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市場部績效考核指標(biāo)范文第1篇

關(guān)鍵詞：IT；研發(fā)人員；績效考核

中圖分類號：C96文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1672-3198（2008）10-0178-01

1 我國IT企業(yè)研發(fā)人員績效考核主要存在的問題

首先，IT企業(yè)管理人員普遍缺乏管理的知識和能力。從總經(jīng)理到項(xiàng)目經(jīng)理偶爾有一位是銷售人員出生，其他所有的管理人員都是從技術(shù)人員中提拔的，有較強(qiáng)的技術(shù)背景，是技術(shù)方面的骨干，但是，他們普遍缺乏管理的知識和能力，在工作中自覺或不自覺地保持著技術(shù)人員的思維方式和工作方法。他們的一個明顯特點(diǎn)是，把精力和時間集中在具體的技術(shù)細(xì)節(jié)，或者直接從事需求分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、編碼等技術(shù)工作，而忽略了計(jì)劃、溝通、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制和指導(dǎo)等管理職能。甚至認(rèn)為績效考核大部分是人力資源部的職責(zé)，而沒有認(rèn)識到基層管理人員在人力資源管理和開發(fā)中的重要作用。因此，加強(qiáng)對項(xiàng)目經(jīng)理知識和方法上的培訓(xùn)；提高他們的管理能力；使他們轉(zhuǎn)變觀念和工作重點(diǎn)，對做好績效考核是十分必要的。

其次，IT企業(yè)對研發(fā)人員的績效考核功能定位不當(dāng)。大多數(shù)企業(yè)定位于確定利益分配的依據(jù)和工具，使得考核在員工心目中是一種負(fù)面的消極形象，從而產(chǎn)生心理上的壓力。這是對考核形象的一種扭曲。根據(jù)現(xiàn)代管理思想，考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的目標(biāo)是通過了解和檢驗(yàn)員工的績效以及組織的績效，并通過結(jié)果的反饋實(shí)現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)管理的改善。

再次，項(xiàng)目組、研發(fā)人員個人的績效工資實(shí)際發(fā)放水平與企業(yè)或部門經(jīng)營業(yè)績水平脫鉤。無論是年終考核還是每月的考核均沒有體現(xiàn)出項(xiàng)目組、個人的績效工資與整個企業(yè)或部門經(jīng)營業(yè)績有任何關(guān)聯(lián)。員工甚至不知道公司的年度經(jīng)營業(yè)績究竟如何？自己為公司做出的貢獻(xiàn)究竟有多大？

第四，研發(fā)人員績效評分標(biāo)準(zhǔn)沒有量化，工作質(zhì)量方面沒有獎優(yōu)而只有罰劣。這樣通常會導(dǎo)致超額完成任務(wù)的員工積極性受到打擊，很可能會降低其工作的努力程度。工作質(zhì)量方面的考核體現(xiàn)了中國績效考核中典型的“懲罰文化”，沒有獎優(yōu)而只有罰劣！

第五，缺乏績效培訓(xùn)與溝通。無論是針對月度或年度的績效考核，公司人力資源部或主管領(lǐng)導(dǎo)很少與員工進(jìn)行正式或者是非正式的溝通。

第六，考核結(jié)果強(qiáng)制分布效果不好。很多IT企業(yè)在每月的績效考核時采取了考核結(jié)果強(qiáng)制分布的辦法，即把考核結(jié)果預(yù)定的百分比分配到各部門，然后各部門根據(jù)自己的規(guī)模和百分比來確定各個檔次的人數(shù)。盡管每月績效考核依舊在進(jìn)行，但是在領(lǐng)導(dǎo)同志拍腦袋決定輪流坐莊的同時已經(jīng)失去了它應(yīng)有的意義。

2 IT企業(yè)研發(fā)人員績效考核診斷處方

首先，為績效考核功能重新定位。找準(zhǔn)績效考核的功能定位，是企業(yè)跳出“為考核而考核”怪圈的重要步驟?？冃Э己说亩ㄎ粵Q定著績效考核的方向，定位是否明確和切合企業(yè)實(shí)際，對整個績效考核體系有著重大影響?？冃Э己司哂屑?、評價、導(dǎo)向和輔助決策四大功能，績效考核的定位應(yīng)圍繞這四大功能展開。激勵功能是績效考核的首要功能，通過考核的有效激勵，充分調(diào)動員工的積極性，進(jìn)而提高組織績效，這是必須把握的基本原則?？冃Э己说乃拇蠊δ苁遣豢煞指畹挠袡C(jī)整體。績效考核應(yīng)是強(qiáng)化企業(yè)文化的載體；傳遞企業(yè)經(jīng)營方針、目標(biāo)和任務(wù)的過程；優(yōu)化人力資源配置的依據(jù)；進(jìn)行員工培訓(xùn)與開發(fā)的基礎(chǔ)；價值分配的支持系統(tǒng)；對員工進(jìn)行激勵，提高員工工作業(yè)績，提升企業(yè)整體效益的手段。

其次，使績效工資的發(fā)放水平同公司的業(yè)績水平直接掛鉤。具體辦法是在考核年度初預(yù)先測算部門年度績效工資額度與公司經(jīng)營目標(biāo)(收入)間的比例關(guān)系，于各考核期末根據(jù)公司實(shí)際收入核算部門績效工資實(shí)發(fā)總額。然后，解決員工績效工資發(fā)放水平同員工績效表現(xiàn)脫鉤的問題，在各部門內(nèi)部根據(jù)員工的考核成績對績效工資進(jìn)行分配。

再次，建立科學(xué)可行的內(nèi)部價值鏈體系。從一些IT項(xiàng)目的核算方法可發(fā)現(xiàn)，對于項(xiàng)目的收益考慮，基本完全以項(xiàng)目部對項(xiàng)目的投入人力作為基礎(chǔ)。這樣就很自然的形成了IT生產(chǎn)部門（項(xiàng)目部）和銷售部門（市場部）的利潤分配以及價值鏈。即從總經(jīng)理的角度上看，他可以把公司的總的成本以及合同額指標(biāo)根據(jù)價值鏈分解給市場部、項(xiàng)目部以及產(chǎn)品部等：

市場部效益指標(biāo)＝公司合同額指標(biāo)

項(xiàng)目部效益指標(biāo)＝項(xiàng)目效益指標(biāo)

市場部成本指標(biāo)＝項(xiàng)目部項(xiàng)目效益指標(biāo)＋市場部其他成本

項(xiàng)目部成本指標(biāo)＝項(xiàng)目成本＋項(xiàng)目部其他成本

產(chǎn)品部效益指標(biāo)＝產(chǎn)品效益指標(biāo)

產(chǎn)品部成本指標(biāo)＝產(chǎn)品成本＋產(chǎn)品部其他成本

公司總成本＝項(xiàng)目成本＋產(chǎn)品成本＋項(xiàng)目部其他成本＋產(chǎn)品部其他成本＋市場部其他成本＋其他部門成本

除了行政等部門外，所有部門的效績都能有相關(guān)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考量值，例如：

市場部效績＝合同總額－項(xiàng)目部項(xiàng)目效益－市場部其他成本

如果銷售中包括產(chǎn)品部的產(chǎn)品，則再減去相關(guān)的產(chǎn)品部產(chǎn)品效益

項(xiàng)目部效績＝項(xiàng)目部項(xiàng)目效益－項(xiàng)目部成本

產(chǎn)品部效績＝產(chǎn)品效益－產(chǎn)品部成本

這樣在年終考評的時候，各部門的效益基本有一個明確的考評目標(biāo)，并且各自的責(zé)任相對清楚。年終的獎金分配等也可以有依據(jù)，打破目前這種比較粗放的管理模式。各部門也可以在年度工作中根據(jù)這樣的考評辦法，有目的地提高本部門的效益，從而爭取在年終獲得更多的部門獎勵?？傊鞑块T必須有明確的經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)；經(jīng)濟(jì)責(zé)任清楚；這兩項(xiàng)作為年終獎金在部門間分配的有力參考。培養(yǎng)各部門以及項(xiàng)目經(jīng)理的成本意識。管理權(quán)限在一定程度上從總經(jīng)理、部門經(jīng)理下放到項(xiàng)目經(jīng)理，降低管理人員的勞動強(qiáng)度，使之有更多精力進(jìn)行公司建設(shè)、部門建設(shè)等管理工作。

第四，建立實(shí)用高效的溝通機(jī)制以及對考核者進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)和輔導(dǎo)。

在整個績效管理過程中，溝通是貫穿始終的，考核者與被考核者持續(xù)不斷的雙向溝通是一個企業(yè)績效考核得以順利進(jìn)行的保障，也是企業(yè)科學(xué)績效管理的靈魂所在。羅伯特•巴克沃指出:經(jīng)理與員工一起討論有關(guān)工作進(jìn)展情況、潛在障礙和問題、解決問題的可能措施以及經(jīng)理如何才能幫助員工等信息交流的過程，就是持續(xù)績效溝通的過程。這種溝通的重要性在于其先于困難發(fā)生之前識別和指出困難的能力。從這一點(diǎn)來看，在IT行業(yè)中研發(fā)人員的績效管理其本質(zhì)就是一個不斷進(jìn)行持續(xù)溝通的過程，完善的績效溝通扮演了不可或缺的角色。

績效考核結(jié)果的客觀性、公平性、公正性，不僅取決于考核制度、考核指標(biāo)體系、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核方式和方法等，更重要的是要受到考核者綜合素質(zhì)水平的影響。因此，對考核者進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)和輔導(dǎo)尤為重要。

市場部績效考核指標(biāo)范文第2篇

關(guān)鍵詞：教育培訓(xùn)企業(yè)；員工；績效考核；改進(jìn)

一、引言

作為企業(yè)管理的工具之一，績效考核在一個企業(yè)的發(fā)展過程中起到越來越重要的作用，因此也越來越受到企業(yè)管理層的重視。如何更好的發(fā)揮績效考核的激勵作用，提高員工工作積極性，也成為各個企業(yè)不得不去思考的問題。作為國內(nèi)的新興行業(yè)之一，教育培訓(xùn)行業(yè)成長和發(fā)展的速度越來較快，但同時也面臨著諸多的績效考核問題。

現(xiàn)在各個企業(yè)比較常用的幾種績效考核管理的工具有KPI（Key Performance Indicator）、BSC（Balanced Score Card）、360度考核及MBO（Management by Objects），大多數(shù)企業(yè)都是將這幾種管理工具進(jìn)行有效的組合，形成一種最適合本企業(yè)的績效管理體系。不論是使用哪種工具，績效管理具體的實(shí)施都離不開關(guān)鍵的五步，即計(jì)劃、管理、評估、反饋和改進(jìn)，這五個步驟是環(huán)環(huán)相扣，缺一不可的。

績效計(jì)劃，也就是確定績效目標(biāo)，是一個績效管理周期的起始點(diǎn)。所以一旦績效計(jì)劃出現(xiàn)偏失，將會導(dǎo)致整個績效考核無法發(fā)揮出其應(yīng)有的作用。績效計(jì)劃的制定不只是管理層或者HR部門的事情，執(zhí)行的員工更需要參與其中，這樣制定出來的績效計(jì)劃才會更加的合理、有效。績效計(jì)劃制定出來之后，員工按照計(jì)劃開始展開這一周期的工作。這時管理層就需要對整個實(shí)施過程進(jìn)行有效的管理。管理層及公司的HR部門需要不斷地與員工進(jìn)行溝通，如果發(fā)現(xiàn)績效計(jì)劃存在問題要及時進(jìn)行調(diào)整，并且在員工碰到問題的時候要給予指導(dǎo)。一個績效周期的工作結(jié)束之后，就進(jìn)入了績效評估階段。管理層根據(jù)員工在這一周期中的表現(xiàn)以及達(dá)成的目標(biāo)，給員工評定分?jǐn)?shù)及等級。之后及時將評估結(jié)果反饋給員工，使員工能夠了解到自己與預(yù)期目標(biāo)的差距以及需要改進(jìn)的地方。員工也可以將工作中遇到的困難反饋給管理層，請求指導(dǎo)和幫助。經(jīng)過管理層與員工的溝通，會發(fā)現(xiàn)績效計(jì)劃中存在的問題和漏洞，在制定下一周期的績效計(jì)劃時就可以對這些問題進(jìn)行修改，逐步完善績效計(jì)劃。

二、存在問題

目前教育培訓(xùn)企業(yè)大部分采取月度考核員工的方式，大致也是按照計(jì)劃、管理、評估、反饋和改進(jìn)等五個步驟在實(shí)施，但是在某些步驟的實(shí)施上面還是存在很大的問題，具體如下。

（一）績效目標(biāo)制定，員工參與性不強(qiáng)

一般整個績效指標(biāo)大部分是由管理層及HR部門共同制定的，員工極少參與?？冃С蔀橐环N自上而下的指令，管理層制定目標(biāo)，員工每月直接按照目標(biāo)執(zhí)行，缺少溝通流程。這種情況下，員工對于績效目標(biāo)沒有一個深入的了解和認(rèn)識，直接影響了后續(xù)執(zhí)行的效果。另外，管理層單方面制定目標(biāo)，會導(dǎo)致所制定的目標(biāo)過高或者過低。如果目標(biāo)過高，會讓員工產(chǎn)生一種抵觸情緒，不利于工作的開展；如果目標(biāo)過低，則不能有效激勵員工。

（二）績效管理過程缺失

這一問題體現(xiàn)在月初簽訂績效計(jì)劃之后，績效文件便容易被束之高閣，直到月底評估時才被重新拿出來使用。中間缺少與員工的溝通，未能及時了解績效計(jì)劃存在的問題，也就不能做出改善，導(dǎo)致績效考核結(jié)果無法準(zhǔn)確地對員工的表現(xiàn)進(jìn)行評估。

（三）績效考核目標(biāo)一成不變，不同部門之間的差異性不大

雖然現(xiàn)在采取的是月度考核的方式，但是每月使用的績效考核表卻沒有太大的改動，并未根據(jù)每月具體的業(yè)務(wù)情況及員工表現(xiàn)進(jìn)行及時調(diào)整。同時，各個部門考核要素差異性不大，缺乏針對性。舉例來說，招生咨詢部的考核指標(biāo)和市場部的有時會大致相同，有些業(yè)績指標(biāo)其實(shí)只適用于市場部，對招生工作并沒有很大的指導(dǎo)意義。這樣的績效考核根本就無法起到正面的指導(dǎo)作用，只會使績效考核流于形式。

（四）業(yè)務(wù)部門績效考核出現(xiàn)吃“大鍋飯”現(xiàn)象，未將績效目標(biāo)落實(shí)到個人

以某培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的市場部績效考核為例，每月只是制定了整個部門的整體目標(biāo)，并未將目標(biāo)細(xì)分到個人。這樣會導(dǎo)致所有人最后的考核結(jié)果趨向一致，表現(xiàn)優(yōu)秀的員工和表現(xiàn)欠佳的員工在最后得分上并不能顯示出差異來。長期以往，優(yōu)秀的員工會漸漸懈怠，對工作表現(xiàn)出不滿；而表現(xiàn)欠佳的員工得不到及時的指導(dǎo)和幫助，只會越來越差。

（五）績效考核多以懲罰為導(dǎo)向

現(xiàn)在大部分企業(yè)實(shí)施的員工績效考核表中，多數(shù)評分細(xì)則為扣分和減分，對于加分項(xiàng)少有設(shè)置。這樣的考核表只會讓員工對績效考核產(chǎn)生一種抵觸心理，認(rèn)為與考核有關(guān)的就是領(lǐng)導(dǎo)的批評和工資的減少，這樣是很不利于績效考核工作的正常開展的。

（六）績效考核虎頭蛇尾，忽視了績效反饋工作的重要性

通常我們在一個月度考核評估結(jié)束之后就急忙開始進(jìn)入下一個月度的績效考核工作，只是將本月的考核結(jié)果草草發(fā)給員工了事，并未安排時間讓管理層與員工就本月的評估結(jié)果做一個雙向的溝通。這種為考核而考核的行為純粹是浪費(fèi)大家的時間，并未讓考核結(jié)果發(fā)揮任何效用。

三、改進(jìn)措施

針對上文中提到的幾個實(shí)際問題，我們應(yīng)該妥善解決、做出改進(jìn)，讓績效考核真正成為提升企業(yè)管理水平，促進(jìn)員工成長的工具，具體改進(jìn)措施如下。

（一）提高員工對績效考核的認(rèn)識

組織第一負(fù)責(zé)人、HR部門、各部門負(fù)責(zé)人及員工一起學(xué)習(xí)績效考核的流程和制度，讓大家能夠深入了解績效考核的作用，解除員工對績效考核的抵觸心理，以便后續(xù)工作的順利展開。

（二）員工參與制定績效目標(biāo)

單純由管理者制定績效考核的目標(biāo)是片面的、不完整的，因此，要想制定一套全面、科學(xué)、合理的考核指標(biāo)，必須有員工的參與。在這個過程中，必須要注意以下幾個方面：

1、月度目標(biāo)必須要與年度目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，成為年度目標(biāo)的分解；

2、個人目標(biāo)與部門目標(biāo)必須要保持一致；

3、管理層與員工經(jīng)過充分的溝通、協(xié)商，確定最后的目標(biāo)值；

4、符合SMART（Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-based）原則，即績效目標(biāo)必須是具體的、可衡量的、可達(dá)成的、平衡關(guān)聯(lián)的、有時間期限的，如果其中任何一項(xiàng)不符合，都不能稱為一個合理的績效目標(biāo)。

（三）關(guān)注績效的過程管理，增加與員工的溝通

管理者和考核負(fù)責(zé)人應(yīng)該及時發(fā)現(xiàn)員工在工作中碰到的問題和困難，給予指導(dǎo)和支持，如果發(fā)現(xiàn)績效目標(biāo)偏離實(shí)際情況，要對績效目標(biāo)及時做出調(diào)整。同時還要做好員工績效表現(xiàn)的記錄，為后續(xù)評估工作準(zhǔn)備好評分依據(jù)。

（四）根據(jù)不同部門不同崗位，有針對性地制定績效計(jì)劃

如招生咨詢部門的考核，可以采用KPI加360度考核的方式。因?yàn)檎猩稍児ぷ髦饕菍ν獾姆?wù)工作，平時最常接觸的對象是客戶，如果僅僅是根據(jù)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)及員工的評價來評分就顯得比較片面?？梢阅７裸y行、通信企業(yè)等服務(wù)機(jī)構(gòu)，在前臺增加一個客戶滿意度調(diào)查的工具。在月底的時候統(tǒng)計(jì)出客戶的滿意度調(diào)查結(jié)果，將此結(jié)果納入招生咨詢部員工的績效考核項(xiàng)目中。對于招生咨詢部的業(yè)績考核，也不能一刀切地與市場部設(shè)置一樣的目標(biāo)。這樣的業(yè)績目標(biāo)對招生咨詢來說就不是很適合，因?yàn)槭袌霾坎攀怯绊憹撛诳蛻魯?shù)量的關(guān)鍵部門，而咨詢部主要是影響轉(zhuǎn)化率。因此，應(yīng)該根據(jù)這個差異分別制定出不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。對于非業(yè)務(wù)部門的考核，因?yàn)楹茈y將其日常工作進(jìn)行量化，可以考慮使用KPA（Key Performance Affair）考核方式來對其工作進(jìn)行衡量。

（五）重視績效反饋

經(jīng)過管理層與員工的溝通，使員工知道自己是否完成了本期的目標(biāo)，表現(xiàn)是否合格。如果完成了目標(biāo)，要給予員工肯定和鼓勵，讓他能夠再接再厲；如果沒有完成目標(biāo)，要一起分析未完成的原因。如果是因?yàn)閱T工自身的原因?qū)е履繕?biāo)未達(dá)成，管理層不應(yīng)批評指責(zé)，而應(yīng)該給予指導(dǎo)，幫助員工改進(jìn)；如果是因?yàn)榭冃繕?biāo)制定不合理導(dǎo)致未完成，則在制定下一周期績效目標(biāo)時就要將此因素考慮進(jìn)去。同時，管理層也可以通過績效反饋來向員工傳達(dá)公司的期望，使員工感受到公司和領(lǐng)導(dǎo)的重視。員工也可以將自己在工作中碰到的問題提出來，請求領(lǐng)導(dǎo)的支持和指導(dǎo)。通過績效反饋也能夠使管理層了解到員工存在的問題和短板所在，據(jù)此擬定員工培訓(xùn)計(jì)劃則更有效。

（六）增加績效申訴流程

對績效評估結(jié)果存在異議的員工可以向管理層及HR部門提出自己的問題，HR部門須及時處理并將調(diào)查結(jié)果反饋給員工。如果是考核體系存在漏洞，造成評估的不公平性，須及時完善考核體系；如果是考核者的問題，則應(yīng)該將問題反映給考核者，使其修正；如果是員工自身的問題，則要拿出評分的數(shù)據(jù)和日常工作的記錄使其信服。經(jīng)過了管理、反饋、申訴，最后就是歸納、改進(jìn)階段了。將前面幾個階段中發(fā)現(xiàn)的問題和處理的方法進(jìn)行總結(jié)歸納，確定需要改進(jìn)的方面，選擇合適的改進(jìn)方法，制定可行的改進(jìn)計(jì)劃。

總之，績效考核是一個龐大、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，以上這些措施僅僅只是改進(jìn)過程中的一小部分，教育培訓(xùn)企業(yè)還有很多的問題需要我們?nèi)グl(fā)現(xiàn)和解決。在績效考核的這條路上，我們需要不斷地學(xué)習(xí)、改進(jìn)才能讓它成為企業(yè)激勵員工、提高效率的有效工具。（作者單位：中國社會科學(xué)院研究生院）

參考文獻(xiàn)

[1]加里·德斯勒，《人力資源管理（第12版）》，北京：中國人民大學(xué)出版社，2012年版；

市場部績效考核指標(biāo)范文第3篇

[關(guān)鍵詞] 績效評價 評價指標(biāo) 動力機(jī)制

一、宏遠(yuǎn)空調(diào)銷售系統(tǒng)績效評價的實(shí)踐與演進(jìn)

宏遠(yuǎn)空調(diào)股份有限公司創(chuàng)建于1993年，總部位于某三角洲工業(yè)重鎮(zhèn)，是一家以家用和商用空調(diào)生產(chǎn)、銷售為主的大型現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)。

1.人性化的評價方式

2003年之前，全公司沒有正式的績效評價制度，取而代之的是“人性化”的激勵方式。公司的總經(jīng)理是一位目標(biāo)導(dǎo)向很強(qiáng)、懂得激勵員工的領(lǐng)導(dǎo)，每年財(cái)務(wù)結(jié)算年度，他會根據(jù)銷售部門的業(yè)績給予充分的獎勵，主要的參考指標(biāo)是銷售額。當(dāng)時空調(diào)行業(yè)正處于高速發(fā)展期，而宏遠(yuǎn)空調(diào)在市場地位上還處于“追兵”的位置，因此銷售額成為了獎勵主要的依據(jù)。也正是以銷售額為導(dǎo)向的激勵方式極大的促進(jìn)了公司銷售額的增長，從1997年到2003年期間，公司銷售額的平均增長率達(dá)到了94%。然而，隨著市場經(jīng)營環(huán)境的變化和公司經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，單以銷售額為導(dǎo)向、人性化的激勵機(jī)制已不能適應(yīng)和滿足企業(yè)發(fā)展的需要。因此，公司決定在銷售系統(tǒng)中引入正式的績效評價體系，完善對銷售系統(tǒng)的激勵機(jī)制。

2.評價體系雛形

2003年，公司在銷售體系中率先引入績效評價制度與激勵機(jī)制，從“人性化”的管理向“制度化管理”邁出了關(guān)鍵的一步。最初對銷售系統(tǒng)的評價機(jī)制以三大指標(biāo)為主，分別是“年度銷售指標(biāo)”、“年度利潤指標(biāo)”和“綜合管理指標(biāo)”，其權(quán)重分別是45%、35%和20%，其中綜合管理指標(biāo)包含人才培養(yǎng)、市場占有率、應(yīng)收帳款控制和市場風(fēng)險(xiǎn)控制。從三類指標(biāo)的權(quán)重可知，當(dāng)時的考核還是以銷售額為主，但已充分的考慮到利潤指標(biāo)和綜合管理指標(biāo)的重要性。同時，公司在評價體系中引入了“末尾淘汰”機(jī)制，對銷售經(jīng)理實(shí)行末尾淘汰，連續(xù)三個月績效考核綜合得分排在倒數(shù)前三位的將被淘汰出局。該機(jī)制使得銷售經(jīng)理的壓力倍增，而這種壓力最終轉(zhuǎn)化為了動力，激發(fā)了他們的潛能，促使他們盡最大努力去實(shí)現(xiàn)銷售額和利潤指標(biāo)。從新機(jī)制的實(shí)施情況來看，評價機(jī)制不但極大的提高了銷售系統(tǒng)人員的積極性，促進(jìn)了銷售額的快速增長（2004財(cái)務(wù)年度銷售額的增長率為55.5%），也提高了銷售系統(tǒng)的管理水平。這表明綜合評價體系相對于單一的以銷售額為主的評價方式更為科學(xué)、合理。

3.評價指標(biāo)隨市場而調(diào)整

到2005年，空調(diào)市場已逐漸趨于飽和，競爭進(jìn)一步加劇，各大空調(diào)廠家為爭奪市場展開了新一輪的競爭。為了進(jìn)一步擴(kuò)大市場份額，鞏固市場地位，公司采取了市場份額領(lǐng)先戰(zhàn)略。在新戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想下，公司對銷售系統(tǒng)的評價指標(biāo)也進(jìn)行了調(diào)整，從上年度的三大指標(biāo)調(diào)整為“市場占有率”和“銷售額”兩項(xiàng)指標(biāo)，評價的重點(diǎn)從綜合指標(biāo)轉(zhuǎn)向了市場占有率指標(biāo)，評價的目標(biāo)更為明確。評價指標(biāo)具有很強(qiáng)的導(dǎo)向性，評價指標(biāo)調(diào)整后，銷售人員努力的方向也發(fā)生了明顯的變化。從效果來看，以市場占有率為主的評價機(jī)制促進(jìn)了市場份額的增長，實(shí)現(xiàn)了公司預(yù)期的市場占有率目標(biāo)，公司的市場占有率從2003年的第七位上升到2005年的第四位。

然而，市場份額的增長是以犧牲利潤為代價的，公司的市場占有率提高了，利潤卻沒有增長。尤其是到2006財(cái)務(wù)年度，空調(diào)市場競爭更為激烈，而且原材料價格也在攀升，這些因素嚴(yán)重影響到企業(yè)的利潤空間，公司面臨著市場份額和利潤的雙層壓力。為了合理的引導(dǎo)銷售人員的行為，公司對銷售系統(tǒng)的評價指標(biāo)再次進(jìn)行了調(diào)整，將指標(biāo)調(diào)整為“銷售額”、“銷售額增長率”、“利潤”和“利潤增長率”四項(xiàng)，權(quán)重分別為40%、10%、40%和10%。

4.配套的激勵制度

為了配合銷售系統(tǒng)的績效評價制度，公司對薪酬激勵體系也進(jìn)行了調(diào)整。在新的薪酬體系中，銷售人員的收入由基本工資、績效工資和效益獎三部分組成。公司先根據(jù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)確定銷售經(jīng)理基本工資和績效工資總額的范圍，例如，在2006財(cái)務(wù)年度，銷售經(jīng)理的基本工資和績效工資總額控制在12萬到18萬之間?？傤~確定后，再確定基本工資和績效工資的比例，2006年以前，該比例是50：50，即基本工資和績效工資各占一半，到2006年調(diào)整為40：60，基本工資占40%，績效工資占60%，增大了績效工資的權(quán)重，從而增強(qiáng)了薪酬體系的激勵性。效益獎主要依據(jù)超額目標(biāo)的完成情況而定。

二、評價機(jī)制在全公司推廣時的效果及原因分析

1.評價體系在全公司的推廣情況及效果分析

鑒于評價機(jī)制在銷售系統(tǒng)中取得的良好效果，高層決定將其經(jīng)驗(yàn)在全公司范圍內(nèi)推廣。從2005年開始，在全公司推廣績效評價制度一年多，卻沒有達(dá)到預(yù)期的效果。從執(zhí)行力來看，評價機(jī)制的許多環(huán)節(jié)未能得到有效的落實(shí)和執(zhí)行；從激勵效果來看，評價機(jī)制并未提高員工的積極性；從效益來看，評價機(jī)制耗費(fèi)了大量的人力、物力，而直接效益卻不明顯。

2.推廣效果不理想的原因分析

(1)評價指標(biāo)與評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不合理

①指標(biāo)設(shè)計(jì)不太合理。在公司的三級考核體系中，一級考核指標(biāo)包括了經(jīng)營指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、管理指標(biāo)和人力資源開發(fā)指標(biāo)。首先，雖然指標(biāo)比較全面，但是這四個方面的指標(biāo)邏輯性不強(qiáng)；其次，經(jīng)營指標(biāo)和管理指標(biāo)都難以量化；第三，四個方面指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計(jì)也不太合理，評價指標(biāo)過于全面導(dǎo)致評價的導(dǎo)向性不明確；第四，沒有基于戰(zhàn)略目標(biāo)去設(shè)定考核指標(biāo)，一級考核指標(biāo)不清晰導(dǎo)致二三級指標(biāo)缺少部分關(guān)鍵的KPI。

②評價的標(biāo)準(zhǔn)不太合理。第一，評價標(biāo)準(zhǔn)存在一定的主觀性，評價雙方就評價標(biāo)準(zhǔn)未達(dá)成共識，導(dǎo)致被評估者對評價標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同度不高；第二，評價標(biāo)準(zhǔn)的動態(tài)性不夠，沒有考慮到淡旺季的差異，從而導(dǎo)致評價標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際脫節(jié)；第三，考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)與成本費(fèi)用管理的方式不匹配，導(dǎo)致財(cái)務(wù)方面的各項(xiàng)指標(biāo)不明確，從而難以獲得評價指標(biāo)的具體數(shù)據(jù)，公司的財(cái)務(wù)成本核算不支持目前的考核體系。

③評價指標(biāo)的連貫性、一致性不夠。月度考核目標(biāo)的設(shè)定未按照二三級考核既定的年度目標(biāo)分解，前后工作不連貫，導(dǎo)致二三級考核目標(biāo)執(zhí)行效果不佳。年初各中心花費(fèi)了大量時間制定了較為量化的二三級考核目標(biāo)，從考核執(zhí)行來看，各部在填寫月度考核計(jì)劃時未能結(jié)合二三級考核既定的分解目標(biāo)。

④指標(biāo)的橫向聯(lián)系不夠。公司的考核體系完全以“上級考核下級”為主，上級給下級確定考核指標(biāo)。在指標(biāo)設(shè)計(jì)時，沒有考慮到部門之間的橫向聯(lián)系和崗位之間的橫向聯(lián)系，尤其是忽視了內(nèi)部顧客對服務(wù)對象的滿意度等指標(biāo)。

(2)績效考核制度的執(zhí)行力不強(qiáng)

執(zhí)行力不強(qiáng)的主要表現(xiàn)和原因是：

①由于考核體系設(shè)計(jì)不合理、考核方法單一、指標(biāo)選擇不當(dāng)?shù)纫蛩厥乖u估者很難做出公正和科學(xué)地評價。

②從評估的結(jié)果來看，許多部門員工的考核得分基本上集中在80分到90分之間，區(qū)分度不明顯，評價的平均主義和趨中現(xiàn)象嚴(yán)重。部門領(lǐng)導(dǎo)一方面缺乏區(qū)分員工業(yè)績表現(xiàn)的動力，寧愿充當(dāng)“老好人”，另一方面缺乏區(qū)分員工業(yè)績表現(xiàn)的量化測量工具。

③存在“輪流坐莊”的現(xiàn)象。公司在績效考核制度中規(guī)定了各績效等級員工數(shù)量的比例，希望通過強(qiáng)制性的比例分配來解決評價結(jié)果趨中的現(xiàn)象，但從實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果來看，許多部門采取“輪流坐莊”的方式規(guī)避了此機(jī)制。

④對于員工的考核以月度計(jì)劃為主，在執(zhí)行過程中，部長和員工把制定月度計(jì)劃、填寫月度計(jì)劃表當(dāng)成一種任務(wù)來完成。每月的績效評價不但沒有起到應(yīng)有的效果，反而給員工增加了負(fù)擔(dān)。

⑤績效考核演變成了下級應(yīng)付上級的一項(xiàng)工作。許多員工反映，績效評價制度實(shí)施之初，領(lǐng)導(dǎo)和員工都還非常重視，但由于績效評價機(jī)制沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效果，時間長了，績效評價就演變成了填填表格、評評分?jǐn)?shù)的一項(xiàng)應(yīng)付性工作了，績效評價流于形式。

(3)推動績效評價制度的動力機(jī)制缺乏

當(dāng)評價機(jī)制向全公司范圍內(nèi)推廣時，績效評價機(jī)制推行的動力明顯不足。一方面，評估者缺乏對下屬做出客觀評價的動力，另一方面，被評估者喪失了獲得高的績效評分的動力。

評價機(jī)制在全公司范圍內(nèi)推廣后，公司對分配制度也進(jìn)行了改革，將工資分拆了基本工資和績效工資兩部分，績效工資與員工的考核結(jié)果掛鉤。考核后的績效工資＝績效工資×績效系數(shù)，績效系數(shù)在0.6到1.4之間，但是80%的員工的績效系數(shù)是1.0，而且公司控制了部門的工資總額，即部門內(nèi)如果有員工的績效工資升了，就會有員工的績效工資要相應(yīng)減少。這種制度安排導(dǎo)致的結(jié)果是：一是部門負(fù)責(zé)人即使客觀科學(xué)的區(qū)分了團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)績，他也不能獲得額外的利益，因此首先部門負(fù)責(zé)人推動評價體系的動力不足；二是由于部門的工資總額受控制，導(dǎo)致員工之間存在不合理的“零和”競爭關(guān)系；三是即使員工被評為優(yōu)秀，他收入增長的幅度也是很小的。所以，由于分配機(jī)制的激勵性嚴(yán)重不足，導(dǎo)致績效評價執(zhí)行者的動力不足，從而使績效評價流于形式。

三、對策

1.優(yōu)化指標(biāo)設(shè)計(jì)

（1）細(xì)化指標(biāo)

六西格碼管理方法認(rèn)為，凡是可以定義的都能衡量、凡是能衡量的都能分析、凡是能分析的都能改進(jìn)、凡是能改進(jìn)的都能控制。定性指標(biāo)之所以難以衡量往往是由于我們對指標(biāo)的定義不清楚、對指標(biāo)的細(xì)化程度不夠。

（2）通過間接的量化指標(biāo)評價

企業(yè)是一個有機(jī)的系統(tǒng)，定性指標(biāo)和定量指標(biāo)之間有著密切的聯(lián)系，我們可以通過間接的方式測量某些定性指標(biāo)。例如，市場部經(jīng)理策劃工作的質(zhì)量這一項(xiàng)指標(biāo)難以測量，一般來說，市場部經(jīng)理的策劃工作會直接影響到品牌，品牌進(jìn)而會影響到銷售量。因此，可以把品牌的價值和銷售量作為測量市場部經(jīng)理策劃工作的間接指標(biāo)。

（3）通過滿意度指標(biāo)評價

一些工作難以通過定量的指標(biāo)來直接測量，但該工作完成的好壞、質(zhì)量的高低，直接上司非常清楚。在縱向管理一致（任務(wù)和責(zé)任被層層分解）的企業(yè)，直接上司承擔(dān)了相應(yīng)的責(zé)任，他會把所承擔(dān)的任務(wù)分解給下屬，如果他對下屬的工作滿意很高，表明下屬按他的要求出色的完成了所分解的任務(wù)。因此，盡管領(lǐng)導(dǎo)滿意度是比較主觀的定性指標(biāo)，但該指標(biāo)還是能較為客觀的反映員工的真實(shí)表現(xiàn)。

（4）評價雙方對評價指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識

評價雙方只有就評價指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識，實(shí)施的阻力才會小。使評價雙方達(dá)成共識的關(guān)鍵是評價雙方討論的重點(diǎn)不應(yīng)是目標(biāo)定多少合適，而是想不想、要不要實(shí)現(xiàn)所定的目標(biāo)？如何實(shí)現(xiàn)所定的目標(biāo)？為了實(shí)現(xiàn)所定的目標(biāo)組織應(yīng)該為目標(biāo)承擔(dān)人配置哪些資源、提供哪些幫助？

2.建立監(jiān)控體系，強(qiáng)化執(zhí)行力

加強(qiáng)監(jiān)控是提高評價體系執(zhí)行力的有效途徑。首先，企業(yè)高層應(yīng)高度重視、關(guān)注績效評價體系，并投入相應(yīng)的資源；其次要對人力資源部進(jìn)行合理的定位并賦予相應(yīng)的監(jiān)督權(quán)力，人力資源部不是評價制度的執(zhí)行部門，而是機(jī)制的設(shè)計(jì)、機(jī)制的維護(hù)和監(jiān)督部門；第三，在縱向管理上，要采取一級管一級、監(jiān)控一級的方式，層層落實(shí)監(jiān)控的責(zé)任。例如在三級考核體系中，一級考核要負(fù)責(zé)監(jiān)控二級考核，二級考核要負(fù)責(zé)監(jiān)控三級考核。

3.設(shè)計(jì)動力機(jī)制，提高評估者的積極性

評估者評估的動力是影響績效評價有效性的關(guān)鍵原因所在。評估者往往具有“委托人”和“人”的雙層屬性，一方面，他要接受所有者的委托從事管理工作（人屬性），另一方面，他們又要將所承擔(dān)的任務(wù)委托給下級并監(jiān)督下級的工作（委托人屬性）。如果評估者不能從管理的效益中獲取利益，即不參與合作剩余的分配，他就會失去對下屬做出客觀評價的動力。一般來說，資產(chǎn)所有者（委托人）有足夠的動力去監(jiān)督評價人的工作業(yè)績，因此，強(qiáng)化評估者的“委托人”屬性有利于提高評估者評估的動力。而強(qiáng)化評估者的“委托人”屬性的有效措施是讓他像資產(chǎn)所有者一樣參與合作剩余的分配，將評估者的利益跟他所管理的團(tuán)隊(duì)的效益掛鉤。換而言之，就是讓評估者對他所管理、所評估的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，與團(tuán)隊(duì)利益掛鉤。

參考文獻(xiàn)：

[1]水會莉:我國企業(yè)業(yè)績評價存在的問題和改進(jìn).財(cái)會月刊，2005(9）

市場部績效考核指標(biāo)范文第4篇

一名優(yōu)秀的大區(qū)經(jīng)理就是市場上帶頭沖鋒陷陣的那匹“狼”，他們是市場的核心，是決勝市場的關(guān)鍵所在！作為職業(yè)經(jīng)理人，在對其綜合績效評估中以“營銷+管理”雙重考核為主！在考核的方法上采取KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）與360度考核相結(jié)合的原則。在其月度、季度等短期考核中，主要以KPI為主；而年度績效考核側(cè)重于360度考核，即上級、同級、下級及本人四個層次的考核，以增強(qiáng)考核其在整個公司中的管理、組織、行銷與溝通的綜合能力。

一、目的

1、激發(fā)潛能，創(chuàng)造卓越！

2、創(chuàng)造發(fā)展的加速度，實(shí)現(xiàn)快速突破！

3、增強(qiáng)公司的核心競爭力！

4、熔煉與凝聚團(tuán)隊(duì)，打造一流的銷售隊(duì)伍！

5、創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展的環(huán)境與條件！

二、大區(qū)經(jīng)理薪資績效考核系統(tǒng)與KPI

三、薪酬方式

薪資=底薪+提成+補(bǔ)貼（崗位、出差）+銷售競賽獎+年終增值獎

（1）、底薪：浮動考核制度

為鼓勵團(tuán)隊(duì)的超越式發(fā)展，提高內(nèi)部競爭氛圍，體現(xiàn)能者多勞多得的思想，大區(qū)經(jīng)理底薪實(shí)行季度浮動制度，明細(xì)如下：

A、 前一季度平均月銷售/回款達(dá)到120萬時，底薪為4000元。

B、 前一季度平均月銷售/回款達(dá)到140萬時，底薪為4500元。

C、 前一季度平均月銷售/回款達(dá)到160萬時，底薪為5000元。

D、 前一季度平均月銷售/回款達(dá)到180萬時，底薪為5500元。

E、 前一季度平均月銷售/回款達(dá)到200萬時，底薪為6000元。

F、 前一季度平均月銷售/回款達(dá)到220萬以上時，底薪為6500元。

注：1、浮動底薪以一個季度為考核期，每季度浮動一次，可以上下浮動。

2、該項(xiàng)評選活動為銷售與回款二個指標(biāo)雙重考核！

3、月銷售/回款小于120時，底薪為3500元。

（2）、提成：提成按銷售計(jì)提，按回款發(fā)放！

提成=回款*1%*績效考核分*（1-5%）

注：1、1%為大區(qū)經(jīng)理的獎金系數(shù)；（1-5%）中的5%為風(fēng)險(xiǎn)金系數(shù)，員工辭職一個月內(nèi)

無發(fā)現(xiàn)遺留市場問題時全額發(fā)放。

2、掛帳部分提成的處理：從本提成的設(shè)計(jì)公式來看，總體上是都會出現(xiàn)銷售大于回款的，所以就會出現(xiàn)了一部分掛帳等回款的提成，一般而言它會伴隨著員工在公司的整個過程，這部分提成的作用在于穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)，留住優(yōu)秀的人才！

注：1、原則上每月考核分不低于70分，為適應(yīng)市場多變與發(fā)展的需要，針對大區(qū)經(jīng)理績效考核可以實(shí)行季度平衡，即其該季度的考評分可在季度內(nèi)三個月平衡，但是三個月的總分須大于210分，特殊情況報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)。

2、誠信分必須滿分100分才能享受提成！

3、X表示銷售部；C表示財(cái)務(wù)部；S表示市場部；F表示服務(wù)部；R表示人力資源部；

T表示大區(qū)經(jīng)理所帶領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)；D表示大區(qū)經(jīng)理。

（3）、銷售競賽獎：

經(jīng)常性銷售競賽的引入，能給團(tuán)隊(duì)帶來“鯰魚效應(yīng)”！充分激發(fā)團(tuán)隊(duì)的競爭意識及創(chuàng)造熱情！市場如逆水行舟，不進(jìn)則退！唯有競爭是永遠(yuǎn)不變的主旋律！

1、月度獎勵：

每月評選一次，及時刺激團(tuán)隊(duì)銷售熱情，激發(fā)潛能！主要有：

A、銷售/回款最大絕對增長量獎

B、 銷售/回款最大絕對增長率獎

C、 銷售/回款最大絕對量獎

獎勵：各獎績效考評分2分或獎金800元或等值禮品。

2、季度獎罰：參考月度獎勵方式設(shè)計(jì)。

A、季度獎勵：

每半年度根據(jù)大區(qū)的銷售業(yè)績，評選“銀牌大區(qū)經(jīng)理”活動，全國評選二名，獎價值1000元的旅游或禮品，頒發(fā)證書。

B、季度處罰：

季度考核排名倒數(shù)第一的大區(qū)經(jīng)理，給予800-1000元的處罰！

連續(xù)二個季度考核排名最后的，給予半年連續(xù)降薪800元的處罰！半年后連續(xù)三個月排名上升才恢復(fù)原薪！

3、年終增值獎：

為增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力與向心力，特設(shè)年終增值獎以獎勵大區(qū)經(jīng)理過去一年來為公司所作的貢獻(xiàn)，并體現(xiàn)了增長就是硬道理的原則！

年終增值獎=全年回款同比增值部分*0.3%

全年回款同比增值部分=今年同期實(shí)際回款-去年同期實(shí)際回款

此項(xiàng)考核指標(biāo)以總回款為主，市場總回款同比下降時，不能享受年終獎。

備注：

1、在公司工作時間不足一年的員工不享受的年終獎。

2、每年7月1日之后加入公司的新員工，當(dāng)年的年終增值獎先不發(fā)放，推后至下一年度累計(jì)發(fā)放。

3、員工中途基于個人原因辭職或因受懲解雇時，不享受當(dāng)年的增值獎，全額納入SF！

4、年終處罰：

在評選年終增值獎的同時，對于各項(xiàng)指標(biāo)都排在全國最后時，給予該大區(qū)經(jīng)理以2000-3000元的處罰，罰款納入該區(qū)SF！并給予嚴(yán)重警告！連續(xù)二年排名皆處于最后時，給予降職降薪直至辭退處理！

5、“金牌大區(qū)經(jīng)理”評選活動

“金牌大區(qū)經(jīng)理”評選活動是公司各相關(guān)部門對大區(qū)經(jīng)理的全面考核，是大區(qū)經(jīng)理“營銷+管理”績效的綜合體現(xiàn)！于每年底舉行，每年全國評選一名，頒發(fā)證書、并獎勵價值5000元的旅游（國外）、培訓(xùn)或禮品！

注：

1、X表示銷售部；C表示財(cái)務(wù)部；S表示市場部；F表示服務(wù)部；

R表示人力資源部；T表示大區(qū)經(jīng)理所帶領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)；D表示大區(qū)經(jīng)理。

2、重大貢獻(xiàn)主要指為公司提供有重要價值的建議與方案，政府事務(wù)重大公關(guān)等。

3、所帶團(tuán)隊(duì)評分是指大區(qū)經(jīng)理所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)對其本人的評分（平均分），本項(xiàng)評選由總監(jiān)監(jiān)督，目的在于增加經(jīng)理與員工之間的信任與支持，打造一流的團(tuán)隊(duì)！

6、“金牌團(tuán)隊(duì)”獎

為了創(chuàng)造全國市場之間的相互競爭，同時又鼓勵團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)與發(fā)展，特設(shè)“金牌團(tuán)隊(duì)”

獎勵。大區(qū)經(jīng)理作為一個團(tuán)隊(duì)的管理者，他的管理考核主要在于其團(tuán)隊(duì)綜合績效上，每半年季評選一次，全國共評選出一名，獎勵：

1、獎勵團(tuán)隊(duì)：證書、全公司通報(bào)獎勵，獎金2000元或等值的禮品。

2、大區(qū)經(jīng)理獎勵：獎金1000元或等值禮品，頒發(fā)“金牌營銷管理人”證書。

四、非物質(zhì)性獎勵

在大區(qū)經(jīng)理的績效激勵中，除了薪資方面外，還有一項(xiàng)非物質(zhì)性的激勵機(jī)制，這是整個潛能激勵中的一部分，它更多的體現(xiàn)在一個職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)生涯方面。

1、 晉升：設(shè)立公平、公開、公正的舞臺培養(yǎng)大區(qū)經(jīng)理，協(xié)助優(yōu)秀的大區(qū)經(jīng)理進(jìn)行職業(yè)生涯的規(guī)劃與提升。

2、 培訓(xùn)：為了打造一流的營銷團(tuán)隊(duì)，公司定期獎勵與組織優(yōu)秀大區(qū)經(jīng)理進(jìn)行外訓(xùn)或MBA短期班（2萬元以內(nèi)或可公司與個人共同承擔(dān)）。

五、回款風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)

市場部績效考核指標(biāo)范文第5篇

關(guān)鍵詞:市場營銷;體制改革;競爭力;預(yù)警 隨著我國國民經(jīng)濟(jì)的高速度增長及市場經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化，鋼材市場競爭日趨激烈，國內(nèi)各地區(qū)鋼鐵企業(yè)都在紛紛采取措施積極應(yīng)對，由此也引起鋼鐵企業(yè)經(jīng)營方式及營銷理念進(jìn)行一次劇烈的變革[’]，因此包鋼營銷體制的改革勢在必行。包鋼現(xiàn)有的營銷體制在80年代的改革開放之初，由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡時期所制定的，即以銷售公司為包鋼主導(dǎo)銷售部門，產(chǎn)品銷售價格、銷售政策、銷售方式基本由銷售公司自定并報(bào)有關(guān)部門備案，考核指標(biāo)也基本上以銷售收人、合同兌現(xiàn)率等大指標(biāo)為主，期間也有過一定的改進(jìn)，不可否認(rèn)，這種銷售模式在一定歷史時期為包鋼做出了巨大的貢獻(xiàn)，但從我國鋼材市場現(xiàn)實(shí)競爭勢態(tài)、同業(yè)發(fā)展及包鋼 2005年700萬t計(jì)劃乃至2007年10()0萬t規(guī)劃長遠(yuǎn)發(fā)展等因素考慮，包鋼現(xiàn)有的銷售模式恐怕已很難適應(yīng)鋼材市場日趨復(fù)雜多變的趨勢。究其根本原因:那就是包鋼現(xiàn)有的銷售體制缺乏一種有效的制衡，由此造成公司整體效益最大化的原則打了一定的折扣，同時也使公司的生產(chǎn)經(jīng)營與市場的銜接不夠緊密，對市場行情及需求的反映不夠敏感、動作相對滯后。為此，建議公司從以下幾方面，對包鋼現(xiàn)有的營銷體制進(jìn)行改革，與同業(yè)先進(jìn)、高效的經(jīng)營模式同步，為公司今后發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

1制定企業(yè)成熟的營銷戰(zhàn)略

現(xiàn)代企業(yè)要想在激烈的市場競爭中長盛不衰， 制定一套理性成熟的營銷戰(zhàn)略已愈顯重要。長期以來我們的生產(chǎn)有計(jì)劃，發(fā)展有規(guī)劃，而恰恰是在“經(jīng)營”這一關(guān)系到企業(yè)興衰存亡的重要環(huán)節(jié)，缺少甚至沒有一套理性成熟的營銷戰(zhàn)略，對市場研究重視不夠，由此造成我們企業(yè)只能被動應(yīng)對市場。在具體銷售策略的制定上，方法過于簡單，短期行為的諸多缺陷盡顯。事實(shí)上，企業(yè)如果正確把握營銷戰(zhàn)略與生產(chǎn)經(jīng)營的內(nèi)在關(guān)系，則營銷戰(zhàn)略就能夠?yàn)槠髽I(yè)在市場上搶占商機(jī)、發(fā)揮自身優(yōu)勢起到實(shí)在的作用圖。因此包鋼需盡快組織市場部、計(jì)財(cái)部、銷售公司、進(jìn)出口公司、生產(chǎn)部、鋼聯(lián)等單位，結(jié)合外腦(社會咨詢機(jī)構(gòu))，從分析公司外部環(huán)境(國家及自治區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢、政策導(dǎo)向、行業(yè)運(yùn)行勢態(tài)、企業(yè)所處區(qū)域特點(diǎn))、內(nèi)部環(huán)境(企業(yè)現(xiàn)狀、公司組織結(jié)構(gòu)、公司資源、市場營銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)研發(fā)、物流、人力資源管理、績效考核)人手，制定出一套符合公司現(xiàn)實(shí)及長遠(yuǎn)發(fā)展的營銷戰(zhàn)略。

2加大科研力度，形成差異優(yōu)勢，提高產(chǎn)品競爭力

經(jīng)過鋼材牛市的洗禮之后，我們應(yīng)清醒地意識到:包鋼在過去近兩年內(nèi)取得了輝煌的成就，究其原因主要取決于大陸貨市場的火暴。隨著大路貨鋼材的降溫，一些高技術(shù)含量、高附加值的產(chǎn)品顯現(xiàn)出較大的壟斷優(yōu)勢。例如，普碳線材的價格在3350元/ t，82B高線的市場交易價在4200一4250元/t左右，而82B高線的制造成本較普碳高線高300一350元/t 左右，而且能生產(chǎn)出合格的82B高線產(chǎn)品的廠家也只有包鋼、寶鋼、武鋼、沙鋼等少數(shù)幾家。又如，目前國內(nèi)集裝箱制造業(yè)正在突飛猛進(jìn)的發(fā)展，為包鋼生產(chǎn)集裝箱板帶來了商機(jī)，規(guī)避了生產(chǎn)大量普碳鋼板所帶來的市場風(fēng)險(xiǎn)?？傊搼?yīng)在生產(chǎn)原有的高附加值產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，充分利用自己的設(shè)備優(yōu)勢、發(fā)揮科研人員的積極性，多快好省地開發(fā)一些市場定位準(zhǔn)、短期見效快的具有差異優(yōu)勢的高附加值產(chǎn)品。通過靈活的營銷政策和激勵機(jī)制，鞭策銷售人員攻克并進(jìn)人壁壘。與公司整體利益發(fā)生沖突時，天平就會向部門利益一方傾斜。因此，選擇一種科學(xué)合理的定價模式，做到雙方利益兼顧，公司總體利益為先，是公司目前所應(yīng)關(guān)注和解決的課題。在這方面，行業(yè)內(nèi)許多企業(yè)也都意識到這一管理缺陷，并紛紛采取措施加以解決。例如:韶鋼采取將定價權(quán)與銷售權(quán)相分離，實(shí)行 “決策者不操作，操作者不決策”的管理辦法，取得良好的實(shí)效。成都無縫將定價權(quán)交市場部掌控并對銷售部門實(shí)施日常監(jiān)督及績效考核，從而使其產(chǎn)品利潤率大幅提高。因此建議包鋼也應(yīng)吸取同行業(yè)業(yè)已行之有效的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身實(shí)際，實(shí)施定價與執(zhí)行分立管理，并輔之以監(jiān)管及績效考核職能，以實(shí)現(xiàn)公司產(chǎn)品效益的最大化。