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六西格瑪管理法范文第1篇

關(guān)鍵詞：六西格瑪管理法；門診；導(dǎo)診護(hù)士；優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)

六西格瑪管理法是1987年由美國摩托羅拉公司發(fā)明的術(shù)語，用來描述在實現(xiàn)質(zhì)量改進(jìn)時的目標(biāo)和過程，指準(zhǔn)偏差，引申含義為一般企業(yè)瑕疵率大約是一百萬個機(jī)會里只有3.4個，幾乎完美的達(dá)成顧客要求，現(xiàn)已被廣泛的應(yīng)用到各個行業(yè)、領(lǐng)域。

我院是一所以中醫(yī)為主的大型綜合性醫(yī)院，2011年醫(yī)院采用六西格瑪管理法配合開展優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)活動。門診的導(dǎo)診護(hù)士接受了系統(tǒng)的培訓(xùn)，根據(jù)我院門診患者多 ，門診量大，病種雜的特點，針對性開展以患者為中心，以服務(wù)過程為中心，以提高護(hù)理質(zhì)量為課題，科學(xué)的解決就診過程中遇到的問題，追求效率的最大化。根據(jù)實際情況我們制定工作目標(biāo)，全面評估，尋找缺陷，改進(jìn)流程，完善措施。全體導(dǎo)診護(hù)士認(rèn)真執(zhí)行，團(tuán)結(jié)協(xié)作，積極交流，高效完成。

六西格瑪管理的典型步驟包括定義、統(tǒng)計、分析、改進(jìn)、控制五個步驟，這五個步驟同樣可以應(yīng)用在護(hù)士導(dǎo)診工作中。①定義：首先，確定以往發(fā)生護(hù)理問題需要改進(jìn)的目標(biāo)，確認(rèn)患者需要，找出質(zhì)量關(guān)鍵點。②統(tǒng)計：統(tǒng)計是要求每個小組根據(jù)每月統(tǒng)計的工作量，護(hù)理差錯缺陷以及質(zhì)量檢查結(jié)果上加以記錄。③分析：六西格瑪管理一向以數(shù)據(jù)說話，以收集的資料為事實基礎(chǔ)，利用統(tǒng)計學(xué)工具對整個系統(tǒng)進(jìn)行分析，并組織討論分析確定現(xiàn)存管理系統(tǒng)和流程中現(xiàn)狀與既定目標(biāo)之間的差距和解決的方法。④改進(jìn)：改進(jìn)是管理中最關(guān)鍵的一步。在經(jīng)過分析后，找到根除和預(yù)防缺陷的解決方案，并利用統(tǒng)計學(xué)方法衡量改善的效果。⑤控制：控制是指監(jiān)控新的系統(tǒng)流程，用修正、補償和激勵的方法使各種規(guī)則、程序、運用指令和其他管理機(jī)制達(dá)到規(guī)范化。

總結(jié)2011年醫(yī)院采用六西格瑪管理法配合開展優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)活動，明顯改變了護(hù)理人員的心智模式，激發(fā)了學(xué)習(xí)熱情，提高了護(hù)理質(zhì)量、效率、滿意度，患者縮短了就診時間，減少了投訴，提升了社會形象。

1導(dǎo)診護(hù)士要求

根據(jù)我院門診患者多 ，門診量大，病種雜的特點，我院安排導(dǎo)診護(hù)士8人，具備"全科護(hù)士"知識水平，平均年齡45歲，工齡23年，本科學(xué)歷3人，專科學(xué)歷3人，中專2人。不僅從事臨床工作多年，具備扎實的專業(yè)理論基礎(chǔ)，豐富的臨床經(jīng)驗，還有與各個部門協(xié)調(diào)溝通能力、快速處理突發(fā)事件的反應(yīng)能力。

2學(xué)習(xí)管理模式 全體導(dǎo)診護(hù)士改變思維模式，認(rèn)真學(xué)習(xí)六西格瑪管理法的定義、測量、分析、改進(jìn)、控制五個步驟[1]。根據(jù)實際門診情況和護(hù)理工作的特點和存在的具體問題，制定工作目標(biāo)，全面評估，尋找缺陷，改進(jìn)流程，完善措施。

3完美導(dǎo)診形象.醫(yī)院邀請航空公司培訓(xùn)部的老師為全體導(dǎo)診護(hù)士開展了禮儀培訓(xùn)活動，護(hù)理人員著裝規(guī)范，面帶微笑，儀表端莊，舉止文明，掛牌上崗。接待患者時主動熱情，和藹禮貌，耐心周到。實行"首迎負(fù)責(zé)制" "首問負(fù)責(zé)制"，認(rèn)真傾聽患者講述，耐心解答患者的咨詢，細(xì)心解釋患者的問題，及時準(zhǔn)確分診。

4優(yōu)化服務(wù)流程

根據(jù)"以患者為中心，以醫(yī)療需要為中心"的要求，醫(yī)院改造一樓門診大廳，設(shè)立一站式綜合服務(wù)，功能涵蓋：護(hù)士導(dǎo)診，咨詢，掛號，收費，急診，化驗，檢查，取藥，輸液，便民服務(wù)，出具證明，檢查結(jié)果發(fā)放等科室。大大縮短了患者就診時間，提高了醫(yī)院的工作效率。

5提高導(dǎo)診質(zhì)量

導(dǎo)診護(hù)士積極改變服務(wù)理念，變被動為主動，每天提前10min到崗，做好各項準(zhǔn)備工作，了解當(dāng)日各診室出診情況及各科室新技術(shù)、新業(yè)務(wù)、新設(shè)備開展情況。熱情接待每1例患者，仔細(xì)了解情況，分析判斷，根據(jù)患者病情輕重緩急準(zhǔn)確指導(dǎo)就診，安慰手足無措的患者配合醫(yī)生的檢查治療，宣傳最新理念的健康知識，幫助年老體弱者安排優(yōu)先就診，全程服務(wù)，遇到突發(fā)事件及時向上級有關(guān)部門匯報，同時通知相關(guān)科室、急診，進(jìn)行協(xié)調(diào)搶救。

6彌補環(huán)節(jié)缺陷

導(dǎo)診護(hù)士與各科室做好銜接，如有變動及時溝通方便患者。訂時巡視，了解門診整體運作情況；仔細(xì)觀察就診患者病情變化及時安排診治；仔細(xì)檢查就診設(shè)施是否完好；樓道地面是否防滑；衛(wèi)生間是否存在安全隱患，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，防止意外發(fā)生。

7體會

六西格瑪管理關(guān)注病患需求，在醫(yī)療服務(wù)行業(yè)很有價值， 由于醫(yī)療衛(wèi)生知識的專業(yè)化，醫(yī)院的質(zhì)量管理是以醫(yī)療行業(yè)管理為主，六西格瑪管理的理論和方法是以關(guān)注病患需求為特征，以了解病患的感知為前提和基礎(chǔ)的一種科學(xué)的管理方法。醫(yī)院采用六西格瑪管理法配合開展優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)活動后，改變了導(dǎo)診護(hù)士的心智模式，服務(wù)理念，工作變被動為主動，對待患者從生理服務(wù)變綜合服務(wù)，從普通服務(wù)變個，從基礎(chǔ)服務(wù)變特需服務(wù)，從粗放服務(wù)變精細(xì)服務(wù)，從職業(yè)服務(wù)變社會服務(wù)[2]。2年多以來我們堅持團(tuán)結(jié)協(xié)作，工作熱情主動，耐心周到，"急患者所急，想患者所想"。每天我們以耐心的解釋、入微的體貼，關(guān)心患者，幫助患者，滿足患者的需求，盡職盡責(zé)完成導(dǎo)診服務(wù)。較執(zhí)行新管理法前縮短了患者就診時間，減少了投訴，增加了門診量，患者滿意度提高，社會效益提高。順利實現(xiàn)工作目標(biāo)，達(dá)到提高導(dǎo)診護(hù)理質(zhì)量的目的。

參考文獻(xiàn)：

六西格瑪管理法范文第2篇

統(tǒng)計學(xué)用西格瑪表示標(biāo)準(zhǔn)偏差,即數(shù)據(jù)的離散程度，其數(shù)值越高，失誤率越低，反之亦然。六西格瑪管理法是建立在統(tǒng)計學(xué)基礎(chǔ)上的全面質(zhì)量管理方法，是以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、追求完美質(zhì)量的管理方法。六西格瑪要求在每100萬個產(chǎn)品中只有3.4個產(chǎn)品有缺陷，使完美率達(dá)到99.99966％，六西格瑪要求企業(yè)從外部客戶的角度來看待企業(yè)內(nèi)部流程，利用客戶asc的要求來建立標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)立產(chǎn)品服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)格，并以此來評估企業(yè)流程的有效性與合理性，通過提高企業(yè)流程的績效來提高產(chǎn)品服務(wù)的質(zhì)量從而提升企業(yè)整體競爭力，并通過貫徹實施來整合塑一流的企業(yè)文化。六西格瑪項目的實施步驟包括：定義（Define）、評估（Measure）、分析（Analysis）、改進(jìn)（Improve）、控制（Control）五大方面，這就是六西格瑪管理中在DMAIC模式。

二、農(nóng)村信用社導(dǎo)入六西格瑪管理法的可行性

1.農(nóng)村信用社的改革和發(fā)展為實施六西格瑪管理法奠定了基礎(chǔ)

農(nóng)村信用社經(jīng)過近幾年的改革與發(fā)展壯大，逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度，法人治理結(jié)構(gòu)逐步完善，總體管理水平不斷提高，已具備一定的實力和規(guī)模，擁有了堅實的管理基礎(chǔ)，信息化獲得迅速發(fā)展，信息化程度越來越高，擁有一批優(yōu)秀的專業(yè)管理人員和高素質(zhì)的員工隊伍，制定了自己的發(fā)展戰(zhàn)略，這些成果為六西格瑪管理法的實施提供了有利的條件。

2.經(jīng)濟(jì)全球化和日益激烈的競爭要求農(nóng)村信用社引入六西格瑪管理法

隨著全球經(jīng)濟(jì)逐步走向一體化，中國傳統(tǒng)企業(yè)管理模式將受到越來越大的沖擊，在中國加入WTO之后，我們企業(yè)面臨的競爭壓力更大，傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)模式和企業(yè)管理模式及企業(yè)文化就受到極大的沖擊，經(jīng)驗式管理在激烈的市場競爭中越來越暴露出其致命的缺陷，金融及保險業(yè)所受到的沖擊也使我國的四大商業(yè)銀行和國家級的保險公司倍感壓力。農(nóng)村信用社要想同各大商業(yè)銀行競爭甚至是參與國際競爭主要*的是過硬的品質(zhì)、一流的服務(wù)和靈活的市場運作，要達(dá)到這些目標(biāo)必需要有一整套標(biāo)本兼治的、科學(xué)的、完整的、操作性強(qiáng)的、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的有效管理體系，而六西格瑪管理法本身就是一種競爭策略和方法，它通過運用科學(xué)有效的量化方法，分析和改進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵因素，從而減少缺陷、縮短運營周期、降低成本、提高顧客滿意度和忠誠度，其根本目的就是要提高企業(yè)在市場競爭中的核心競爭力，從而提高企業(yè)市場占有率，并實現(xiàn)最大收益。

3.提升顧客滿意度和忠誠度是信用社實施六西格瑪管理法的理論前提

信用社的核心競爭力體現(xiàn)在它提供的服務(wù)水準(zhǔn)以及能否爭奪客戶留住客戶，客戶是企業(yè)發(fā)展的根本動力，通過六西格瑪項目可以分析流程中影響質(zhì)量的因素，改善內(nèi)部和外部的服務(wù)流程，以實現(xiàn)顧客的滿意和最大收益。如：通過流程分析與改進(jìn)可以縮短信貸業(yè)務(wù)周期時間，提高儲蓄業(yè)務(wù)處理速度，提高單據(jù)業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確率等，從而減少差錯和失誤，提高效率，以達(dá)到改善顧客滿意的目的，進(jìn)一步提高顧客忠誠度。

由此可見農(nóng)村信用社實施六西格瑪管理法的條件已經(jīng)日趨成熟，同時我們應(yīng)注意到推行六西格瑪管理法是一個循序漸進(jìn)、永不停息的過程，不能一蹴而就，對于農(nóng)村信用社推行六西格瑪管理法，應(yīng)該根據(jù)農(nóng)村信用社的實際情況有序進(jìn)行。三、農(nóng)村信用社實施導(dǎo)入六西格瑪管理法應(yīng)注意的步驟

1.人性管理制度的建立

人性管理是一種以人為本，一切圍繞以人為中心的管理思想和方法。人性管理的重點是充分運用人性，發(fā)揮員工的工作價值，提高員工的經(jīng)濟(jì)力和創(chuàng)造力，促進(jìn)企業(yè)職工的精誠合作，提高服務(wù)質(zhì)量和工作效率。在六西格瑪管理實施過程中引入人性管理，主要的側(cè)重點在于人性管理制度的建立和六西格瑪管理企業(yè)文化的融合。農(nóng)村信用社主要建立績效評估體系和激勵機(jī)制兩個方面人性管理制度，為了營造尊重人和發(fā)揮人的潛能文化氛圍,在績效評估體系方面主要側(cè)重項目的總績效和團(tuán)隊、個人對農(nóng)信社的間接績效，也就是績效評估體系不僅對綠帶和黑帶項目的實施效果進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)評估，而且對流程改進(jìn)過程團(tuán)隊合作的直接貢獻(xiàn)和間接貢獻(xiàn)進(jìn)行評價；在激勵機(jī)制方面,不僅要建立綠帶和黑帶物質(zhì)激勵和人事繼任等精神激勵的制度，而且對整個流程改進(jìn)所涉及的團(tuán)隊和員工也有其物質(zhì)和精神激勵的制度。平衡計分卡作為績效評估系統(tǒng)，可以克服以財務(wù)指標(biāo)為核心的績效管理系統(tǒng)的缺點，因此可以采用平衡計分卡作為績效評估系統(tǒng)并依此建立相應(yīng)的激勵機(jī)制。

2.加強(qiáng)員工六西格瑪管理法的培訓(xùn)，建立基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)

傳統(tǒng)的六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)是由執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)、倡導(dǎo)者、大黑帶、黑帶、綠帶和項目團(tuán)隊六個模塊組成，但這必然耗費大量資金，占用最好的全職資源，采用這種模式是六西格瑪管理的目標(biāo)模式。從成功實踐六西格瑪管理的企業(yè)來看大部分收益不是來自黑帶，他們是由綠帶和黃帶創(chuàng)造的，特別是當(dāng)六西格瑪?shù)某绦蛑贫然说臅r候，而且有綠帶有80％的機(jī)會轉(zhuǎn)換為黑帶，應(yīng)用綠帶和黃帶的方法可以解除信用社實施六西格瑪管理的許多約束而且便于管理。有鑒于此，起初我們可以采用縮放的六西格瑪（ScaleableSixSigma）模式，即主管、綠帶、黃帶和項目團(tuán)隊組成。

對員工特別是管理人員進(jìn)行六西格瑪管理法的培訓(xùn)。高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與參與是項目取得成功的關(guān)鍵，因此首先要對管理者進(jìn)行六西格瑪?shù)幕A(chǔ)培訓(xùn)，從中他們學(xué)到關(guān)于六西格瑪?shù)某绦?、方法論以及工具等方面的知識。主管們同時專注于如何通過練習(xí)來領(lǐng)導(dǎo)、構(gòu)建和指導(dǎo)一個成功的六西格瑪項目嘗試。從而使其參與到六西格瑪管理中來，并樹立長期推廣的心理準(zhǔn)備；其次要對項目團(tuán)隊成員進(jìn)行六西格瑪管理法培訓(xùn)，使其掌握執(zhí)行力、團(tuán)隊合作、溝通等工具，以及發(fā)現(xiàn)問題的技巧和制定工作計劃、解決方案、項目評審等具體方法。選擇人員完成綠帶認(rèn)證，使其掌握六西格瑪?shù)恼戏厘e和精益生產(chǎn)技術(shù)。其他小組成員完成黃帶認(rèn)證，使其掌握基本的六西格瑪工具的防錯和精益生產(chǎn)技術(shù)。經(jīng)過幾個項目周期以后，通過認(rèn)證人員可以向六西格瑪?shù)南乱粋€級別過度:一些表現(xiàn)優(yōu)秀的綠帶發(fā)展為黑帶，一些黃帶發(fā)展為綠帶。其他新的人力資源根據(jù)需要分別發(fā)展為綠帶和黃帶，其目標(biāo)是向西格瑪?shù)臉?biāo)準(zhǔn)模式躍進(jìn)。在一般情況下，應(yīng)通過業(yè)績而不是通過訓(xùn)練的時間來獲得認(rèn)證。除了培訓(xùn)時間外，所有待認(rèn)證的候選人都必須完成一個強(qiáng)制的項目來示范六西格瑪?shù)恼_實施，解決一個實際的業(yè)務(wù)問題并獲得預(yù)定的目標(biāo)。以上積木式的方法可以模塊化，使得組織結(jié)構(gòu)可以快速地把六西格瑪資源向下一個更高水平轉(zhuǎn)換。此外，可以以更便于管理的步調(diào)，在更便于管理的范圍內(nèi)完成六西格瑪?shù)膶嵤?。項目?shù)量、教育水平，以及整個實施和執(zhí)行方法以可以消化的步調(diào)進(jìn)行，并直接與策略和結(jié)果相聯(lián)系。

3.加快基層信用社組織結(jié)構(gòu)的改革步伐

基層信用社要進(jìn)一步推進(jìn)扁平化改革，減少管理層級，全面實施崗位分析和評估，做好“三定”工作，在業(yè)務(wù)單元制改革基礎(chǔ)上以項目試點逐步推進(jìn)六西格瑪管理法。在六西格瑪項目初期，應(yīng)選擇最嚴(yán)重，急需解決的問題入手，先選擇試點跟蹤實施，考察取得的經(jīng)濟(jì)效益，積累經(jīng)驗教訓(xùn)，并逐步推廣，逐步建立信用社六西格瑪管理文化。要圍繞以客戶為中心，通過收集客戶信息，挖掘市場，從客戶方面重新梳理、整合和改進(jìn)內(nèi)部流程，通過完善業(yè)務(wù)流程的工序化制度建設(shè)，提高應(yīng)對客戶需需求的服務(wù)和方案，提高服務(wù)速度和服務(wù)效率。

綜上所述，隨著農(nóng)村信用社改革的進(jìn)一步深化，其對管理的要求日益加強(qiáng)和提高，以及競爭的日益激烈為六西格瑪管理法在農(nóng)村信用社實施創(chuàng)造了條件。但是我們也應(yīng)該認(rèn)識到實施六西格瑪管理法是一個循序漸進(jìn)、永不停息的過程,不能生搬硬套、一蹴而就，農(nóng)村信用社推進(jìn)六西格瑪管理法應(yīng)該根據(jù)農(nóng)村信用社的實際情況有序進(jìn)行,應(yīng)把六西格瑪管理法作為一項長期發(fā)展戰(zhàn)略，逐步開展六西格瑪管理法，在創(chuàng)新中求發(fā)展,從而提高自己的核心競爭力,以使農(nóng)村信用社在中國金融乃至世界金融中占有一席之地。

參考文獻(xiàn)：

【1】胡桂林：實行六西格瑪管理的必備要素[J]，企業(yè)改革與管理，2005年第9期18~19

【2】張?zhí)m英：我國銀行業(yè)實施六西格瑪管理法的可行性研究[J]，金融與經(jīng)濟(jì)，2006年第6期53~55

六西格瑪管理法范文第3篇

中圖分類號：F252 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

內(nèi)容摘要：對于制造企業(yè)而言，物流管理的水平直接影響到顧客滿意度。因此，企業(yè)的物流管理優(yōu)化將為企業(yè)帶來較好的效果。本文利用六西格瑪管理法，結(jié)合企業(yè)物流的特點，提出改善企業(yè)物流管理的解決方法和實施方案，以提高顧客綜合滿意度；在此基礎(chǔ)上評價了將六西格瑪管理法運用到物流管理改善的適用性，然后進(jìn)行基于某制造企業(yè)物流改善的實證研究；最后提出應(yīng)用六西格瑪管理法改善物流系統(tǒng)的建議。

關(guān)鍵詞：顧客滿意度 六西格瑪管理 物流管理 DMAIC

基本概念及應(yīng)用方法

（一）企業(yè)物流管理

企業(yè)物流是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，物品從原材料供應(yīng)，經(jīng)過生產(chǎn)加工，到產(chǎn)成品和銷售，以及伴隨生產(chǎn)消費過程中所產(chǎn)生的廢棄物的回收及再利用的完整循環(huán)活動（劉華，2004）。企業(yè)物流管理的內(nèi)容主要包括：對物流活動諸環(huán)節(jié)的管理，包括網(wǎng)絡(luò)設(shè)置、運輸、庫存和包裝等環(huán)節(jié)；對物流系統(tǒng)諸要素的管理，包括人、財、物和信息等要素管理：對物流活動中具體職能的管理，如物流活動的計劃、質(zhì)量、技術(shù)等職能的管理（朱道立等，2001）。

（二）六西格瑪管理法

六西格瑪是希臘字母σ，在數(shù)理統(tǒng)計中表示“標(biāo)準(zhǔn)差”。六西格瑪管理法中提到的6σ代表的是質(zhì)量水平，6σ質(zhì)量水平意味著100萬次機(jī)會中有3.4個缺陷的可能。六西格瑪管理法的一個重要創(chuàng)新是提供了一個模塊化的攻關(guān)程式與相應(yīng)工具，從而提供了一種結(jié)構(gòu)性的、有章可循的解決企業(yè)問題的方法論（馬林，2004）。

不同行業(yè)或過程使用六西格瑪?shù)姆椒m然有所不同，但基本都分為五個階段，包括界定（define）、測量（measure）、分析（analyses）、改進(jìn)（improve）和控制（control），即DMAIC五個階段。這是六西格瑪管理活動的一個周期。之后是對過程的持續(xù)改進(jìn)，以及更高層次的過程控制。每個階段的主要內(nèi)容和工具方法如表1所示。

（三）六西格瑪管理法在我國的應(yīng)用

自從20世紀(jì)90年代六西格瑪傳入我國以來，理論界對其進(jìn)行了傳播與推廣，企業(yè)界也開始接受與應(yīng)用這種新的企業(yè)質(zhì)量管理方法，進(jìn)行產(chǎn)品與流程的質(zhì)量改進(jìn)。

何曉群（2003）在研究了六西格瑪在中國的接受過程和其同TQC在中國實施的不理想狀況后指出，六西格瑪在我國推行的主要阻力還是來自于我國企業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)的觀念未更新。六西格瑪是一種建立在統(tǒng)計方法和技術(shù)上的哲學(xué)，這對管理的量化提出了很高的要求，而這是我國傳統(tǒng)管理者的弱勢所在。陳志祥、梁廷軍（2005）將六西格瑪應(yīng)用于某制造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程改善，揭示了企業(yè)流程與產(chǎn)品質(zhì)量的內(nèi)在關(guān)系，以及高品質(zhì)的產(chǎn)品必須有高可靠性與高質(zhì)量的流程作基本保證的管理理念。

近年來，國內(nèi)一些學(xué)者已將六西格瑪管理理論引入物流管理領(lǐng)域。歐陽芳等（2011）基于精益六西格瑪理論對物流服務(wù)質(zhì)量評估指標(biāo)給予了關(guān)注并從理論上論述了物流服務(wù)質(zhì)量提升策略。但總體來看，將六西格瑪理論應(yīng)用于實踐而設(shè)計出較為全面管理方法和管理模式的文獻(xiàn)還有較大的欠缺，所以本文以六西格瑪管理理念為依據(jù)，探討六西格瑪管理在物流改善中的應(yīng)用方法和模式，對企業(yè)提高物流管理水平具有重要參考價值。

六西格瑪管理法應(yīng)用于企業(yè)物流管理的可行性分析

（一）可為企業(yè)物流狀況的改善提供技術(shù)支持和方法指導(dǎo)

企業(yè)物流改善的重要目的之一是提高顧客滿意度，首先，在理論上，需要尋找、確定改善企業(yè)整體物流水平的方法與措施，在實踐中，要結(jié)合企業(yè)的具體狀況選擇科學(xué)、合理的實施方法。

（二）可為物流管理改善提供規(guī)范化指導(dǎo)原則和標(biāo)準(zhǔn)化實施框架

對于制造業(yè)企業(yè)而言，物流成本往往在總成本中占據(jù)很大比例，物流管理優(yōu)化將為企業(yè)帶來意想不到的效果。但是由于不同企業(yè)的業(yè)務(wù)類型不同，產(chǎn)品類型不同，因此它們在物流管理中會遇到各種各樣的問題，而六西格瑪管理方法中的經(jīng)典模式，即DMAIC和DMADV模式，由于其步驟嚴(yán)謹(jǐn)、程序科學(xué)、方法實用性強(qiáng)，在理論上可為各種績效改善提供科學(xué)的指導(dǎo)和實施技術(shù)的支持。目標(biāo)明確及過程控制嚴(yán)謹(jǐn)也恰恰是六西格瑪管理方法的另外兩個重要特征，適用于不同類型的物流改善管理。

（三）可為企業(yè)內(nèi)部的物流改善提供協(xié)同保障

物流改善要求打破員工與員工、部門與部門（物流與生產(chǎn)、營業(yè)部門）之間的溝通障礙，創(chuàng)造上下通暢的信息溝通和物流改善環(huán)境。六西格瑪管理法提倡的“無邊界合作”思想能使員工充分認(rèn)識到工作流程各部分的相互依賴性，從而擴(kuò)展合作機(jī)會，打破企業(yè)“金字塔”式官僚制度，使物流改善項目運作流暢?！盁o邊界合作”思想為業(yè)務(wù)流程重組提供了思想支持，確保了企業(yè)內(nèi)部相關(guān)部門的融合，將溝通障礙消于無形。同時六西格瑪管理法的由企業(yè)員工組成的推進(jìn)團(tuán)隊和科學(xué)合理的組織架構(gòu)能確保物流改善的成功。

案例分析

本文選取某制造業(yè)企業(yè)作為物流管理改善的案例分析研究對象。并根據(jù)六西格瑪管理法的要求構(gòu)建了專業(yè)小組，包括：六西格瑪執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)，項目組長，資深黑帶、綠帶等主要成員。此外，還委托其它相關(guān)部門的人員開展數(shù)據(jù)收據(jù)等工作。

（一）問題和目標(biāo)界定

物流改善首先需要界定物流環(huán)節(jié)中所存在的問題。其具體過程包括：顧客關(guān)鍵需求的識別及需要改進(jìn)環(huán)節(jié)的確認(rèn)；項目任務(wù)書的完善及更新；可測量的度量指標(biāo)的建立及目前六西格瑪水平的測評。

為了尋求所存在的問題，本文采用VOC（Voice of Customer）和VOB（Voice of Business）調(diào)查問卷、以電話訪問和面談等方式對內(nèi)外部顧客分別進(jìn)行了意見征詢。結(jié)果發(fā)現(xiàn)存在以下改善機(jī)會：

提高訂單中的交貨期遵守率；加強(qiáng)與顧客的信息共享，如貨物的發(fā)出時間、到達(dá)時間、品種和數(shù)量等相關(guān)信息；規(guī)范訂單出庫管理；保障小訂單的交貨期；豐富常規(guī)產(chǎn)品庫存，提高滿足緊急需求的能力；提高生產(chǎn)部門和物流部門的訂單信息共享狀況，提高生產(chǎn)部門信息的精確性；提高季度和月銷售計劃的科學(xué)性及準(zhǔn)確性；提高庫存盤點準(zhǔn)確率，避免出現(xiàn)ERP系統(tǒng)中的庫存狀況與實際庫存狀況不符合的現(xiàn)象；提高包裝質(zhì)量差，增強(qiáng)包裝應(yīng)對長途運輸?shù)哪芰Α?/p>

針對上述問題選取量化方法，進(jìn)行分析研究后，結(jié)合企業(yè)的的年度戰(zhàn)略目標(biāo)、資源水平、競爭對手水平、企業(yè)近年來的發(fā)展速度、采用SMART原則導(dǎo)出改善后的目標(biāo)，如表2所示。

（二）輸入和輸出測量

首先，本文從根據(jù)確定的改善目標(biāo)收集數(shù)據(jù)，并對數(shù)據(jù)進(jìn)行初始分析。通過測量階段的數(shù)據(jù)收集和評估工作，獲得對問題和改進(jìn)機(jī)會的定量化認(rèn)識，以便獲得項目實施方面的信息。

第一步需要制定CTQ數(shù)據(jù)收集計劃，將其分解成可測量的變量并對其概念進(jìn)行界定，表3顯示數(shù)據(jù)來源、收集者、收集期間、收集方法等內(nèi)容。同時要注重數(shù)據(jù)的相關(guān)性，以便保證管理的科學(xué)性。

通過數(shù)據(jù)收集和初步數(shù)據(jù)分析，本文發(fā)現(xiàn)一些問題可以迅速被解決，因此將其定義為快速改善點，并請相關(guān)職能部門采取措施迅速改善（見圖1）。而針對相對復(fù)雜、解決難度較大的問題本文進(jìn)行下一階段的分析，如：銷售預(yù)測準(zhǔn)確度低、生產(chǎn)周期不確定、安全庫存基準(zhǔn)不科學(xué)、庫存不準(zhǔn)確、出庫單修改次數(shù)較多、運輸工具不能得到充分保障、運送中產(chǎn)生的問題，有些問題，如：銷售預(yù)測準(zhǔn)確度低屬于營業(yè)與工廠交流方面的問題，生產(chǎn)周期不能確定屬于生產(chǎn)方面的問題，其余問題可被認(rèn)為屬于物流方面的問題。

（三）關(guān)鍵因子分析

數(shù)據(jù)收集是問題分析初始階段的主要目標(biāo)，本文將項目焦點主要定位在了解關(guān)鍵問題和改進(jìn)目標(biāo)變量之間的相互影響，找出變異產(chǎn)生的潛在原因，減少改進(jìn)階段的不確定因素，界定容易導(dǎo)致高風(fēng)險的輸入變量。在因子分析階段，本文通過假設(shè)檢驗、方差分析等方法，對變量之間的關(guān)系進(jìn)行統(tǒng)計分析，展示變量之間的因果關(guān)系圖，找出問題產(chǎn)生的根本原因，對需改進(jìn)的方面進(jìn)行界定及簡要描述。本階段的關(guān)鍵在于詳細(xì)研究資料，增強(qiáng)對過程和問題的認(rèn)識，確定事故原因，使用各分析步驟來尋找“問題根源”。圖2顯示本文對問題分析的匯總。

（四）過程優(yōu)化改進(jìn)

本階段的主要任務(wù)是針對問題產(chǎn)生的原因制定科學(xué)的改善方案并加以篩選。本階段的技術(shù)關(guān)鍵是明確進(jìn)行項目改進(jìn)，包括探求輸入變量對輸出變量（項目指標(biāo)）影響的顯著性，利用分析數(shù)據(jù)所得到的因果關(guān)系，設(shè)計、改進(jìn)和優(yōu)化物流過程以滿足標(biāo)準(zhǔn)的需要。本文在分析階段所提出的7個關(guān)鍵因子的基礎(chǔ)之上，分別提出制定了具有針對性的改進(jìn)方案。以訂單接收過程改善為例，相應(yīng)的解決方案為：

一是對營業(yè)員進(jìn)行ERP培訓(xùn)，輸入顧客需求日期時需要提高準(zhǔn)確性。二是工廠只接收ERP訂單，傳真訂單只作為參考，不進(jìn)行排產(chǎn)。三是制定標(biāo)準(zhǔn)交貨期，根據(jù)距離遠(yuǎn)近和訂單大小對交貨期進(jìn)行管理。四是小訂單須3T 以上按常規(guī)手續(xù)予以接收，3T以下訂單需要總經(jīng)理批示才予以生產(chǎn)和發(fā)貨；對于商收尾項目需要小訂單時，運費原則上由商負(fù)責(zé)，以降低商發(fā)生小訂單頻率。五是緊急訂單需要總經(jīng)理簽字同意才投入生產(chǎn)和發(fā)貨。六是由于商貨款問題不能正常發(fā)貨的訂單，原則上2個月后予以刪除，重新輸入時按照新訂單安排生產(chǎn)和出庫。七是由于債權(quán)原因造成工廠生產(chǎn)后不能出庫的訂單進(jìn)行嚴(yán)格控制，解決方案為：取消由于債權(quán)原因?qū)е?個月不能出庫的訂單，從ERP系統(tǒng)中刪除；如果需要，營業(yè)員重新輸入系統(tǒng)，并視作新訂單安排生產(chǎn)和出庫，不為其保留庫存。

（五）過程控制

本階段的主要任務(wù)是維持改進(jìn)成果。其目的是保持在改進(jìn)階段中所實施的新的工作流程或評價體系，避免舊問題重新出現(xiàn)。建立監(jiān)視過程，明確過程已經(jīng)實現(xiàn)的改變，制定處理可能出現(xiàn)問題的應(yīng)變計劃以及幫助物流經(jīng)營者集中精力于最新確定的少數(shù)關(guān)鍵變量的測量是實施過程的關(guān)鍵。該階段進(jìn)行的具體內(nèi)容有：規(guī)范化，即將改進(jìn)階段提出的改進(jìn)方案制成規(guī)范文件；監(jiān)督機(jī)制，前期推進(jìn)階段需要建立嚴(yán)格的監(jiān)督機(jī)制，對不按照標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行的部門和操作者及時指正；控制重點改善點，對于需要重點改善的內(nèi)容嚴(yán)格控制；員工培訓(xùn)，提高從業(yè)人員的專業(yè)技能，如ERP專業(yè)知識培訓(xùn)等。

（六）物流改善績效評估

項目實施后，該企業(yè)的物流管理水平得到了顯著提高，原來設(shè)定的三個主要改善指標(biāo)具有了不同程度的提高：交貨期遵守率由原來的29.6%提高到87%：交貨期Lead-Time由原來的8.6天降低到3.3天：生產(chǎn)計劃變更率下降了70%；庫存準(zhǔn)確度由原來的18.2%提高到93.2%。

應(yīng)用六西格瑪方法改善物流系統(tǒng)的建議

（一）從顧客角度入手分析物流改善中具體應(yīng)該改進(jìn)的指標(biāo)

六西格瑪管理的核心理念之一就是關(guān)注顧客。提高顧客滿意和降低經(jīng)營成本是六西格瑪管理所追求的，要提高顧客滿意首先應(yīng)該真正了解顧客需求，并且真正把握顧客的關(guān)鍵需求；除顧客明示的需求外，還包括顧客的潛在需求。并且，要運用六西格瑪中的相應(yīng)工具把顧客的關(guān)鍵需求進(jìn)行多層次演繹分析，將其轉(zhuǎn)化為物流管理過程中的具體指標(biāo)。

（二）重視領(lǐng)導(dǎo)在六西格瑪管理中的作用

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)通常在六西格瑪管理中扮演著舉足輕重的角色。盡管物流管理只是企業(yè)職能在一個具體技術(shù)方面的體現(xiàn)，但各部門之間的協(xié)同是企業(yè)物流管理進(jìn)入良性循環(huán)狀態(tài)的保障條件之一。

（三）重視團(tuán)隊作用

在物流改善項目的進(jìn)行過程中，應(yīng)當(dāng)不斷地對項目團(tuán)隊的業(yè)績進(jìn)行評估，從中及時發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊中的各種問題。同時，團(tuán)隊業(yè)績評估也是向管理者反饋團(tuán)隊在實現(xiàn)目標(biāo)過程中的進(jìn)展情況的一種手段，它對項目團(tuán)隊獲得管理者的支持十分重要。同時，還要對項目進(jìn)行控制，包括監(jiān)測進(jìn)程、預(yù)測、發(fā)現(xiàn)并解決問題以及重新計劃，以使項目保證按照原定計劃進(jìn)行。相應(yīng)的手段包括向業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人報告，召開團(tuán)隊會議，進(jìn)行甘特圖檢查等。

（四）以數(shù)據(jù)和事實為依據(jù)

對于需要改善的問題不應(yīng)該由預(yù)先形成的估計定義，而應(yīng)該由項目團(tuán)隊經(jīng)過測量和分析之后，根據(jù)所得數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問題的根本原因；對于物流改善中的關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)做到量化，比如在指標(biāo)中應(yīng)明確規(guī)定交貨期遵守率應(yīng)達(dá)到的百分?jǐn)?shù)或者提高的確切比率；物流改善方案的形成也必須要基于事實和數(shù)據(jù)；改進(jìn)方案是否有效也要建立在事實和數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上?？傊?，六西格瑪管理主要以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過數(shù)據(jù)查找關(guān)鍵因素和主要問題，并把產(chǎn)生的問題數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析并提出解決方案。因而在六西格瑪項目的實施過程中，決不能忽略對數(shù)據(jù)的采集，統(tǒng)計分析等方法的學(xué)習(xí)及運用也是六西格瑪項目成功與否的關(guān)鍵。

綜上所述，六西格瑪管理作為當(dāng)前的研究熱點之一，也在諸多企業(yè)的管理實踐中發(fā)揮作用并取得了良好的應(yīng)用效果。已逐漸被廣大企業(yè)界認(rèn)同為是依靠質(zhì)量取得效益的有效途徑，并逐漸發(fā)展成為在戰(zhàn)略改進(jìn)、業(yè)務(wù)變革和解決企業(yè)實際問題方面的實用工具。物流管理是企業(yè)重要的管理內(nèi)容，也是目前企業(yè)管理中的薄弱之處，要結(jié)合企業(yè)的實際需要，充分利用先進(jìn)的科學(xué)管理理念、方法、技術(shù)和工具，才能使其水平不斷提高。通過以上分析及案例研究的結(jié)果，筆者認(rèn)為由于六西格瑪管理方法的系統(tǒng)性和可操作性，將其引入企業(yè)物流水平改善有一定的理論和實踐意義。

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六西格瑪管理法范文第4篇

[關(guān)鍵詞] 六西格瑪質(zhì)量改進(jìn)顧客滿意度流程優(yōu)化

近些年來，一種全新的管理模式在企業(yè)界興起并流行開來，它起源于摩托羅拉，在通用電氣被發(fā)揚光大，上升為管理哲學(xué)并形成一種企業(yè)文化，從一種質(zhì)量管理方法變成一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改造和優(yōu)化的技術(shù)，并伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化的潮流走入中國，這種管理模式即六西格瑪管理法。雖起源于制造性企業(yè)，但當(dāng)前已有越來越多的服務(wù)性企業(yè)，如美國的花旗銀行、全球知名的商務(wù)網(wǎng)站亞瑪遜、飯店業(yè)中的喜達(dá)屋集團(tuán)等都引入了六西格瑪?shù)奈幕c理念，并獲得了巨大的成功。本文將以服務(wù)業(yè)的典型代表――飯店業(yè)為論述對象，探討六西格瑪在飯店中的應(yīng)用。

一、六西格瑪?shù)暮x

六西格瑪，即6σ，是統(tǒng)計學(xué)中的一種表示方法。6σ質(zhì)量水平意味著：以σ為單位，度量規(guī)格中心M與上規(guī)格界限USL（顧客要求上限）及下規(guī)格界限LSL（顧客要求下限）之間，各存在著6個σ，一般質(zhì)量正常的產(chǎn)品與服務(wù)都應(yīng)落在這個范圍內(nèi)，超出USL和LSL的產(chǎn)品與服務(wù)都是有缺陷的，是會遭到客人投訴的。當(dāng)分布中心與規(guī)格中心沒有偏移時，在6σ的質(zhì)量水平下，超出規(guī)格界線的異常情況概率只有2×10－9，即十億分之二（產(chǎn)品質(zhì)量分布如圖1中虛線所示）。但在現(xiàn)實的生產(chǎn)過程中，分布中心與規(guī)格中心會出現(xiàn)偏移，企業(yè)界以摩托羅拉最早發(fā)現(xiàn)并規(guī)定允許的偏移范圍1.5σ為標(biāo)準(zhǔn)，將分布中心與規(guī)格中心存在的偏移小于?1.5σ的情況，皆稱為六西格瑪質(zhì)量水平，這時六西格瑪?shù)馁|(zhì)量水平所對應(yīng)的出現(xiàn)異常的可能性為3.4×10-6，即百萬分之三點四（產(chǎn)品質(zhì)量分布如圖1中實線所示）。為此，通俗地來講，6σ在管理中的解釋為：產(chǎn)品服務(wù)的質(zhì)量缺陷率不超過萬分之三點四的理念。這意味著在一百萬次為客人提供的產(chǎn)品或服務(wù)中，出現(xiàn)缺陷的概率僅為3.4次。

圖－1: 6σ的統(tǒng)計圖示

(注：落在顧客要求界限以外的產(chǎn)品均為不合格產(chǎn)品)

據(jù)統(tǒng)計，目前大多數(shù)企業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量僅能達(dá)到2σ～3σ的質(zhì)量水平（3σ的質(zhì)量水平如下圖2中實線曲線所示，3σ質(zhì)量水平下的產(chǎn)品分布曲線距規(guī)格中心M波動大，超出顧客要求界限USL和LSL的產(chǎn)品數(shù)量多，即引起客人投訴的缺陷產(chǎn)品服務(wù)數(shù)量多，在每百萬次業(yè)務(wù)中，大概會有66800個缺陷，而在2σ的質(zhì)量水平下，則每百萬次業(yè)務(wù)中會有約308000個缺陷。）由此可以看出，6σ的質(zhì)量水準(zhǔn)絕不是3σ的2倍，而是比其苛刻了近2萬倍。

圖 2：3σ與6σ統(tǒng)計分布比較示意圖

(注:為6σ質(zhì)量水平下不合格產(chǎn)品的分布，為3σ質(zhì)量水平下不合格產(chǎn)品的分布。由部分面積包含且大于部分面積可以看出：3σ質(zhì)量水平下的缺陷產(chǎn)品數(shù)量遠(yuǎn)大于6σ水平下的缺陷產(chǎn)品數(shù)量。）

以飯店餐飲服務(wù)中的上菜為例，假定飯店在客人點菜十五分鐘內(nèi)上菜為合格（可使顧客滿意），但由于各種原因，有時十五分鐘內(nèi)上菜不可能做到。假如一年里該飯店提供這種服務(wù)40000次，如果飯店的服務(wù)質(zhì)量水平保持在2σ的水平上，其中將會有近12320次上菜超過15分鐘，從質(zhì)量管理的角度來說，這就是不良品，所以酒店的上菜合格品率為69.2%，如果酒店的上菜準(zhǔn)點率達(dá)到3σ，則該酒店一年中將會有2672次上菜超過15分鐘，酒店的上菜合格品率可提高至93.32%。若上菜準(zhǔn)點率達(dá)到六西格瑪，則意味著每一百萬次中僅有3.4次上菜超過15分鐘，25年才有可能出現(xiàn)3.4次。

由上述內(nèi)容可以看出，嚴(yán)格來說6σ本身并不是管理策略或方法，它只是一種衡量企業(yè)管理水平的標(biāo)準(zhǔn)和工具，但在這種觀念的指導(dǎo)下，六西格瑪在制造業(yè)企業(yè)中逐漸演變成為一種管理方法，即以項目的策劃和實施為主線，以統(tǒng)計技術(shù)為基礎(chǔ)，以滿足顧客需求為導(dǎo)向，以優(yōu)化工作流程為手段，以零缺陷和卓越質(zhì)量為追求，以取得經(jīng)濟(jì)效益為目的的一種質(zhì)量管理和質(zhì)量改進(jìn)方法。

二、六西格瑪在飯店中應(yīng)用的指導(dǎo)思想

六西格瑪這種管理工具也可運用于飯店服務(wù)業(yè)中，并在服務(wù)工作流程中綻放異彩，改善服務(wù)工作的流程、提高顧客滿意程度、降低成本、提高生產(chǎn)效率。2001年，旗下?lián)碛腥鸺⑾瞾淼?、威斯汀、福朋等蓍名酒店品牌的喜達(dá)屋集團(tuán)，開始引入六西格瑪?shù)奈幕c理論，嘗試使用六西格瑪管理法，并取得了巨大成就。隨著六西格瑪在喜達(dá)屋集團(tuán)的成功應(yīng)用，其他飯店也開始注意到六西格瑪在質(zhì)量管理方面的威力，并意欲采用推行。飯店在引入六西格瑪時不可以隨意而為，而應(yīng)當(dāng)首先弄清楚六西格瑪?shù)母疽x，并在這些觀念指導(dǎo)下從事項目的實施工作。

1.六西格瑪?shù)慕K極目標(biāo)是使顧客滿意，并通過傾聽顧客聲音確定六西格瑪項目

一般人認(rèn)為六西格瑪?shù)哪繕?biāo)是改進(jìn)產(chǎn)品服務(wù)的質(zhì)量，實則不然，六西格瑪?shù)慕K極目標(biāo)是使顧客滿意并增加企業(yè)利潤。在改進(jìn)質(zhì)量的目標(biāo)下，許多飯店只是做一些具有吹捧鼓動性質(zhì)的質(zhì)量規(guī)劃，并未從根本上解決問題，但在“使顧客滿意”的目標(biāo)下，找出“做什么事情”才能讓顧客滿意并增加企業(yè)利潤，因此傾聽顧客聲音才是最關(guān)鍵的?！白鍪裁词虑椤边@一問題并不應(yīng)由飯店中的任何一名職員包括經(jīng)理來決定，而應(yīng)該詢問顧客，如果能通過顧客正確地識別并解決這些問題，企業(yè)就會讓顧客滿意，并節(jié)省資金。這種決策失誤經(jīng)常發(fā)生，有些飯店經(jīng)營者僅憑自身喜好來主觀斷定客戶需求比較復(fù)雜，但事實上許多客戶的需要可能非常簡單（如上餐或結(jié)賬速度快一些、服務(wù)態(tài)度更親切一些等），經(jīng)營者對此若一無所知，最終只會蒙受重大損失。為此，在“使顧客滿意”這一目標(biāo)的指導(dǎo)下，經(jīng)營者應(yīng)通過征詢顧客意見、傾聽顧客聲音、收集信息，在數(shù)據(jù)統(tǒng)計的基礎(chǔ)上做出改進(jìn)哪項工作的決定。也正因如此，飯店業(yè)中客人投訴情況及相關(guān)數(shù)據(jù)是確定六西格瑪項目的一個重要依據(jù)。

2.六西格瑪?shù)年P(guān)鍵是解決產(chǎn)生缺陷的根本問題，解決問題的根本途徑是優(yōu)化工作流程

在飯店業(yè)中，傳統(tǒng)的質(zhì)量改進(jìn)方案，或者是以某些鼓動性的口號，要求員工把工作做得更好，或者只將注意力局限于最終產(chǎn)品與服務(wù)，在客人投訴后對員工實施懲罰措施，以避免其在日后再犯類似的錯誤。這在一定程度上是有效的，可以使飯店的質(zhì)量水平提升至3σ～4σ的水平，但它仍然存在著1%的缺陷率，這種缺陷率意味著一百位客人中仍然有一位顧客不滿意。由此可以看出，傳統(tǒng)的質(zhì)量管理方法是 “管理質(zhì)量問題”，與這一作法不同，六西格瑪采用的是 “根除質(zhì)量問題”的作法。它不是挑出有缺陷的產(chǎn)品服務(wù)或在缺陷產(chǎn)品服務(wù)產(chǎn)生后去進(jìn)行彌補挽救，而是要在優(yōu)化工作流程的過程中找出產(chǎn)生服務(wù)缺陷的關(guān)鍵問題并對之加以解決，從根本上消除那個1%的缺陷。

六西格瑪解決問題主要是基于流程的持續(xù)改進(jìn)，只要存在工作流程就存在改進(jìn)機(jī)會，飯店中許多項目如入住登記服務(wù)、客房清掃服務(wù)、上菜服務(wù)、結(jié)賬服務(wù)等甚至維修工作都有規(guī)定的服務(wù)程序與標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格，但一貫遵循的流程不一定是能令顧客滿意的，有時服務(wù)人員也可能因為各種原因不按要求流程工作，或因意外出現(xiàn)而導(dǎo)致工作失誤并引起客人不滿與投訴，六西格瑪正是要分析這些工作流程的合理性，并通過優(yōu)化工作流程，在每一個細(xì)節(jié)上避免員工出現(xiàn)差錯。這樣做不僅可以極大地提高顧客的滿意度，而且還可以大量地減少由于補救缺陷所引起的成本增加（如有時在處理客人投訴時，為降低客人的不滿意感不得以免費送客人鮮花、果盤甚至為客人減免房費餐費等）。以桂林大宇飯店為例，飯店由于歷史較長，客房設(shè)備老化，工程維修效率低下，經(jīng)常有客人就硬件設(shè)施維修不及時進(jìn)行投訴，雖經(jīng)各種方法進(jìn)行改進(jìn)，這一問題始終未能加以解決。引入六西格瑪管理方法后，六西格瑪團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)其原有工作流程為：客房服務(wù)員發(fā)現(xiàn)問題通知客房部文員文員下維修單送單給工程部辦公室辦公室分單通知工程維修人員修理。經(jīng)過分析，確定關(guān)鍵問題在于下單與送單之間在時間跨度上脫節(jié)，客房部文員為避免重復(fù)勞動，經(jīng)常將維修單積累在一起送到工程部，從而耽擱了維修時間。經(jīng)過數(shù)據(jù)收集，項目小組發(fā)現(xiàn)維修單的下單時間與送單時間跨度很大，從10分鐘到256分鐘不等。因此，原本10分鐘即可完成的維修項目，往往因送單延遲而延誤三四個小時。基于這一原因，飯店優(yōu)化了工作流程，利用飯店內(nèi)部聯(lián)網(wǎng)，將人工送單改為電腦網(wǎng)絡(luò)送單，這樣客房文員可隨時將維修問題通知工程部，將維修送單的時間壓縮至4分鐘，不僅大大提高了工作效率，同時降低了客人有關(guān)硬件維修方面的投訴，從根本上解決了問題。

三、飯店實施六西格瑪管理時應(yīng)注意的問題

飯店具有一些明顯不同于普通制造業(yè)企業(yè)的特征，這些特點使得飯店在引入六西格瑪時必須要特別關(guān)注以下一些事項：

1.以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)制定決策

六西格瑪管理的要義源于數(shù)理統(tǒng)計，雖說與制造業(yè)企業(yè)相比較，飯店中定性的內(nèi)容更多一些，而量化數(shù)據(jù)較少，但飯店在引入六西格瑪時也必須要以統(tǒng)計的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過調(diào)查收集大量數(shù)據(jù)，尤其是與服務(wù)質(zhì)量、工作效率、成本、效益等相關(guān)的各種量化數(shù)據(jù)，如顧客投訴案件的數(shù)量、服務(wù)耗費的時間、所需員工的數(shù)量等，結(jié)合傾聽顧客聲音的方式，確定影響顧客滿意度及財務(wù)效益的關(guān)鍵問題。數(shù)據(jù)的收集整理分析工作貫穿于整個六西格瑪?shù)墓芾磉^程，無論是在界定階段、測量階段、分析階段以及控制階段，都需要以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。通過數(shù)據(jù)，在界定階段飯店可以找出嚴(yán)重影響飯店運營的問題；測量階段飯店可運用各種統(tǒng)計工具測量各項工作的質(zhì)量水平，得出相關(guān)數(shù)據(jù)；分析階段飯店可以借助于數(shù)據(jù)分析產(chǎn)生問題的原因；并在控制階段以數(shù)據(jù)為標(biāo)尺控制改進(jìn)的成果。

2.強(qiáng)化員工的服務(wù)流程意識，突破部門分割

制造型企業(yè)中的工作流程意識非常明顯，即便沒有用六西格瑪語言繪制過程，也會有一個“設(shè)定路線的人員”計劃并對工作過程進(jìn)行物料流的跟蹤。而在飯店中，許多工作都是跨部門進(jìn)行的，服務(wù)過程沒有起用路線設(shè)定員的傳統(tǒng)，所以各部門無法得知給定的工作是否及時到達(dá)指定位置（如前述桂林大宇飯店工程維修流程中送單環(huán)節(jié)的失誤），因此許多質(zhì)量問題歸要究底都是源于系統(tǒng)原因，各崗位工作各自為政，沒有從全局的角度出發(fā)考慮效率及成本問題。引入六西格瑪后，飯店應(yīng)強(qiáng)化員工的服務(wù)流程意識，將組織作為一個系統(tǒng)看待，重視突破橫向部門分割，加強(qiáng)各部門之間的聯(lián)絡(luò)與溝通，用“系統(tǒng)觀點”解決質(zhì)量改進(jìn)問題。

3.集團(tuán)化的飯店應(yīng)首選可普及程度較高的項目

與制造企業(yè)單打獨斗的情況不同，飯店的集團(tuán)管理比較普遍。在集團(tuán)化經(jīng)營的前提下，飯店應(yīng)選擇一些可普及程度較高的項目優(yōu)先引入六西格瑪。六西格瑪雖說可以幫助飯店提高工作效率并降低成本，但這項工作也需要投入一定的人財物力，若能夠?qū)⒁延许椖康慕?jīng)驗推廣至全集團(tuán)內(nèi)部，可以攤薄成本，在很大程度上節(jié)約資源、降低成本。相反，若每家飯店都各自為政，僅以本飯店內(nèi)的特殊情況確定六西格瑪?shù)捻椖?，勢必會增加飯店集團(tuán)內(nèi)部的資源耗費與成本。為此，飯店確定六西格瑪項目時，在財務(wù)效益、顧客滿意度、工作效率與質(zhì)量的波動程度等因素相當(dāng)?shù)臈l件下，應(yīng)首選一些在其他飯店同樣可以普及的項目推行六西格瑪管理方法。

六西格瑪管理法范文第5篇

關(guān)鍵詞：六西格瑪 ；質(zhì)量；成本管理；結(jié)合路徑

一.六西格瑪管理的概念及特點

六西格瑪管理作為一種精益求精的質(zhì)量管理戰(zhàn)略，以業(yè)務(wù)流程為依托，以數(shù)理統(tǒng)計學(xué)為基礎(chǔ)，以“零缺陷”為完美追求目標(biāo)，通過對實際數(shù)據(jù)的采集和分析，進(jìn)而找出問題的癥結(jié)所在并對其加以改進(jìn)，帶動質(zhì)量成本的大幅度降低，經(jīng)濟(jì)效益的顯著提升，企業(yè)競爭力大幅提高的一種管理方。

希臘字母σ的譯音即為“西格瑪”，在統(tǒng)計學(xué)中表示數(shù)據(jù)分散程度的一個值。據(jù)統(tǒng)計，當(dāng)質(zhì)量水平達(dá)到1σ時，有68.26%的合格率，當(dāng)質(zhì)量水平達(dá)到2σ時，合格率為95.46%，當(dāng)質(zhì)量水平升至3σ時，有99.73%的合格率，當(dāng)質(zhì)量水平達(dá)到6σ，此時的合格率則可高達(dá)99.99966%。將其運用在企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)的管理中，即指每百萬次機(jī)會中允許發(fā)生的失誤不超過3.4次。因此，六西格瑪是一種近乎完美的管理理念和方法。具有以下顯著特點。

（一）以項目策劃和實施為主線

項目的策劃和實施是貫穿六西格瑪管理的主線，離開了“項目”就不存在六西格瑪管理了。六西格瑪從選擇和確定項目開始，到界定項目的范圍和條件，再經(jīng)過項目的評審與實施，最后對項目的成果進(jìn)行評價總結(jié)。六西格瑪管理通過一系列與項目有關(guān)的活動，實現(xiàn)了產(chǎn)品生產(chǎn)過程與質(zhì)量水平的改進(jìn)和統(tǒng)一。

（二）以數(shù)據(jù)和數(shù)理統(tǒng)計為基礎(chǔ)

六西格瑪管理強(qiáng)調(diào)依據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行管理，充分運用定量分析和數(shù)理統(tǒng)計方法。無論是“漸變”還是“突變”式的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)，都要進(jìn)行大量的數(shù)據(jù)分析，從而發(fā)現(xiàn)存在的問題及原因，尋找改進(jìn)的對策。

（三）以科學(xué)的工作程序為指導(dǎo)

六西格瑪管理強(qiáng)調(diào)流程管理，并通過減少流程的變異或缺陷，達(dá)到提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本的目的。六西格瑪管理流程的改進(jìn)或重建采用的是科學(xué)的DMAIC模型，包括定義、測量、分析、改進(jìn)、控制五個階段，主要以顧客為中心，圍繞產(chǎn)品質(zhì)量實施流程改進(jìn)。

（四）以滿足顧客需求為導(dǎo)向

六西格瑪管理的一個非常重要的理念，就是任何一個實施六西格瑪管理的項目或問題的解決，都要從顧客的需求出發(fā)，讓顧客滿意，它是六西格瑪管理的主要特征之一。因此，推行六西格瑪管理，要以顧客為關(guān)注焦點，將持續(xù)改進(jìn)、顧客滿意、企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)緊緊地聯(lián)系起來，以滿足顧客需求為導(dǎo)向。

（五）以取得經(jīng)濟(jì)效益為目的

六西格瑪管理的另一個主要特征，就是“使組織運作所耗費的資源成本最小，以取得組織優(yōu)良的經(jīng)濟(jì)效益”。六西格瑪管理明確提出，把降低成本作為目標(biāo)，要努力降低經(jīng)營風(fēng)險，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

二.六西格瑪管理的DMAIC模型

六西格瑪管理中，業(yè)務(wù)流程就是采取改進(jìn)行動或重新設(shè)計的地方，是企業(yè)成功的關(guān)鍵。

六西格瑪管理流程改進(jìn)的各個階段始終圍繞質(zhì)量來進(jìn)行。其主要任務(wù)是找出影響質(zhì)量的關(guān)鍵因素并對其進(jìn)行控制，使流程一直處于一個穩(wěn)定的狀態(tài)。其實施過程大致可分為五個步驟，即定義（Define）、評估（Measure）、分析（Analyze）、改進(jìn)（Improve）、控制（Control）。

（一）定義

本步驟主要任務(wù)是確定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，確定影響顧客滿意度的質(zhì)量因素，識別需要改進(jìn)的產(chǎn)品或流程，設(shè)定改進(jìn)的目標(biāo)并將改進(jìn)目標(biāo)確定在合理的范圍內(nèi)。因此，需要了解顧客對產(chǎn)品的要求，并以函數(shù)的形式將這些要求對應(yīng)于質(zhì)量因素，通過顧客對產(chǎn)品要求的重要程度對質(zhì)量因素進(jìn)行打分，從而確定關(guān)鍵的質(zhì)量因素。常用工具和方法有：成本分析法、流程分析法、排列圖法、因果分析法、頭腦風(fēng)暴法。

（二）評估

該步驟的主要任務(wù)是收集現(xiàn)有產(chǎn)品和流程的數(shù)據(jù)，評估企業(yè)當(dāng)前和近期流程的績效以及在滿足顧客需求方面的努力程度，確定企業(yè)改善流程的可能性，并評估關(guān)鍵流程的改進(jìn)步驟以及第一階段設(shè)定目標(biāo)的合理性。常用的工具和方法有：運行圖、過程能力分析、分層法、散布圖、水平對比法、直方圖、抽樣計劃、測量系統(tǒng)分析等。

（三）分析

該步驟的主要任務(wù)就是通過運用各種有效的工具和方法，分析在評估步驟收集的數(shù)據(jù)，通過對現(xiàn)有的數(shù)據(jù)和流程的分析，建立事件發(fā)生原因的假設(shè)，識別少數(shù)關(guān)鍵因素，并對提出的假設(shè)原因進(jìn)行驗證。常用分析工具主要有：參數(shù)估計和置信區(qū)間分析、假設(shè)檢驗、方差分析、回歸分析、因果圖、抽樣計劃、散布圖、曲線圖、試驗設(shè)計分析等。

（四）改進(jìn)

改進(jìn)步驟的主要任務(wù)是根據(jù)對產(chǎn)品質(zhì)量影響因素的分析評價，找出問題解決方案和檢驗方案并將方案標(biāo)準(zhǔn)化，確定哪些流程需要改進(jìn)并實施改進(jìn)活動。常用工具和方法有：試驗設(shè)計、過程仿真、響應(yīng)面法、過程能力分析等。

（五）控制

控制步驟的主要任務(wù)是保持流程的穩(wěn)定性，必須對整個流程實施常態(tài)化的分析、監(jiān)控，這是質(zhì)量管理中的非常重要的工作。常用工具和方法有：控制計劃、目視管理、控制圖等。

上述五個步驟形成循環(huán)，經(jīng)過多次的流程改進(jìn)，達(dá)成流程的最優(yōu)化。

三.六西格瑪與質(zhì)量成本管理的結(jié)合

六西格瑪管理通過流程改進(jìn)，對影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素進(jìn)行整合優(yōu)化，從而實現(xiàn)“零缺陷”。但是，六西格瑪管理要實現(xiàn)與質(zhì)量成本管理的有機(jī)結(jié)合，需要做好以下幾個方面。

（一）提高管理層的執(zhí)行力

實施六西格瑪管理，不但要對產(chǎn)品流程和質(zhì)量進(jìn)行改進(jìn)，還需要對企業(yè)組織流程的改進(jìn)，甚至組織架構(gòu)、企業(yè)文化的變革。因此，管理層作為推動執(zhí)行的源動力，必須高度重視，要制定相應(yīng)的管理制度作為保證，親自抓，抓具體，具體抓，常抓不懈，始終如一。否則，六西格瑪管理戰(zhàn)略實施是不可能獲得成功。

（二）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

六西格瑪管理理念是以顧客為中心，要求企業(yè)在推進(jìn)六西格瑪管理戰(zhàn)略的過程中，不斷創(chuàng)新管理手段和方法，充分利用DMIAC模型，不斷改進(jìn)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，提高顧客的滿意度。企業(yè)要做到這一點，就要求企業(yè)要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，加強(qiáng)與員工溝通、激勵和教育，使員工在觀念和行為上主動接受六西格瑪管理理念和方法。

（三）正確識別顧客需求

推行六西格瑪管理，企業(yè)在進(jìn)行市場調(diào)研時， 必須以事實為依據(jù)，甄別顧客的真實需求和潛在需求，絕不能帶有主觀臆斷，以自己的偏好來定義顧客的需求， 使六西格瑪管理建立在一個錯誤的基礎(chǔ)之上。

（四）建立適當(dāng)?shù)募顧C(jī)制

企業(yè)要培養(yǎng)出合格的六西格瑪管理人才，需要很高的成本。充分利用他們的知識和才能，可以為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益。因此，企業(yè)應(yīng)制定完善的激勵機(jī)制，鼓勵員工學(xué)習(xí)和運用六西格瑪管理方法。

（五）六西格瑪管理在質(zhì)量成本管理中的具體應(yīng)用

1.質(zhì)量成本預(yù)測中的控制。六西格瑪管理的精髓在于從產(chǎn)品設(shè)計過程中改進(jìn)和保證產(chǎn)品質(zhì)量， 而不是從結(jié)果中檢驗控制質(zhì)量。在產(chǎn)品設(shè)計階段，通過對影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素，進(jìn)行充分的分析論證，從顧客滿意度出發(fā)，對影響產(chǎn)品質(zhì)功能質(zhì)量的因素及流程進(jìn)行優(yōu)化。這樣不僅減少了控制質(zhì)量的程序及隨之的返工成本， 更重要的是培養(yǎng)了企業(yè)員工“做一次就好”的質(zhì)量管理意識，產(chǎn)品設(shè)計的流程科學(xué)合理，預(yù)測的質(zhì)量成本更加符合實際，更利于加以控制。

2.質(zhì)量成本控制中的應(yīng)用。六西格瑪管理追求的是完美的質(zhì)量，并通過完美的質(zhì)量來獲得巨大的質(zhì)量收益。因此，必然會加大產(chǎn)品預(yù)防質(zhì)量成本的投入，但是其投入應(yīng)以預(yù)期的質(zhì)量收益為底線，使質(zhì)量成本處在可控的范圍之內(nèi)。

應(yīng)用六西格瑪管理，產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量會顯著升高，產(chǎn)品的檢測，則可以從全部檢測改為抽檢，在發(fā)現(xiàn)有異常情況的時候，再重新檢測，這樣可以節(jié)約大量的檢測費用。

應(yīng)用六西格瑪管理，可以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)過程中質(zhì)量作業(yè)的低效率作業(yè)， 利用六西格瑪?shù)姆椒ê凸ぞ撸?對作業(yè)流程和質(zhì)量因素加以改進(jìn)和控制，能夠有效降低劣質(zhì)成本，提高經(jīng)濟(jì)效率。

3.質(zhì)量成本分析中的應(yīng)用。質(zhì)量成本分析就是分析產(chǎn)品質(zhì)量與成本升降因素及其對經(jīng)濟(jì)效益的影響程度，是質(zhì)量成本管理中重要而富有創(chuàng)造性的階段，不進(jìn)行分析，六西格瑪管理就失去了基礎(chǔ)。分析的目的在于找出影響制約質(zhì)量成本的流程或因素，對影響因素加以識別和評價，充分利用DMIAC模型，優(yōu)化業(yè)務(wù)質(zhì)量影響因素或流程，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高顧客的滿意度，在競爭中取得競爭優(yōu)勢。

4.處理好作業(yè)與質(zhì)量成本的關(guān)系。六西格瑪管理強(qiáng)調(diào)顧客滿意和改善作業(yè)流程，這與全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)的顧客愿意接受并支付增加價值的作業(yè)，但拒絕接受并支付非增值作業(yè)的原理是吻合的。因此，將六西格瑪管理應(yīng)用于質(zhì)量成本控制，要從產(chǎn)品生命周期出發(fā)，盡量減少和消除非增值的質(zhì)量作業(yè)，通過對質(zhì)量作業(yè)進(jìn)行改進(jìn)，有利于降低質(zhì)量成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，增加產(chǎn)品的歧異性，實現(xiàn)質(zhì)量作業(yè)成本集聚與質(zhì)量歧異性集聚的結(jié)合。

參考文獻(xiàn)：

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