前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇人力資源管理的論文范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

人力資源管理的論文范文第1篇

我國國際工程承包企業(yè)貫徹實施“走出去”戰(zhàn)略，參與國際競爭，其實質(zhì)就是以工程承包為載體，通過人員的有效管理和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，達到獲得經(jīng)濟效益或社會效益的最終目的。在風(fēng)云變幻、競爭激烈的國際市場中，人才的競爭對企業(yè)的影響將更加深遠。單純靠資本投入和機械設(shè)備等傳統(tǒng)手段保持企業(yè)長期競爭力是遠遠不夠的，競爭成敗的關(guān)鍵最終取決于人才。

但是，從總體上看，我國國際工程承包企業(yè)普遍存在人力資源不足的問題，特別是與主營業(yè)務(wù)密切相關(guān)的國際商務(wù)、投標(biāo)報價、施工管理等人才嚴重匱乏，已經(jīng)成為制約企業(yè)進一步發(fā)展的“瓶頸”。

因此，只有建立人力資源國際化管理模式，為企業(yè)在新世紀的發(fā)展奠定雄厚的人力資源基礎(chǔ)，國際工程承包企業(yè)才能真正把握經(jīng)濟全球化帶來的機遇，實施“走出去”戰(zhàn)略，在競爭中立于不敗之地。

一、更新人力資源管理理念

傳統(tǒng)的人事管理模式，把人作為企業(yè)的財產(chǎn)或工具，只重擁有不重培訓(xùn)開發(fā)；在用人上，只限于公司內(nèi)部的小圈子，論資排輩、重關(guān)系輕業(yè)績現(xiàn)象嚴重。建立人力資源國際化管理模式，首先要與時俱進，更新觀念，樹立人是企業(yè)第一資源的現(xiàn)代人力資源管理理念。

1、要正視在市場經(jīng)濟條件下企業(yè)與員工之間的契約關(guān)系

正是這種契約關(guān)系割斷了計劃經(jīng)濟下企業(yè)與職工之間的關(guān)系模式，使市場配置在人力資源管理中發(fā)揮了越來越重要的作用。這種契約關(guān)系是一柄“雙刃劍”，一方面，企業(yè)通過市場配置，可以淘汰一些不能勝任工作的落后員工；另一方面，人才一旦遭到閑置、壓抑或浪費，會本能地利用市場機制“跳槽”，尋求更好的發(fā)展空間，造成企業(yè)人才流失。

因此，企業(yè)必須在人力資源管理上狠下工夫，拓寬人才引進渠道，建立系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，健全有效的激勵機制，培育以人為本的企業(yè)文化，吸引和留住優(yōu)秀人才為本企業(yè)服務(wù)。

2、要正確認識不同員工之間的差異問題

每個員工能力的差異，必然會造成員工等級和收入的不同。樹立正確的“差異”理念，有助于消除職工過分依賴企業(yè)的平均主義觀念，真正在企業(yè)內(nèi)部形成職工能進能出、收入能增能減、管理人員能升能降的思想基礎(chǔ)，營造一種員工自強不息、積極向上的良好氛圍。

二、拓寬人才引進渠道

國際工程承包是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要以國際商務(wù)、工程技術(shù)、金融法律等一系列人才群體為基礎(chǔ)。在新的市場競爭條件下，只有結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭策略，制定人才發(fā)展規(guī)劃，深入挖掘內(nèi)部人才潛力，拓寬外部人才引進渠道，才能為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供人才保證。

在深入挖掘企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有人才的同時，加快人力資源市場配置的改革步伐，充分利用人才招聘會、刊登廣告、企業(yè)網(wǎng)站、中介機構(gòu)、獵頭公司等多種形式，敞開門戶，廣納賢才，建立一支數(shù)量充足、門類齊全、專業(yè)突出的企業(yè)人才隊伍。具體措施如下：

事業(yè)留才：

營造良好的人才成長環(huán)境，最大限度開發(fā)和激活雇員的才能，并積極為他們提供鍛煉、實踐的機會和舞臺，使雇員的個人收益、自我實現(xiàn)需求在與企業(yè)共同發(fā)展中得到滿足，使優(yōu)秀人才進得來，留得住。

重金聘才：

對一些重要崗位和特殊專業(yè)技術(shù)人才，尤其是一些國外工程項目急需的人才，要敢于突破傳統(tǒng)觀念，打破常規(guī)，重金聘用，有效吸引優(yōu)秀人才為公司經(jīng)營管理服務(wù)。

競爭用才：

在企業(yè)內(nèi)部積極倡導(dǎo)能者上、平者讓、庸者下的競爭用才氛圍，樹立“注重實績、競爭擇優(yōu)”的用人理念，通過公開招聘、競爭上崗、績效考評、動態(tài)管理，使優(yōu)秀人才在競爭中施展才華，脫穎而出。

屬地擇才：

加快企業(yè)人才本土化戰(zhàn)略進程，充分利用駐在國的人力資源，大膽吸收、培養(yǎng)和使用當(dāng)?shù)毓蛦T，發(fā)揮他們的語言、文化、社會關(guān)系、技術(shù)優(yōu)勢，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。敢于吸收具有國際經(jīng)營能力和技術(shù)開發(fā)能力的優(yōu)秀當(dāng)?shù)厝瞬旁谄髽I(yè)各駐外機構(gòu)甚至是企業(yè)總部擔(dān)任各類重要管理職務(wù)。

三、完善員工培訓(xùn)體系

現(xiàn)代企業(yè)越來越重視員工培訓(xùn)。從某種意義上說，一個企業(yè)重視員工培訓(xùn)和開發(fā)工作的程度，決定了其未來競爭的潛力。國際工程承包企業(yè)完善員工培訓(xùn)體系，重點要從以下三個方面進一步加強：

全過程：

就是企業(yè)培訓(xùn)要貫穿于每個員工在企業(yè)供職的整個過程之中。新員工進入企業(yè)首先進行上崗培訓(xùn)，在成為正式員工后，根據(jù)不同崗位的需要，進行各種在職培訓(xùn)，同時鼓勵職工進行各種繼續(xù)教育，并在職工承諾繼續(xù)為企業(yè)服務(wù)的前提下，為員工負擔(dān)相應(yīng)學(xué)習(xí)費用。世界秘書網(wǎng)版權(quán)所有

多樣化：

堅持企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)相結(jié)合以及請進來和走出去培訓(xùn)相結(jié)合的多樣化培訓(xùn)形式。主要方式為：加強企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)機構(gòu)力量，培訓(xùn)內(nèi)容以企業(yè)文化、規(guī)章制度和專業(yè)技能為主；加強與有關(guān)高校、科研機構(gòu)的橫向聯(lián)系，為企業(yè)培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)骨干和管理人才；把企業(yè)有潛力的青年職工送到國外先進企業(yè)進行短期培訓(xùn)等。

重點突出：

要結(jié)合國際工程承包企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)實際，在培訓(xùn)中重點突出項目經(jīng)理班子人員的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容主要為專業(yè)技能、團隊精神和國際商務(wù)，使他們能很好掌握各自領(lǐng)域知識，適應(yīng)國際競爭的需要。

四、建立富于激勵力的薪酬體系

薪酬制度是企業(yè)對員工進行物質(zhì)激勵的一項主要內(nèi)容，關(guān)系到員工積極性的發(fā)揮和企業(yè)生產(chǎn)效率的高下。良好的薪酬管理模式不僅要對國內(nèi)總部人員具有激勵力，而且要對駐外工作的員工具有吸引力，使他們樂于到國外、樂于到生產(chǎn)經(jīng)營一線、樂于到艱苦地區(qū)工作。

當(dāng)然，由于每個企業(yè)的情況不同，薪酬制度也會各具特色，但無論是哪類企業(yè)，都要注意以下問題：

一是，企業(yè)薪酬體系必須要有激勵性；

二是，薪酬體系的建立，必須以崗位設(shè)計和崗位評價為基礎(chǔ)；

三是，員工的薪酬必須要結(jié)合績效考評，與業(yè)績掛鉤，使每個員工的收入與他們的工作業(yè)績好壞、對企業(yè)貢獻大小緊密聯(lián)系在一起，達到充分調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)發(fā)展多做貢獻的目的。

一個好的福利制度是企業(yè)薪酬體系的重要補充，對于企業(yè)吸引人才、穩(wěn)定員工隊伍、提升滿意度都發(fā)揮著巨大的作用。國際工程承包企業(yè)在設(shè)計福利制度時，可根據(jù)人才競爭形勢的需要，在依法向員工提供正常的福利之外，結(jié)合各自實際情況，進行福利制度創(chuàng)新，努力探索住房補貼、購車貸款、國外旅游、子女教育輔助等新的福利模式，并學(xué)習(xí)借鑒西方的“自助風(fēng)格福利組合”方案，把企業(yè)擬花費在每個員工身上的附加福利數(shù)額告訴職工，根據(jù)不同福利種類規(guī)定的最高限額，允許職工在公司指定的多項計劃中進行選擇。

五、營造國際化管理的企業(yè)文化模式

企業(yè)文化是企業(yè)在長期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中培育形成的最高目標(biāo)、價值標(biāo)準、基本信念和行為規(guī)范等。營造國際化管理的企業(yè)文化模式是國際工程承包企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略的內(nèi)在要求。

由于國際工程承包企業(yè)具有跨國經(jīng)營的特點，經(jīng)營地點不同，人力資源來源千差萬別，必須要充分考慮工程項目所在國的地域文化特征，在尊重當(dāng)?shù)匚幕瘋鹘y(tǒng)和風(fēng)俗習(xí)慣的前提下，正確處理好中國員工與當(dāng)?shù)貑T工不同思維模式、行為方式和價值取向之間的沖突，建立和諧、包容、積極向上的多元化文化氛圍。

人力資源管理的論文范文第2篇

一、"抽屜式"管理

在現(xiàn)代管理中，它也叫做"職務(wù)分析"。當(dāng)今一些經(jīng)濟發(fā)達國家的大中型企業(yè)，都非常重視"抽屜式"管理和職位分類，并且都在"抽屜式"管理的基礎(chǔ)上，不同程度地建立了職位分類制度。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計：泰國在1981年采用"抽屜式"管理的企業(yè)為50％。在1985年為75％，而在1999年為95％以上。最近幾年，香港的大中型企業(yè)也普遍實行"抽屜式"管理。

"抽屜式"管理是一種通俗形象的管理術(shù)語，它形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個明確的職務(wù)工作規(guī)范，在管理工作中，既不能有職無權(quán)，也不能有責(zé)無權(quán)，更不能有權(quán)無責(zé)，必須職、責(zé)、權(quán)、利相互結(jié)合。

企業(yè)進行"抽屜式"管理有如下五個步驟：第一步，建立一個由企業(yè)各個部門組成的職務(wù)分析小組；第二步，正確處理企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系；第三步，圍繞企業(yè)的總體目標(biāo)，層層分解，逐級落實職責(zé)權(quán)限范圍；第四步，編寫"職務(wù)說明"、"職務(wù)規(guī)格"，制定出對每個職務(wù)工作的要求準則；第五步，必須考慮到考核制度與獎懲制度相結(jié)合。

二、"危機式"管理

在世界著名大企業(yè)中，隨著世界經(jīng)濟競爭日趨激烈化，相當(dāng)一部分進入維持和衰退階段，柯達、可口可樂。杜邦、福特這樣的大企業(yè)，也曾出現(xiàn)大量的經(jīng)營虧損。為改變狀況，美國企業(yè)較為重視推行"危機式"生產(chǎn)管理，掀起了一股"末日管理"的浪潮。

美國企業(yè)界認為，如果一位經(jīng)營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機確實存在，那么他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。美國技術(shù)公司總裁威廉·偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰(zhàn)場，全球電訊業(yè)正在變革中發(fā)揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長，免去5名傾向于循序漸進改革的高級人員職務(wù)，在職工中廣泛宣傳某些企業(yè)由于忽視產(chǎn)品質(zhì)量、成本上升、導(dǎo)致失去用戶的危機，他要全體員工知道，如果技術(shù)公司不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。

三、"一分鐘"管理

目前，西方許多企業(yè)紛紛采用"一分鐘"管理法則，并取得了顯著的成效。具體內(nèi)容為：一分鐘目標(biāo)、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。

所謂一分鐘目標(biāo)，就是企業(yè)中的每個人都將自己的主要目標(biāo)和職責(zé)明確地記在一張紙上。每一個目標(biāo)及其檢驗標(biāo)準，應(yīng)該在250個字內(nèi)表達清楚，一個人在一分鐘內(nèi)能讀完。這樣，便于每個人明確認識自己為何而干，如何去干，并且據(jù)此定期檢查自己的工作。

一分鐘贊美，就是人力資源激勵。具體做法是企業(yè)的經(jīng)理經(jīng)?；ㄙM不長的時間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行為不斷向完美的方向發(fā)展。

一分鐘懲罰，是指某件事應(yīng)該做好，但卻沒有做好，對有關(guān)的人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。這樣，可使做錯事的人樂于接受批評，感到愧疚，并注意避免同樣錯誤的發(fā)生。

"一分鐘"管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過程，有立竿見影之效果。一分鐘目標(biāo)，便于每個員工明確自己的工作職責(zé)，努力實現(xiàn)自己的工作目標(biāo)；一分鐘贊美可使每個職員更加努力地工作，使自己的行為趨向完善；一分鐘懲罰可使做錯事的人樂意接受批評，促使他今后工作更加認真。

四、"破格式"管理

在企業(yè)諸多管理中，最終都通過對人事的管理達到變革創(chuàng)新的目的。因此，世界發(fā)達企業(yè)都根據(jù)企業(yè)內(nèi)部競爭形勢的變化，積極實行人事管理制度變革，以激發(fā)員工的創(chuàng)造性。

在日本和韓國企業(yè)里，過去一直采用以工作年限作為晉升職員級別和提高工資標(biāo)準的"年功制度"，這種制度適應(yīng)了企業(yè)快速膨脹時期對用工用人的要求，提供了勞動力就業(yè)與發(fā)展的機會。進入20世紀80年代以來，這些發(fā)達企業(yè)進入低增長和相對穩(wěn)定階段，"年功制度"已不能滿足職員的晉升欲望，使企業(yè)組織人事的活力下降。90年代初起，日本、韓國發(fā)達企業(yè)著手改革人事制度，大力推行根據(jù)工作能力和成果決定升降員工職務(wù)的"破格式"的新人事制度，收到了明顯成效。

世界大企業(yè)人事制度的變革，集中反映出對人的潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，注意培養(yǎng)和形成企業(yè)內(nèi)部的"強人"機制，形成競爭、奮發(fā)、進取、開拓的新氣象。

五、"和攏式"管理

"和攏"表示管理必須強調(diào)個人和整體的配合，創(chuàng)造整體和個體的高度和諧。在管理中，歐美企業(yè)主要強調(diào)個人奮斗，促使不同的管理相互融洽借鑒。

它的具體特點是：（1）既有整體性，又有個體性。企業(yè)每個成員對公司產(chǎn)生使命感，"我就是公司"是"和攏式"管理中的一句響亮口號。（2）自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。（3）波動性?，F(xiàn)代管理必須實行靈活經(jīng)營戰(zhàn)略，在波動中產(chǎn)生進步和革新。（4）相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優(yōu)點。（5）個體分散與整體協(xié)調(diào)性。一個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有分散性、獨創(chuàng)性，通過協(xié)調(diào)形成整體的形象。（6）韻律性。企業(yè)與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發(fā)人們的內(nèi)驅(qū)力和自豪感。

六、"走動式"管理

人力資源管理的論文范文第3篇

[論文關(guān)鍵詞]高校 人力資源管理 人才激勵機制 管理干部 工作環(huán)境

能夠推動高等教育事業(yè)的發(fā)展，培養(yǎng)專門人才并作用于經(jīng)濟和社會發(fā)展的、具有智力勞動能力和體力勞動能力的人們的總稱為高校人力資源。高校人力資源主要包括教師、管理人員和服務(wù)人員。相較于其他行業(yè)，高校人力資源的特征具有較強的稀缺性、主觀能動性和較強的流動性。因此，高校人力資源管理必須是多樣化管理，是以教師為中心的能動性管理，且高校人力資源管理機制具有特殊性，是高校各項管理工作的核心。

一、高校人力資源管理存在的主要問題

我國大部分高校的人力資源管理依然是建立在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟的基礎(chǔ)上，在很大程度上應(yīng)該稱之為人事管理，而不是真正意義上的現(xiàn)代人力資源管理。近幾年來，隨著教育產(chǎn)業(yè)化策略的實踐和現(xiàn)代大學(xué)制度的創(chuàng)新推進，高校人力資源管理雖然已經(jīng)取得了一些進步，但仍然存在一些突出問題，具體表現(xiàn)如下：

1.尚未確立起人力資源是第一資源的觀念。一些高校管理者只重視傳統(tǒng)的人事工作，缺乏對人力資源管理這一新理論的了解，認為資金投入是決定高校發(fā)展的關(guān)鍵因素，唯有資金短缺才是制約高校發(fā)展的瓶頸問題，沒有意識到缺乏高素質(zhì)的科技人才隊伍才是制約高校發(fā)展的真正瓶頸，沒有充分意識到通過創(chuàng)造良好的工作和生活環(huán)境來吸引人才、集聚人才的重要性。

2.高校一味要求“高學(xué)歷”，違背了人力資源“人盡其才”的原則。近年來，學(xué)歷要求是高校教師在職稱評聘時的必要條件，一些高校在招聘過程中也提出了非博士、副高不聘任的條件。為提高教師隊伍的整體素質(zhì)，高學(xué)歷的要求是必需的，但對于高校中還存在諸如后勤人員等非教學(xué)科研人員的要求，應(yīng)根據(jù)其工作崗位的性質(zhì)、技能素質(zhì)等，與教學(xué)科研人員區(qū)別對待。高校一味地要求“高學(xué)歷”，這在很大程度上制約了各類人才資源充分發(fā)揮其優(yōu)勢。

3.人力資源缺乏合理有效的配置。從高校人力資源分布情況來看，一方面，熱門專業(yè)人才的極度缺乏，專業(yè)教學(xué)人員的流動性大，造成教師缺編的現(xiàn)象；另一方面，非教學(xué)科研人員崗位的過度設(shè)置，造成高校內(nèi)部一事重復(fù)管理或無人管理的現(xiàn)象。這些人力資源配置不合理的狀況都嚴重制約著高校的發(fā)展。

4.缺乏有效的激勵措施。由于傳統(tǒng)觀念的影響，我國高校人力資源未能充分實現(xiàn)其自身價值，也沒有得到人力資源管理者的足夠重視，造成制定的激勵措施不得力。例如，國內(nèi)某名校的金融專業(yè)畢業(yè)生在大型公司月薪至少幾千元，甚至上萬元，而畢業(yè)后留校工作則根本不能與之相比。這表明高校的高層次人才的薪資報酬遠低于其市場價格，勢必造成人才從高校中流失。要改變這種現(xiàn)狀，高校在堅持做好事業(yè)留人、感情留人的基礎(chǔ)上，推行適當(dāng)?shù)拇隽羧烁雍锨楹侠恚虼?，實施合理有效的激勵措施非常有必要?/p>

5.管理者素質(zhì)不高。人力資源管理干部是高校人力資源管理工作職能的具體執(zhí)行者，只有高水平的人力資源管理隊伍才能培養(yǎng)出高水平的教師隊伍。然而，由于傳統(tǒng)的人事管理缺乏專業(yè)的人力資源管理的培訓(xùn)，并忽略了管理人員的作用，而只注重于培養(yǎng)和培訓(xùn)教學(xué)科研人員，從而造成人力資源管理干部缺乏對現(xiàn)代人力資源管理理論的了解，不能夠根據(jù)高校的具體需要靈活地運用各種思想方法和工具，常常使得高校人力資源管理陷入“模板化”。

6.環(huán)境因素的制約。高校環(huán)境包括自然環(huán)境和人文環(huán)境。一方面，高校校園及周邊自然環(huán)境的臟亂嘈雜嚴重干擾了教師的靜思和研究；另一方面，很多高校自身的人文環(huán)境難如人意。例如，第一，學(xué)術(shù)包容性差，具體表現(xiàn)為“學(xué)術(shù)自由”得不到管理者的認同，輕視學(xué)術(shù)道德，學(xué)術(shù)受政治導(dǎo)向、行政壓制的現(xiàn)象比較突出等；第二，教師管理政策不夠透明，連續(xù)性較差，讓教師無所適從；第三，管理者與教師之間、各級群體之間、教師之間的協(xié)作意識和團隊協(xié)作能力比較薄弱等。這些不良環(huán)境極大地干擾和耗費教師的精力，影響了教師的積極性，降低了工作效率。

4.建立良好的激勵機制，促進人才脫穎而出。建立合理有效的人才激勵機制，滿足教職員工多樣化的需求，是高校發(fā)展的動力。首先，在建立激勵機制時，應(yīng)遵循公平、實事求是、適時性的原則?？茖W(xué)的激勵機制應(yīng)充分體現(xiàn)多勞多得，讓教職員工在比較報酬與貢獻時覺得公平，感到滿意；要把握最佳時機，適時獎勵，以提高激勵效益。只有遵循這些原則，才能在制定激勵機制時把握正確的方向，收到好的效果。其次，高校應(yīng)采取多種形式的激勵手段，從物質(zhì)、精神、情感等方面激勵教職員工，充分激發(fā)其潛能。尤其要重視精神激勵的作用，以精神因素鼓勵教職員工，善于發(fā)現(xiàn)和激發(fā)他們的創(chuàng)新熱情，增強他們實現(xiàn)自身價值的自豪感、為學(xué)校貢獻的成就感、得到社會承認和尊重的榮譽感。最后，要建立與激勵機制相輔相成的有效的約束機制。約束與激勵是有機結(jié)合，缺一不可的。要使教職員工了解激勵是約束中的激勵，是基于責(zé)任的激勵。高校應(yīng)建立一整套系統(tǒng)、科學(xué)的規(guī)章制度、完善的責(zé)任體制和嚴格、規(guī)范的績效考核制度等。這些制度在高校內(nèi)部具有權(quán)威性、約束性，全體教職員工必須人人遵守、自覺維護，誰違反，就要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

5.提高高校人事管理干部的素質(zhì)。人才管理干部的素質(zhì)決定了人才管理的水平，這就要求高校人事干部應(yīng)堅持以人為本的理念，把搞好人才資源開發(fā)和利用作為己任。第一，要尊重知識，尊重人才，確立人事管理工作的新方向，即樹立以人才工作為核心；第二，較強的政策水平，良好的智能結(jié)構(gòu)，廣博的知識，高尚的道德修養(yǎng)是當(dāng)代高校人事管理干部自身應(yīng)該具備的基本素質(zhì)，同時，要解放思想，開闊視野，具有敏銳的觀察力，能夠發(fā)現(xiàn)人才，重視人才；第三，加強自身修養(yǎng)，提高情商，增強工作藝術(shù)。高校管理中的到核心工作就是高校人事管理工作，具有特殊的地位。合理有效地開發(fā)人力資源，充分調(diào)動人才的積極性才是科學(xué)的人事管理。因此，高校人事管理干部應(yīng)該將原則性與靈活性相結(jié)合，注意工作的方式方法，少說空話，多辦實事，既要堅持原則，又要結(jié)合實際，特殊情況特殊處理。

人力資源管理的論文范文第4篇

論文摘要：改革開放以來，溫州家族企業(yè)的發(fā)展為溫州經(jīng)濟持續(xù)高速發(fā)展做出了重要的貢獻，但當(dāng)家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，由于產(chǎn)權(quán)的封閉性和用人的排他性，企業(yè)發(fā)展遇到制度障礙。要想企業(yè)長盛不衰，企業(yè)就必須制定完善的人力資源管理與開發(fā)戰(zhàn)略，并在職位設(shè)置、薪酬發(fā)放、績效評估中利用多元化、靈活的手段，培養(yǎng)建立合理的人才梯隊。

溫州家族企業(yè)借改革開放的春風(fēng)，迅速實現(xiàn)了資本的積累和擴張，創(chuàng)造出了許多為人稱道的經(jīng)濟業(yè)績，但家族經(jīng)營模式限制了企業(yè)的進步成長。如何抓住機遇、找出對策、發(fā)揮優(yōu)勢、迎接挑戰(zhàn)，關(guān)系到家族企業(yè)的興衰成敗?，F(xiàn)在溫州家族企業(yè)站在了新的歷史起點上，必須破解發(fā)展難題，進一步轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，創(chuàng)新發(fā)展模式，不斷尋找新的發(fā)展動力。

一、溫州家族企業(yè)人力資源管理中的問題

目前，溫州家族企業(yè)在人力資源管理上存在如下問題：

1.人事關(guān)系上的“近親繁殖”現(xiàn)象日趨嚴重。據(jù)調(diào)查，約90%的民營企業(yè)財務(wù)管理控制在家族成員手中，中、高層管理人員約40%左右是朋友或家族成員。這種人事安排上的就親化取向會造成相當(dāng)大的負面影響：（1）親友中身居要位而文化層次、管理能力、市場的敏感性低的大有人在，使得各部門工作效率停滯不前；（2）家族成員之間的利益恩寵之爭使企業(yè)內(nèi)耗增大，削弱凝聚力；（3）阻礙外部人才的進入，造成專業(yè)化工作的低效益。同時這種做法也不利于調(diào)動外部人員的積極性，使公司各項決策流于形式。家族企業(yè)內(nèi)部，常常缺乏明確的職能分工和組織分化。因人設(shè)崗、任人唯親現(xiàn)象較為普遍。有時為了照顧家族成員而不惜犧牲企業(yè)利益，很多家族企業(yè)不斷重復(fù)設(shè)置崗位。

2.排他性的用人政策造成優(yōu)秀人才流失。由于家族企業(yè)的制度安排、利益分配、福利保障和文化建設(shè)、激勵制度等方面存在問題，使其難以留住優(yōu)秀人才，跳槽現(xiàn)象比較普遍。使企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營秩序難以維系，不僅影響到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，而且有損企業(yè)形象；影響企業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定和能力結(jié)構(gòu)優(yōu)化，同時對其他員工造成心理上的壓力，使他們易對企業(yè)產(chǎn)生不滿，對自己在本企業(yè)的發(fā)展前景失去信心。

3.人力資源管理水平不高。目前許多企業(yè)因業(yè)主沒能正確認識人力資源管理的含義、內(nèi)容、作用，通常都缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，甚至沒有健全的人事制度。企業(yè)要用什么樣的人，怎么用好人，全憑企業(yè)主的意志。企業(yè)主要部門設(shè)置、部門人員崗位職責(zé)的調(diào)整存在相當(dāng)?shù)碾S意性，這對業(yè)務(wù)發(fā)展的連續(xù)性以及人力資源的穩(wěn)定性造成了極大的危害。

二、溫州家族企業(yè)人力資源管理問題原因分析

目前溫州家族企業(yè)人力資源管理陷入困境是由多方面因素造成的。筆者認為主要有以下幾點：

1.中國傳統(tǒng)價值觀的負面影響。幾千年家族倫理的烙印，使企業(yè)管理中的家長作風(fēng)比較濃厚。企業(yè)主對個人能力過于自信，凡事自己做主，很少能聽得進其他人的意見。在事業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，需要借助于他人的力量把企業(yè)提升到一個新的層次時，企業(yè)主通常傾向家族關(guān)系的親疏，不愿意授于外圍人員以相應(yīng)的職權(quán)。這是使企業(yè)陷入困境的意識根源?？梢哉f，企業(yè)主主觀意志從根本上決定了企業(yè)的興衰。

2.家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)失當(dāng)及制度性缺失。很多企業(yè)主在企業(yè)治理上缺乏這種辯證思考。據(jù)調(diào)查，有相當(dāng)一部分私營企業(yè)的組織構(gòu)架、制度建設(shè)滯后于企業(yè)規(guī)模的擴大、市場行為的拓展。當(dāng)形勢的發(fā)展超出家族式管理的有效調(diào)節(jié)范疇時，就必然導(dǎo)致管理優(yōu)勢消退，決策效能降低，決策成本上升，競爭實力下降。這是家族企業(yè)陷入困境最直接的因素。

3.尚未樹立科學(xué)的人才觀。知識經(jīng)濟時代，企業(yè)主必須樹立起正確的人才觀，才能做出科學(xué)的人才規(guī)劃。而事實卻不容樂觀，目前家族企業(yè)在選人、育人、用人、留人四個環(huán)節(jié)都存在一些問題：選人上的“內(nèi)部人”首選、學(xué)歷主義、短效取向和技術(shù)至上；育人方式落后、內(nèi)容缺失；用人唯親使企業(yè)人才戰(zhàn)略達不到“人盡其才，才盡其用”的境界；留人措施比較單一，過度依賴物質(zhì)獎勵，忽視從員工內(nèi)心需要出發(fā)，忽略多元化激勵。

三、家族企業(yè)人力資源管理變革對策

人力資源管理變革是一個長期、艱巨、復(fù)雜的過程，遵循如下原則有利于最大限度地實現(xiàn)企業(yè)變革目標(biāo)。

1.舉人為賢，實現(xiàn)管理科學(xué)化。美國思科公司總裁就曾說過：“與其說我們是在購并企業(yè)，不如說我們是在購并人才?！逼髽I(yè)主起用“自己人”最主要的原因是出于信任、安全、低成本高團結(jié)的需要，但它卻在相當(dāng)程度上混淆企業(yè)和家族利益，使親情肆意踐踏企業(yè)制度，讓企業(yè)付出高額的管理成本。這對于建立現(xiàn)代企業(yè)制度、實施科學(xué)的人力資源管理、提高管理效率是相當(dāng)有害的。企業(yè)主在人事安排上首先應(yīng)該想到的是企業(yè)利益，不要讓親情、家族利益凌駕于企業(yè)利益之上。隨著企業(yè)的擴張，家族化經(jīng)營逐漸失去對現(xiàn)狀的控制。在企業(yè)發(fā)展越來越依賴于人才的今天，以關(guān)系親疏定位置高低的用人制度從根本上失去了低成本運行的優(yōu)勢，阻礙了外部優(yōu)秀人才的進入。關(guān)鍵在于做到“兩個舍棄”：舍棄論關(guān)系親疏定職位報酬，將報酬和能力、成績掛鉤；舍棄管理上的家長作風(fēng)，用人不疑授權(quán)職業(yè)經(jīng)理人，提高管理效率。

2.打造特色企業(yè)文化，創(chuàng)建共同愿景。浙江正泰集團企業(yè)文化建設(shè)的做法可以作為借鑒，針對企業(yè)所處低壓電器行業(yè)，認識到電器雖小，卻關(guān)系到人的生命財產(chǎn)安全，假冒偽劣就是變相的甚至是直接的圖財害命。怎么在競爭中取勝？如何讓客戶放心滿意？正泰集團認為質(zhì)量和品牌是企業(yè)的生命，關(guān)系著企業(yè)的生死存亡。因此正泰集團把“質(zhì)量第一”的質(zhì)量觀和爭創(chuàng)“世界名牌”的品牌觀，作為企業(yè)文化的重要支柱，用“高質(zhì)量、大品牌”激勵企業(yè)每一個員工，把“和諧、科學(xué)、求實、創(chuàng)新”作為企業(yè)經(jīng)營理念，把全體員工的個體價值觀、群體價值觀匯集成了“爭創(chuàng)世界名牌，實現(xiàn)企業(yè)報國”的總體價值觀，企業(yè)文化建設(shè)成為正泰集團企業(yè)發(fā)展和進步的動力源泉。

3.加快人治化向制度化轉(zhuǎn)變進程。家族經(jīng)營模式能帶給企業(yè)融資方便，管理成本低，決策效率高等優(yōu)勢。在目前市場多變，企業(yè)困境、管理水平不一的形勢下，企業(yè)變革應(yīng)該避免“一刀切”，宜結(jié)合各自實際情況，保持家族經(jīng)營固有的優(yōu)勢，分階段向更高級形態(tài)的家族企業(yè)過渡，最終建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。反思家族企業(yè)走過的道路，可以清楚地感受到人治化固有的隨意性、模糊性、專制性和不可傳承性等負面影響，這也極大地阻礙了企業(yè)的公正、高效等目標(biāo)的達成，進而削弱了企業(yè)的贏利能力，而這恰恰是制度的專長?，F(xiàn)代企業(yè)是制度化的組織，制度化本身是使企業(yè)員工行為規(guī)范化，因此，只有規(guī)范化管理才能為企業(yè)成長提供空間和支持，“人治”向“法治”管理的轉(zhuǎn)變是家族企業(yè)發(fā)展最終的趨勢。法治最重要的一步是“立法”，對于企業(yè)而言，指的是建立一套有效的規(guī)章制度體系。

四、總結(jié)

溫州家族企業(yè)在其成長的過程中，不斷地與社會資本的各個層面進行吸收和融合，從而使其從最初的家族小工業(yè)作坊，發(fā)展為股份制合作企業(yè)，現(xiàn)在又在朝著具有現(xiàn)代企業(yè)制度的家族集團型企業(yè)轉(zhuǎn)變。在現(xiàn)階段，溫州家族企業(yè)必須建立現(xiàn)代家族企業(yè)制度，找準戰(zhàn)略定位，把握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，制定合適的人才戰(zhàn)略，充分調(diào)動家族成員和非家族成員兩個方面的積極性和創(chuàng)造性，構(gòu)建以人為本、健康向上的家族企業(yè)文化，一定能夠揚長避短，走上持續(xù)成長的輝煌道路。

參考文獻

1.陳一明.常青的家族企業(yè).人力資源管理，2008（1）

2.肖新華.溫州個體工商戶私營企業(yè)數(shù)量雙增長.非公經(jīng)濟，2009（1）

3.杜倩.淺談我國家族企業(yè)的人力資源管理.中國高新技術(shù)企業(yè)，2010（3）

人力資源管理的論文范文第5篇

(一)建立柔性工作分析系統(tǒng)

工作分析系統(tǒng)決定著人力資源管理機制的運行，同時通過工作分析系統(tǒng)的分析結(jié)果可以清晰的了解到每位企業(yè)員工的工作任務(wù)等。便于企業(yè)利用工作分析系統(tǒng)設(shè)置相應(yīng)的人力資源考評制度，并有效保證考評制度的公平性和合理性。因此，企業(yè)人力資源管理變革的首要任務(wù)就是要建立柔性的工作分析系統(tǒng)，促使企業(yè)人才資源的分配趨向合理性，同時致使員工的潛力得到更好的挖掘。其次，通過柔性工作分析系統(tǒng)的建立，可以使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程變得有序性，進而提高企業(yè)的人力資源管理的工作效率和工作質(zhì)量，并同時提高企業(yè)員工工作的主動性，促使其為企業(yè)贏得更大的經(jīng)濟效益。

(二)改革人才配置機制

目前我國企業(yè)人才配置方面仍然存在著一些不足之處，但是隨著我國相關(guān)部門對人才市場的逐步完善，企業(yè)也應(yīng)從中挖掘出適合企業(yè)發(fā)展的人力資源，以便擴充企業(yè)人才的使用。同時在人才引進的過程中，要設(shè)置公開的人才選拔制度，以便確保企業(yè)能招聘到相應(yīng)的崗位的人才，進而對人才配置機制進行有效的改革。其次，企業(yè)在招聘過程中要采取不同的招聘渠道，通過對招聘途徑的擴充，為人才的引進提供有利的條件。

(三)改革績效考評機制

目前我國企業(yè)的績效考評機制受到外界因素的影響，致使無法真實的反映出企業(yè)員工的真實工作效率和工作質(zhì)量。因此，企業(yè)相關(guān)部門應(yīng)針對績效考評機制存在的不足之處對其進行相應(yīng)的改革，根據(jù)企業(yè)不同崗位的員工制定不同的績效考評內(nèi)容，從而確?？荚u機制的公平性和合理化，同時可以通過科學(xué)化的考評機制可以準確掌握到企業(yè)員工的工作能力和工作的積極性。其次，考評機制在設(shè)置的過程中，還應(yīng)注重對員工團隊協(xié)作能力的培養(yǎng)，例如，可以設(shè)置相應(yīng)的團隊考評機制，從而促使員工為了達到企業(yè)的標(biāo)準，而不斷提高員工之間的協(xié)作能力。

(四)改革薪酬體系

為了有效實現(xiàn)人力資源管理的變革，還應(yīng)對企業(yè)的薪酬體系進行相應(yīng)的改革，改革的內(nèi)容可以從兩個方面入手:第一，薪酬體系反映員工之間的差距，以便體現(xiàn)出公平性，確保為企業(yè)貢獻大的員工可以獲得相對較高的薪酬，從而促使薪酬體系的設(shè)置，可以激發(fā)員工工作的積極性;第二，在企業(yè)確定薪酬體系之前，要對薪酬市場進行全面的調(diào)查，清晰的了解到薪酬市場對于不同職位的員工薪酬的定位，進而通過薪酬來反映出員工的價值，并通過薪酬體系的設(shè)置提高員工對企業(yè)機制的認可度。

二、人力資源管理變革項目管理程序

(一)探索階段

在企業(yè)人力資源管理變革項目管理程序的探索階段，企業(yè)逐漸提高了對人力資源管理改革的重視度，并促使企業(yè)相關(guān)部門開始采取相應(yīng)的措施了解本企業(yè)人力資源管理存在的問題，進而對問題進行詳細的分析。然后通過各種渠道搜集有關(guān)人力資源管理變革的相關(guān)信息，從而為人力資源管理的變革打下良好的基礎(chǔ)。同時促使企業(yè)通過對人才管理變革的探索階段，確定企業(yè)變革工作的重點內(nèi)容，進而為變革工作的進行設(shè)置合理性的規(guī)劃。

(二)啟動階段

人力資源管理的變革的啟動階段需要從幾個方面進行:第一，在改革啟動之前要對與人力資源管理改革相關(guān)的資料進行全方位的搜集，以便充分的了解改革后的企業(yè)需要引進哪方面的技術(shù)人才;第二，要針對人力資源管理的改革設(shè)置相應(yīng)的工作實施部門，并選舉出相應(yīng)的負責(zé)人，從而使人力資源管理的變革工作可以合理有序的展開;第三，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要召開相關(guān)的會議，并要求全體員工參與到會議中來，以便提高員工對人力資源管理變革的認可。

(三)計劃階段

計劃階段是人力資源管理變革項目程序的關(guān)鍵，因為在企業(yè)對人力資源管理進行變革的進程中要按照計劃對工作進行相應(yīng)的實施。同時計劃的設(shè)置也可有效降低企業(yè)在變革時期的不確定因素，并可有效提高人力資源管理變革的工作效率和工作質(zhì)量。其次，企業(yè)在人力資源管理變革進行計劃時，一定要充分利用企業(yè)的有效資源，并全面了解企業(yè)的發(fā)展方向，促使計劃能夠符合人力資源管理變革工作的進行。

(四)實施階段

在人力資源管理改革的實施階段，首先項目負責(zé)人應(yīng)將工作任務(wù)落實到人，并保證工作任務(wù)分工明確，避免工作秩序混亂的現(xiàn)象發(fā)生。同時在工作實施的階段還應(yīng)安排專業(yè)的人對員工的工作狀況進行監(jiān)督，以便保證人力資源管理變革的工作質(zhì)量，同時確保在變革期間發(fā)生任何問題時都可以及時的對問題進行有效的解決。其次，在企業(yè)人力資源管理變革的實施階段還應(yīng)加強部門與部門之間的溝通與交流，以便提高員工之間的協(xié)作能力，促使員工可以共同為人力資源管理的變革貢獻力量。

三、結(jié)論