是學(xué)會“冬泳”，主動(dòng)出擊，等到“春暖花開”之際，搶得市場先機(jī)，站穩(wěn)新一輪經(jīng)濟(jì)發(fā)展腳跟?抑或登高望遠(yuǎn)，化“?！睘椤皺C(jī)”，就在當(dāng)前形勢下出手，看準(zhǔn)機(jī)遇走出國門?

面對問題，如何選擇，除了膽量還需要實(shí)力。應(yīng)該承認(rèn)，目前中國的展覽企業(yè)還不具備較強(qiáng)的實(shí)力基礎(chǔ)，知名的展會相對較少；管理、服務(wù)水平還不到位；國際化運(yùn)作還相對欠缺；也不具備完善的客戶數(shù)據(jù)庫。要想實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，除了企業(yè)具備的眼光外，政府的支持也可為其提供必要的后盾支持。

其中，還不得不提到企業(yè)的創(chuàng)新意識問題。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)面前，更多的企業(yè)選擇沉默，不敢輕易出手，這種保守經(jīng)營的方式，可以為企業(yè)避開必要的風(fēng)險(xiǎn)，但是這也就意味著失去一些機(jī)會。是什么原因，讓企業(yè)失去了必要的冒險(xiǎn)精神?

但是我們也應(yīng)該看到，目前國內(nèi)也有一些實(shí)力較強(qiáng)的展覽組織機(jī)構(gòu)，在硬件上他們具備海外并購的實(shí)力，擺在他們面前更多的“瓶頸”在于，軟件資源上的儲備，比如管理、服務(wù)、人才等方面。

未來世界經(jīng)濟(jì)中的“中國元素”

可以預(yù)測，未來的世界經(jīng)濟(jì)，將逐步向中國轉(zhuǎn)移。中國龐大的消費(fèi)市場越來越受到全球企業(yè)的青睞，隨之而來的，中國市場也將成為全球企業(yè)“逐鹿”的主戰(zhàn)場。對此，會展企業(yè)是否已經(jīng)做好了充足的準(zhǔn)備?是否還希望停留在“打一槍換一個(gè)地方”的原始資本積累階段?還是選擇在機(jī)遇到來前，迅速提升自己的軟硬件水平?對于這一問題，相信大多數(shù)有遠(yuǎn)見的企業(yè)，心里自會有答案。

當(dāng)大家都把眼光聚焦中國市場，這對于中國的企業(yè)而言，也是一個(gè)實(shí)現(xiàn)快速成長、壯大的機(jī)會，因?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)不僅可以學(xué)到對手更多國際化的運(yùn)作模式，而且更重要的是，作為本土的中國企業(yè)，本地作戰(zhàn)比異地作戰(zhàn)有著太多的優(yōu)勢。因?yàn)槲覀兠鎸Φ氖鞘煜さ漠?dāng)?shù)卣⑹袌鲑Y源、法律法規(guī)、風(fēng)俗文化。

機(jī)會都是給有準(zhǔn)備的人，對會展人來講，如何把握這一機(jī)會?目前最為關(guān)鍵的，就是提高自己的軟件條件。而海外并購，被看作是最快捷、有效、低成本的投資模式。在激烈競爭中企業(yè)必須最合理地利用世界資源，最大程度地利用規(guī)模效應(yīng)降低成本，迅速適應(yīng)市場變化，對外投資并購海外企業(yè)是一條重要途徑。同時(shí)，并購帶有強(qiáng)烈的資本運(yùn)作的性質(zhì)，是鍛煉中國企業(yè)融入國際資本市場的機(jī)會和平臺。

可以看到，許多歐美強(qiáng)國企業(yè)正在以收購兼并方式實(shí)現(xiàn)品牌跨國化。中國企業(yè)隨著實(shí)力加強(qiáng)，也在嘗試運(yùn)營該種模式。收購和控股是中國企業(yè)參與世界產(chǎn)業(yè)分工協(xié)作和迅速把自己做大做強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)選擇。

不要為并購而并購

海外并購，最吸引人目光的是展會背后其品牌、技術(shù)、管理團(tuán)隊(duì)、國際通道等，品牌影響力是并購的戰(zhàn)略著眼點(diǎn)。

目前，中國實(shí)體企業(yè)的海外并購之路經(jīng)歷了興奮、失敗、焦慮、懷疑，一路曲折。它們的行動(dòng)，可謂是尚處于資本運(yùn)作襁褓期的中國企業(yè)向成熟國際資本市場的一個(gè)邁進(jìn)。而對于中國的會展企業(yè)來講，提供了必要的參考。

正如柳傳志所說：“為中國企業(yè)向海外走出去摸索到更堅(jiān)實(shí)的道路。假如聯(lián)想不以并購方式直接做的話，就不知水深水淺?！睙o論成功還是失敗，他們的經(jīng)歷都向我們傳遞著國際資本市場的規(guī)則以及并購經(jīng)驗(yàn)和學(xué)問，甚至留下思考。

問題在于，對于成熟的國際資本市場，中國實(shí)體企業(yè)家的資本運(yùn)作還處于入門級水平。怎樣發(fā)揮并購的優(yōu)勢，怎么在并購中賺錢?并購中的程序、規(guī)則、有意無意的成敗細(xì)節(jié)都值得深思。對于相對還稚嫩的會展企業(yè)來講，可能性顯得更為遙遠(yuǎn)。

但機(jī)率低并不代表沒有可能?！半m然當(dāng)前中國對外合作戰(zhàn)略仍以產(chǎn)品輸出為主，但是資本、品牌、技術(shù)輸出正成為新的投資趨勢。”有專家分析。

博鰲亞洲論壇高級總監(jiān)姚望在接受記者采訪時(shí)表示：“現(xiàn)在并購還難說，但是參股到國外的展會中，是有可能的?！蹦壳昂芏鄧庹狗浅？春弥袊袌?，而對于中國展覽業(yè)來講，國際合作也是個(gè)機(jī)會。

合作的形式有很多，包括共同舉辦展會，也包括資本方面的合作，“一些國際企業(yè)收購中國一些好的會展，中國實(shí)力較強(qiáng)的會展企業(yè)，也可能進(jìn)軍到國際的一些會展公司或會展項(xiàng)目中，這些都是比較好的機(jī)會?！币νf。

海外并購范文第4篇

編譯/丘文敏

日企大肆海外并購

信貸危機(jī)已經(jīng)減弱全世界企業(yè)并購的活躍性。銀行拉緊了錢袋口上的繩子，同時(shí)，在私有化浪潮中用于融資交易的廉價(jià)信貸已經(jīng)枯竭。今年，美國境內(nèi)企業(yè)并購交易價(jià)值下降了15%，而歐洲區(qū)域內(nèi)的企業(yè)并購交易價(jià)值下降了30%。但是，陰霾之中也有亮光：日本企業(yè)正在大肆花錢，出資收購眾多在困境中的海外企業(yè)。與去年相比，日本企業(yè)涉足的外國企業(yè)并購交易數(shù)量略為縮減，但是今年交易的價(jià)值是去年的兩倍多，迄今為止接近6萬億日元（約570億美元），遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過2006年的紀(jì)錄。

在這股交易浪潮之前，日本企業(yè)已經(jīng)嘗試過兩次海外進(jìn)軍。在上世紀(jì)80年代后期，日本企業(yè)追趕國外地產(chǎn)公司，而在上世紀(jì)90年代，它們進(jìn)入科技公司行列。因?yàn)檫@些日本企業(yè)虧本賣掉股票和逃回日本，這兩次狂歡慘淡收場。它們現(xiàn)在的并購目標(biāo)并不是洛克菲勒中心或圓石灘高爾夫球場這樣的優(yōu)勝資產(chǎn)，而是那些符合它們的收購戰(zhàn)略、能提供新技術(shù)或通往新市場大門的公司。

充裕資金成為利器

日本企業(yè)之所以有能力去收購想收購的對象，是因?yàn)樗鼈冇谐湓５默F(xiàn)金，這是它們與別處企業(yè)的區(qū)別。由于管理人員的謹(jǐn)慎穩(wěn)健以及最高利潤的逐年累積，日本國營企業(yè)日本經(jīng)濟(jì)新聞社的現(xiàn)金儲備估計(jì)超過了60萬億日元。在日本國內(nèi)，企業(yè)面臨著減速經(jīng)濟(jì)、文化上對收購的厭惡、正在老化衰減的人口等問題?！八鼈冇械氖乾F(xiàn)金。但是它們不能在日本投資，所以它們走向海外。”日本企業(yè)并購專業(yè)咨詢調(diào)查公司Recof的丹羽昭一解釋道。

而且，由于現(xiàn)在難以籌集到資金，因此能與日本企業(yè)競爭的并購者少之又少。過去，日本企業(yè)在競價(jià)戰(zhàn)爭中處于下風(fēng)，今天它們成為了優(yōu)勝者。羅伯特?戴維斯做出以上解釋，他是一家歐洲并購咨詢公司的負(fù)責(zé)人，該并購咨詢公司曾為日本金融服務(wù)企業(yè)野村證券提供過服務(wù)。

另外，許多企業(yè)的股價(jià)在金融危機(jī)中直線下跌，這令收購對象更具有吸引力，同時(shí)相對于美元和歐元，日元實(shí)力已經(jīng)增強(qiáng)，這也使日鈔走得更遠(yuǎn)。多年來，日本企業(yè)一直討論著向海外擴(kuò)張的必要性，例如企業(yè)通過海外擴(kuò)張可達(dá)到全球規(guī)模，并更有力地與西方國家、其他新興國家的企業(yè)競爭。在談?wù)摱嗄旰?，日本企業(yè)已意識到今天的金融危機(jī)為其提供了海外并購的理想時(shí)機(jī)，這成為了這些并購交易得以推進(jìn)的最重要因素。

因此，大多數(shù)并購交易有著戰(zhàn)略規(guī)劃。例如，武田藥品公司為了得到美國千年藥品公司的抗癌藥物，就用88億美元收購了美國千年藥品公司。第一三共株式會社用40億美元收購了印度蘭巴克西制藥廠，這家印度公司的基因藥物在新興市場銷售強(qiáng)勁。電子元件制造商東電化公司花費(fèi)了2000億日元收購德國愛普科斯公司，以填補(bǔ)它在產(chǎn)品生產(chǎn)線上的空白。保險(xiǎn)公司東京海上控股株式會社為了打開美國市場大門，用5000億日元收購了美國費(fèi)城統(tǒng)一控股公司。然而，某些交易要做成就得看機(jī)會：今年九月，日本銀行三菱日聯(lián)金融集團(tuán)用90億美元收購處在困境中的美國銀行摩根斯坦利21%的股份。在美國雷曼兄弟公司破產(chǎn)后，日本野村證券公司只用很少的錢就買下了雷曼兄弟公司在歐洲、亞洲和中東的分公司。

逐步傾向長期投資

海外并購范文第5篇

目前，大連機(jī)床的產(chǎn)品已經(jīng)打入世界100多個(gè)國家和地區(qū)，其中，60多個(gè)國家和地區(qū)都有“大連機(jī)床”自己的銷售人員或者銷售公司。2005年，大連機(jī)床實(shí)現(xiàn)銷售收入77億元，同比增長31％；從2000年至2005年，大連機(jī)床的銷售收入連續(xù)6年居全國機(jī)床工具行業(yè)首位；2004年和2005年，大連機(jī)床作為國內(nèi)唯一機(jī)床企業(yè)進(jìn)入中國企業(yè)500強(qiáng)；2005年，美國機(jī)床制造協(xié)會將大連機(jī)床集團(tuán)排在世界機(jī)床行業(yè)第10位。

海外并購進(jìn)軍國際市場

大連機(jī)床集團(tuán)于2002年全資并購了在專用機(jī)床和柔性制造系統(tǒng)技術(shù)方面處于世界領(lǐng)先地位的美國英格索爾生產(chǎn)制造系統(tǒng)公司，實(shí)現(xiàn)了中國機(jī)床行業(yè)并購發(fā)達(dá)國家企業(yè)的歷史性突破；2003年又全資并購了在曲軸成套加工設(shè)備方面處于世界領(lǐng)先地位的美國英格索爾曲軸加工系統(tǒng)公司，2004年又成功控股了在大型龍門五面加工中心技術(shù)方面處于世界領(lǐng)先的德國茲默曼公司70％的股權(quán)。目前這三個(gè)公司的控制權(quán)均掌握在“大連機(jī)床”手里，2005年全部贏利，2006年預(yù)計(jì)三個(gè)公司銷售收入可以達(dá)到近9000萬美元。2005年底，英格索爾生產(chǎn)制造系統(tǒng)公司在與美國、德國等多家著名制造商的競標(biāo)中獲勝，承接到一筆3000多萬美元的國外機(jī)床訂單，充分證明了大連機(jī)床較高的運(yùn)行質(zhì)量及制造實(shí)力。2004年以來，“大連機(jī)床”還以控股的方式，與世界一流的數(shù)控機(jī)床和功能部件生產(chǎn)企業(yè)日本OKK、瑞士伊貝格、美國海尼格、以色列伊斯卡、日本富士精工成立了5家合資公司，使大連機(jī)床在立、臥式加工中心和數(shù)控機(jī)床刀具等方面進(jìn)入了這些產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)域的前沿。

自主創(chuàng)新提升核心競爭力