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組織能力提升方案范文第1篇

關鍵詞:能力薪酬;方案設計;優(yōu)勢;不足

一、引言

隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展,企業(yè)間的競爭越來越激烈,企業(yè)中知識型員工比例日益上升,企業(yè)組織結構日益扁平化,職位層級逐漸減少。為加強的企業(yè)的競爭性,對企業(yè)員工的適應性和靈活性的要求也隨之提高。而使企業(yè)員工更富有適應性和靈活性就需要提高員工的能力及其與工作的嵌合程度,顯然,員工的勝任力是企業(yè)核心競爭力的關鍵因素。企業(yè)應更加注重能力薪酬對員工的有效激勵,而要運用好這種設計方式,就必須對其本身有所認識和了解,本文將對能力薪酬管理方案進行系統(tǒng)闡述。

二、基本概念

(一)薪酬

1.薪酬的概念。薪酬指員工從事組織需要的勞動或服務,而從組織得到的以貨幣形式或非貨幣形式表現(xiàn)出的補償或報酬。薪酬可分為經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬。經(jīng)濟性薪酬包括工資、獎金、補貼、社會保險、培訓、帶薪休假等;非經(jīng)濟性薪酬是員工在工作中形成的心理感受,包括參與決策的權力,在工作中產生的自豪感、榮譽感、成就感等。

2.薪酬的激勵功能。有效的薪酬制度能夠對員工起到較大的激勵作用,有利于提高員工工作熱情,對員工產生正面影響。從薪酬的激勵功能來看,可分為短期激勵功能和長期激勵功能。

(1)短期激勵功能。在組織中,不同員工的需求充滿差異性、同一員工因處于不同時期需求可能會發(fā)生變化。因此,組織應該經(jīng)常性的用各種方式弄清員工當前的需求是什么,然后有針對性的進行激勵,從而激發(fā)員工對工作的滿足感和成就感,使組織中每一個員工有利于組織目標實現(xiàn)的能力得以較大化發(fā)揮。

(2)長期激勵功能。員工可以通過薪酬制度來感受自己在組織中的地位,從而對組織產生心理認識。這也是員工對組織認同與歸屬感的形成過程,是組織文化塑造中重要的影響因素。合理的薪酬體系對培養(yǎng)員工對組織的高度的持久的歸屬感與忠誠心尤為重要。

(二)能力

1.能力的概念。能力分為個人能力和組織能力。個人能力是指一個人的價值觀、態(tài)度、知識、性格、動機等能夠為其達到工作目標所表現(xiàn)出的特征。組織能力是指開展組織工作的能力,是組織所擁有的一切反映效率和效果的能力的核心要素,是組織中相互彌補的一系列技能和知識的組合。

2.能力薪酬。能力薪酬是指組織根據(jù)員工所掌握的和工作有關的能力以及知識的廣度和深度支付基本薪酬①,即為員工發(fā)展與高績效有關的綜合能力所支付的報酬。能力薪酬假設前提是能力高的一定取得高的績效,薪酬隨著能力提高而提高,能力最高者其薪酬也最高。管理者關注的是員工能力價值的增值。

三、構建能力模型的方法與步驟

(一)組織的定位

組織為什么而存在,組織的發(fā)展目標是什么,組織的面向群體是什么,什么樣的資源能夠實現(xiàn)組織的目標。由此甄選出的便是組織的核心競爭力。組織的核心競爭力與組織的人密切相關,所以組織必須有一個清晰的定位是組織招募員工和培養(yǎng)員工能力的方向。

(二)界定組織能力

明確組織的定位后,由組織目標得出組織應該具備的組織能力是什么,而組織能力分為普通能力和特殊能力。普通能力是指進入組織的人員必須具備組織要求的基本能力才可進入組織,適用于組織中的所有員工。特殊能力要求進入組織的人員必須有自己的專長,從而能夠更好的勝任組織中某一崗位。不同崗位對員工的專有能力要求不同,各個崗位的特殊能力的綜合能力就是組織的核心能力②。

(三)能力等級

對應于組織經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié),將組織的職位分成若干職系,每一職系又包括若干職種,最后將每一職種分為高、中、初職級,每一職級分為三個職等,職等則與工資等級對應。由此形成組織內職系——職種——職級——職等的邏輯關系③。

(四)將能力與薪酬相統(tǒng)一

將能力劃分等級后,企業(yè)可以使用評價中心或基于能力素質模型的360度評估等方式對員工專業(yè)知識、專業(yè)成果、專業(yè)技能、工作行為等方面進行評估,以充分了解員工的能力狀態(tài),與其所任職位的能力素質等級進行相應匹配,從而可以確定該員工的薪酬水平。

四、能力薪酬方案的優(yōu)勢與不足

(一)能力薪酬的優(yōu)勢

對于知識型員工來說,業(yè)績是各種能力相互作用的復雜產物,能力薪酬方案使得員工不斷獲得并提高與其工作相關的能力,并且這種能力受到公司的重視和應用,從而不管個人還是他們所服務的組織都會受益④。

1.對個人而言。(1)有利于員工工作熱情的提高?；谀芰Φ男匠暝O計方案可以滿足員工的自尊心和增強他們的責任感,提高其工作積極性。在通常情況下,員工更喜歡具有心理挑戰(zhàn)性的工作,能夠給他們提供運用自己的技術和能力的機會,并且有一定的自由度。(2)有利于員工更好的實現(xiàn)職業(yè)生涯規(guī)劃?；谀芰Φ男匠牦w系能夠激勵員工持續(xù)學習、提升和發(fā)展自身能力;同時員工也能認識到自身的發(fā)展是由自己所控制的,從而鼓勵員工以更積極的態(tài)度規(guī)劃和開拓自己的職業(yè)生涯。(3)有利于員工薪酬更具公平性?；谀芰Φ男匠暝O計方案是以員工的能力為主要評估對象,依照員工能力大小進行付費,可有避免論資排輩的現(xiàn)象,促使組織中的員工不論年輕與否都處于平等地位。

2.對組織而言。(1)有利于組織向扁平化組織結構轉變。隨著經(jīng)濟環(huán)境的變化,要求企業(yè)的組織結構向扁平化發(fā)展,而扁平化組織需要員工掌握的技能更豐富和更深入,也需要員工更多地參與到?jīng)Q策和管理中來而以職位為基礎的薪酬體系則與此不相適應,更適合采用基于能力的薪酬體系。(2)有利于學習型組織的構建。由于基于能力的薪酬體系可以引導員工不斷地、自主地學習,因此整個組織的氛圍將是好學的,這有助于構建學習型的組織,從而保持和促進組織的競爭力。

(二)能力薪酬的不足

1.不適用于金字塔式組織結構。基于能力的薪酬體系并不適用于所有組織。一般而言,能力薪酬更適用于扁平化的組織結構,而不是金字塔式多層級組織結構。由于金字塔式組織結構能夠為員工提供足夠多的縱向晉升機會,所以基于職位的薪酬體系更適合金字塔式組織結構。

2.不適用于非知識型員工。只有在員工能力是組織獲取競爭優(yōu)勢的主要因素,很大程度上決定公司業(yè)績時,這一機制才較為適用,比如科學研究、軟件開發(fā)等知識型員工較密集的組織中,專家和技術人員的能力高低決定了公司在行業(yè)中的地位和競爭力,以能力為基礎提供薪酬才是合理的。

3.管理成本較高?；谀芰Φ男匠牦w系需要明確組織定位、識別組織核心能力、界定員工能力,管理成本較高;員工的薪酬隨能力的提升而增加,使得企業(yè)的人工成本不易控制。

五、美國的薪酬模式的啟示

現(xiàn)階段,美國流行的薪酬模式是基于能力的薪酬模式,其發(fā)展過程對我國薪酬體系的建立有一定借鑒,主要是以下四個方面⑤。第一,了解本國薪酬管理發(fā)展的歷史。美國薪酬體系經(jīng)歷了剛性到柔性的變化,為實行柔性管理創(chuàng)造了前提條件。了解薪酬管理發(fā)展的歷史,有利于中國企業(yè)更好的認識企業(yè)的現(xiàn)實情況,積極做好基礎性工作,為今后的發(fā)展奠定基礎。第二,建立一套完整的崗位評價體系。目前中國大多數(shù)企業(yè)內部缺乏完整的崗位分析體系,對要素的評價缺乏科學的評價指標和工具,薪酬設計缺乏內部公平性。建立一套完整的崗位評價體系成為企業(yè)致力于解決的主要問題之一。第三,注重對員工的培訓,正確引導員工行為。企業(yè)要建立一套科學合理的人事培訓與學習管理制度,使員工有機會參加培訓或學習,不僅能順利地完成工作任務,還能為企業(yè)進一步發(fā)展提供后備人才。第四,組織在學習和引進國外先進的薪酬管理模式時,務必要根據(jù)企業(yè)自身的特點,取其精華,剔其糟粕,完善并發(fā)展自身模式的優(yōu)點。六、結束語基于能力的薪酬管理在知識經(jīng)濟條件下作用日益突出,但必須指出的是,任何組織的薪酬管理模式都不是單一的,除主體部分外,根據(jù)組織內部不同年齡階段、各個員工的不同需求,為激勵并滿足員工,組織還需結合其他的薪酬內容,如基本崗位工資、績效工資、津貼、福利等。

注釋:

①文靜,潘玉濤.如何構建基于能力的企業(yè)薪酬體系[J].合作經(jīng)濟與科技,2011(20)

②李偉,熊金蓮,能力薪酬用心留人—基于能力的薪酬設計方案的研究[J].當代經(jīng)理人,2006

③張玲,能力薪酬體系設計的關鍵技術[J].商業(yè)研究,2006(16)

④于立宏,鄧光漢,基于能力的薪酬方案及其設計[J].軟科學,2004(01)

⑤于東平,中美薪酬模式比較[J].中國集體經(jīng)濟,2008(07)

參考文獻

[1]李杰,何莉娟.企業(yè)能力薪酬體系設計與實施要點[J].中國勞動,2013(04).

[2]陳德球,步丹璐.管理層能力、權力特征與薪酬差距[J].山西財經(jīng)大學學報,2015(03).

[3]于東平.中美薪酬模式比較[J].中國集體經(jīng)濟,2008(07)

[4]丁越蘭,韓蕾.基于勝任力的薪酬管理研究綜述[J].科學與管理,2009(03)

組織能力提升方案范文第2篇

市場低迷還會持續(xù)

2016年的農藥市場，依然是一個不穩(wěn)定、不確定、復雜與模糊相互交織的市場，在企業(yè)運營層面集中表現(xiàn)為“四失”：戰(zhàn)略失位――不知道到底該往哪兒去;營銷失靈――傳統(tǒng)的商務與貿易手段已經(jīng)不再有效;產品失寵――渠道與種植者找不到興奮點;增長失速――不進反退成為殘酷現(xiàn)實。加之受經(jīng)濟下行壓力與“農殤”波及范圍擴大的雙重制約，2016年的農藥市場還將延續(xù)“小年”的行情，依然會呈現(xiàn)不溫不火的基本面。因此，對于大部分農藥企業(yè)而言，讓企業(yè)“活下來”既是第一要務，也是核心使命。

企業(yè)分化日趨明顯

在“新常態(tài)”下，農藥行業(yè)已經(jīng)走過了基于信息不對稱的機會主義紅利時代，對大部分企業(yè)而言，過去所有的增長都是量的積累，而非質的遞進。行業(yè)的基本屬性決定了未來的農藥市場必然進入專業(yè)化紅利時代。隨著“大農戶”的崛起，誰距離種植者最近，誰最了解其本質需求，誰提供的解決方案能夠引起共鳴，誰擁有轉化解決方案價值的專業(yè)團隊，誰就是最終贏家。2016年，市場份額會越來越青睞于組織能力突出的企業(yè)，市場集中度將不斷提高，因此農藥企業(yè)要度過這個市場“嚴冬”，組織能力建設是最暖和的“棉襖”，有了“棉襖”，想要的都會水到渠成，只是時間早晚而已。

行業(yè)融合進程加快

2016年，企業(yè)組織的邊界將更加模糊，融合成為不可逆轉的“大勢”，“找組織”將成為行業(yè)熱詞。一方面是基于供應鏈重組的“橫向一體化”;另一方面是基于終端價值實現(xiàn)的后向一體化的農藥企業(yè)與渠道的戰(zhàn)略結盟。同時，一批領先企業(yè)將以區(qū)域關鍵作物為維度，憑借其先進的理念、本土化的方案、專業(yè)化服務團隊、依托互聯(lián)網(wǎng)技術來實現(xiàn)對農戶的組織化管理，以此實現(xiàn)在終端的“攻城略地”?？梢韵胂?，2016年隨著融合進程的加快，眾籌、共建、分享、多贏將成為新商業(yè)模式的核心策略。

組織能力提升方案范文第3篇

【關鍵詞】員工發(fā)展勝任能力成長路徑學習地圖

當代社會發(fā)展和變化的速度越來越快，企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)也日趨嚴峻，組織能力是幫助企業(yè)超越競爭對手重要保障。打造組織能力，確保戰(zhàn)略實施，有三根重要的支柱：員工能力、員工思維模式和員工治理方式。企業(yè)可以通過引導員工個人職業(yè)發(fā)展與公司戰(zhàn)略相匹配、相協(xié)調、相聯(lián)系，使員工認識只有員工與企業(yè)共同發(fā)展，員工的自我價值才能體現(xiàn)，激發(fā)員工成長內驅力，實現(xiàn)組織能力三要素之間的無縫銜接，提升組織能力。

一、正確認識員工職業(yè)發(fā)展

過去一提到職業(yè)發(fā)展，很多人往往想到的就是晉升，其實，職業(yè)發(fā)展不僅僅是晉升，所有旨在提高員工職業(yè)發(fā)展能力、提高員工可雇性的措施都可以稱之為職業(yè)發(fā)展。

員工職業(yè)發(fā)展是指通過各方的信息加上被評估者的自我評估，使其能更清楚客觀地認識到自身的業(yè)績水平和優(yōu)缺點，以便在將來的工作中進一步完善。

員工個體而言，在組織中工作與發(fā)展并創(chuàng)造價值與獲得回報，這個過程也滿足人的歸屬、社交、尊重等需求的過程，是員工實現(xiàn)自我價值的不斷提升和超越，心理成就感的追求得到滿足。按照馬斯洛的需要層次理論，職業(yè)發(fā)展屬于滿足人的自我實現(xiàn)需要的范疇，因而可以產生更大的激勵作用。

組織而言，從員工個人的職業(yè)發(fā)展需求出發(fā)，有意識地將之與組織的人力資源需求和規(guī)劃相聯(lián)系、相協(xié)調、相匹配，為員工的職業(yè)提供不斷成長和發(fā)展的機會，幫助、支持員工職業(yè)生涯發(fā)展所實施的各種活動，以最大限度地調動員工的工作積極性。

在某種程度上，員工發(fā)展與組織發(fā)展本質上是一致的。員工職業(yè)發(fā)展的指導原則，一是引導組織成員更多地關注組織的發(fā)展，關注組織發(fā)展過程中可能產生的新的工作機會；二是引導組織成員更為客觀地認識自己，在組織中找到更合適自己的職業(yè)機會和發(fā)展機會。

本文要探討的學習地圖就是一個提升員工能力，幫助實現(xiàn)企業(yè)和員工共同發(fā)展的有效工具。

二、學習地圖的定義

現(xiàn)在企業(yè)培訓工作者會經(jīng)常聽到“學習地圖”這個概念，學習地圖似乎也正成為解決員工能力提升難題的一把鑰匙，然而，不同觀點、流派對學習地圖的解釋和定義完全不同。作為應用者首先必須清楚學習地圖的內涵、種類和應用要點，這樣才能讓學習地圖真正發(fā)揮出應有的價值。

學習地圖又稱為學習路徑圖， Learning Map或Learning Path很早就出現(xiàn)在國外的學習研究領域。BANC（博奧新世紀）的研究表明，在不同的應用領域中，至少包含了五種學習地圖。

（一）基于崗位能力模型的學習地圖

基于崗位能力模型的學習地圖是最常見的學習地圖，當企業(yè)建立了以崗位能力模型，并以此為基礎構建課程體系，那么，該企業(yè)的課程完全與不同崗位、族群的知識技能的要求相對應。除此以外，一些企業(yè)還會基于崗位能力模型豐富更多的學習資源、提供更多的學習形式以補充傳統(tǒng)面授課程的有限性。在應用方面，簡單而實用。

（二）基于學習項目的學習地圖

基于學習項目的學習地圖是另一種常見的學習地圖，它起源于對某一學習項目中學習流程的系統(tǒng)化梳理，它可以有效指導學習項目相關角色之間在學習過中的配合。國內目前類似應用不多，主要原因是國內培訓的精細化程度還遠遠不夠，多數(shù)企業(yè)學習項目都是傳統(tǒng)的面授課程，實施流程也較為簡單，尚沒有混合式學習的需求。

（三）基于產品或服務的學習地圖

基于產品或服務的學習地圖，又稱為產品知識地圖，它起源于企業(yè)對產品培訓體系或產品知識庫的系統(tǒng)化梳理。這類學習地圖以產品為核心進行體系構建，使用的對象為銷售人員、渠道與商以及使用客戶等。它將傳統(tǒng)的產品或服務體系重新整理，以形象、直觀新的形式展現(xiàn)給學習者。

（四）基于e-Learning課程中的學習地圖

基于e-Learning課程的學習地圖限于一門e-Learning課程之內。使同一門課程可以針對不同學習者生成針對性的學習路徑，讓學習的效率更高。

（五）基于IDP（個人發(fā)展規(guī)劃）的學習地圖

基于個人發(fā)展規(guī)劃的學習地圖，又稱為IDP學習地圖，它起源于員工年度學習發(fā)展計劃的制訂，它即滿足組織所要求的崗位能力提升又包括了學習者個性化學習需求的年度學習計劃，是基于崗位能力模型學習地圖的落地和實施，更具有實用性。

從以上學習地圖種類來看，學習地圖的本質就是企業(yè)學習體系的一種梳理和規(guī)劃。從不同的角度來看，就會體現(xiàn)在不同的應用之中。本文中所要重點探討的學習地圖從歸類來說，可以歸之為基于崗位能力模型的學習地圖，同時，又輔之以崗位技能庫、評價系統(tǒng)以及學習資源庫等管理要素對其加以完善，以對應的管理手段確保學習地圖落地。

三、學習地圖的價值

學習地圖是依據(jù)員工職業(yè)生涯發(fā)展而擬定的員工個性化的培訓課程體系，但已經(jīng)超越了通常意義上的課程體系，是基于崗位能力而設計的員工快速勝任學習路徑圖，同時也是每一個員工實現(xiàn)其職業(yè)生涯發(fā)展的學習路徑圖和全員學習規(guī)劃藍圖；它是以能力發(fā)展路徑和職業(yè)規(guī)劃為主軸而設計的一系列學習活動，是員工在企業(yè)內學習發(fā)展路徑的直接體現(xiàn)。在這些學習活動中，既有傳統(tǒng)的課程培訓，也包括了其他新興學習方式，諸如行動學習、在線學習等。

學習地圖是組織內員工職業(yè)發(fā)展過程中的動力來源和方向指引，它將基于勝任能力的核心課程表和能力模型、員工職業(yè)生涯發(fā)展有機對接，以促進員工培訓向員工學習轉型的深化，有效牽引員工的學習發(fā)展和能力提升。對于企業(yè)自身而言，學習地圖是培訓管理的指南針，提供管理統(tǒng)一視角，建立系統(tǒng)科學的培訓規(guī)劃，確定適合的學習方式，為員工提供相應的學習活動。對員工來說，學習地圖能清晰告知員工，每個階段學習內容，努力的方向和目標。學習地圖中標注了最佳學習方法、資源配置和測量標準，不同學習階段的里程碑。

因此，員工職業(yè)發(fā)展的核心工作，就是建立組織動態(tài)的學習地圖。讓員工在組織內錯綜復雜的結構中，要求各異的崗位間，工作和需求發(fā)展，就好像在旅途中開車一樣，需要一個詳細的指引，并時刻進行加油充電，維持不斷前行的動力和能量。

四、學習地圖能解決那些問題

1.能夠從戰(zhàn)略角度審視企業(yè)培訓的定位、內容、方式，從而有能力從不同角度獲得企業(yè)內外各方支持、推動公司培訓的開展；

2.提升個人管理素養(yǎng)，理解公司運營的價值鏈，練習開發(fā)針對本企業(yè)實際問題的培訓解決方案；

3.系統(tǒng)掌握需求分析、計劃制訂、實施控制、效果評估這四個培訓管理關鍵領域的工作方法與工具；

4.了解和現(xiàn)場設計行動學習方案，解決培訓管理中培訓效果轉化不佳的頑癥，促使培訓效益最大化；

5.提高自己以及部門在公司中的地位角色，成為組織發(fā)展推動者和內部的員工學習培訓教練和顧問。

五、繪制學習地圖的關鍵步驟

（一）崗位梳理

可以根據(jù)崗位工作性質、工作職責、知識技能要求等相同或相似程度進行崗位的分類集合，將工作職責相關聯(lián)、專業(yè)資質要求相同或相近的崗位組合為一個崗位族群。并結合員工的職業(yè)發(fā)展路徑，形成各崗位族群的成長路徑圖，明確員工職業(yè)發(fā)展不同階段的起點和方向。成長路徑圖關注不同族群的雙通道的發(fā)展方向，也要清晰地展示對應的素質要求。

（二）能力素質模型設計

能力素質模型是學習地圖關鍵支撐，以崗位族群和崗位層級為基礎，明確不同崗位族群的員工在不同成長階段的能力要素和主要行為表現(xiàn)，反映職業(yè)發(fā)展不同階段的能力要求。可以通過與公司中高層領導、各崗位族群高績效任職者、專家的訪談和驗證基礎上，運用多種分析手段，建立勝任能力模型，確保這個能力模型緊密圍繞公司戰(zhàn)略并具備以下四個特點：可衡量或可觀察的、全面的、獨立的并且具有清晰的描述。

（三）基于能力的學習資源庫建設

繪制員工學習地圖的一個重要環(huán)節(jié)，是按照能力提升需求為員工確定和開發(fā)相應的學習課程與培養(yǎng)方案。針對不同崗位族群和崗位層級，基于勝任能力的匹配，從培訓方法、培訓內容和培訓師資三個方面，明確每個能力及能力等級對應提升的學習內容、學習形式和受眾群體，梳理建立適用于各崗位族群和勝任能力標簽的核心課程體系。

（四）繪制學習地圖

根據(jù)不同崗位族群成長路徑要求，將學習資源整理對應形成相應的晉級包，至此可形成清晰完整地企業(yè)學習地圖，它展示了不同族群、不同階段素質要求及對應的學習資源。員工可以同時關注本專業(yè)族群和其他族群的成長路徑圖、核心課程。通過學習地圖，一名新員工可以找到自己從進入企業(yè)開始，直至成為公司內部專家的學習發(fā)展路徑。

學習圖是面對員工個人的，它的目的在于讓員工快速讀懂個人成長過程中的學習路徑，以及個人成長與組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)之間的關聯(lián)，這就保證了學習地圖不會像HR做的其他制度、流程、文件、體系一樣被束之高閣。

參考文獻

[1]王成，王，陳澄波.從培訓到學習[M].北京：機械工業(yè)出版社，2010.

[2]威廉J羅思韋爾. CEO期望的公司培訓[M]. 北京：北京大學出版社，2007.

組織能力提升方案范文第4篇

關鍵詞：人才培養(yǎng)；高校大學生；社區(qū)領導；領導力

中圖分類號：G645 文獻標志碼：A 文章編號：1008-3561（2015）28-0016-02

高校大學生工作中，學生干部是學生團體、社團、組織的骨干和支柱，是引領廣大學生立志成才的重要因素，同時也是學生與校方領導老師之間的紐帶。所以，學生干部在學生群體中作為領導者，如何成為優(yōu)秀的領導是一個十分重要的問題。但是，在對學生干部領導力的培養(yǎng)方面，我國高校起步較晚，培養(yǎng)教育的覆蓋面尚不全面。目前在領導力方面的培訓基本圍繞著基礎工作及其相關技巧展開，對于個人素質提升和理論方面的指導比較欠缺。

一、社區(qū)領導的構成要素框架

社區(qū)領導者在推動社區(qū)活動中能否成功，取決于三個關鍵要素：建立框架，即認識、定義社區(qū)目標；建立社會資源，即加強社區(qū)成員之間的聯(lián)系，領導成員共同工作；組織動員，即調動資源規(guī)劃活動。

二、在社區(qū)領導理論基礎上的高校學生領導分析

高校學生干部雖然是通過甄選和選舉選的，但他們擁有的職務權力并不大。在學生工作中，遇到不配合工作的學生，學生干部對其進行懲罰的權力很小。而且，這種懲罰大多不會對受罰學生造成重大的影響，一般只會進行口頭批評。學生干部一般不會擁有很多資源特別是經(jīng)濟資源，同時，學生干部所得的回報一般是非物質回報，也并不豐厚。所以，學生干部領導也是社區(qū)領導的一種。通過社區(qū)領導理論可以得出，學生干部想要成功領導學生組織并推動團體活動的展開，需要從以下三點入手：建立框架、建立社會資源、組織動員。

1. 建立框架

建立框架的目標是要讓團體中的每個成員明確團體存在的意義、團體活動的目標及意義。為此，學生干部需要從各方面構建愿景目標。建立框架的意義在于，一方面可以使組織成員為了實現(xiàn)自我價值和自我提升而為組織奉獻力量，另一方面讓組織成員知道組織要做什么、怎么做，從而統(tǒng)一組織目標，使整個團隊聚焦同一問題。建立有效的框架有利于領導者進行統(tǒng)一領導，增強領導者的領導力。

2. 建立社會資源

建立社會資源的意義在于可以最大程度地挖掘和獲取到組織中的資源，便于利用這些資源來達到組織的目標。領導者在組織中擁有最多的資源時，其影響力就可以獲得提升，從而提高自身的領導力。

3. 組織動員

組織動員的目標是盡可能利用最少的資源、有序地采取行動，最終達到組織所要達成的目標。組織動員的過程中需要學生干部有效利用資源，迅速、準確地識別資源并在合適的位置上加以利用。也就是說，作為在組織中擁有最多資源的學生干部，需要針對每個可以參與活動的成員的能力和特長來安排合適的工作。

三、高校學生干部在領導工作上的不足

1. 隨意使用職位權力

部分高校學生干部在遇到相對棘手的問題或沖突時，傾向于使用職位權力強迫他人按其意愿行動。這樣的領導模式會造成學生組織內部成員的不滿，進一步造成干事與領導之間的沖突，逐漸形成惡性循環(huán)，從而影響整個組織的團結，最終導致組織活動的失敗。

2. 忽視愿景的構造

在建立框架時，愿景的構造十分重要。但高校學生干部在塑造愿景方面的能力較為匱乏，對愿景的塑造的關注也不夠高。在接手學生組織、接手任務之后，學生干部的精力立即全部投入到如何完成組織活動任務上，常常忽視愿景的構造。

3. 脫離群眾

部分高校學生干部為了盡快完成目標以體現(xiàn)個人能力和自我價值，目光僅僅放在了任務本身，忽視了在完成任務的過程中與其他同學的關系。在工作之余對其他成員的關心、關注度不夠高，導致組織成員向心力不足。在實現(xiàn)組織的目標時，學生干部未能將其他學生個體的意愿和目標與組織相互結合。在強調集體利益高于個人利益的過程中，有時會讓組織成員的利益受到損傷。

4. 組織能力有待加強

由于閱歷和經(jīng)驗有限，高校學生干部的組織能力還有所欠缺。首先，在安排、任用組織內成員時，學生干部對于他們的特長、能力的了解程度不夠、判斷力不足，無法完全利用資源甚至錯誤安排資源。其次，在組織活動時，學生干部趨向于安排組織內比較活躍的成員而忽略了活躍度不高的成員。

5. 個人綜合素質有待加強

高校學生干部的領導力的強弱不在于權力影響力，而在于非權利影響力。這種非權力影響力的大小，取決于學生干部的個人素質和個人魅力的強弱。在高校學生組織中，真正的領導者并不一定是擁有職位權利的干部，而是個人素質和魅力最高的成員。個人魅力高在組織中的影響力就大，相應就會提升領導力。

四、高校學生干部領導力的自我提升

在高校老師進行引導之后，能否真正取得進步取決于學生干部的自我培養(yǎng)。針對現(xiàn)存的不足之處，高校學生干部領導力的自我提升可從以下幾個方面入手。

1. 意識到自我提升領導力的重要性

高校學生干部必須意識到，領導力是領導者必備的基本能力，只有擁有夠強的領導力才能成為優(yōu)秀的領導者。高校學生干部作為老師的得力助手，同學們心目的領頭羊，就應該盡一切可能地把自己的天賦和潛能激發(fā)出來。既然成為了一名學生干部，就要積極主動地走在其他同學的前面，有意識地培養(yǎng)自己的領導能力。在這個過程中，老師是重要的引領者。

2. 正確認識學生干部的職位

高校學生干部與企業(yè)、政府中的干部不同，學生干部的職位權力并不是一種權威的象征，更不能濫用所謂的職位權力。強烈的責任感是高校學生干部領導力的核心，強烈的服務意識和服務精神是高校學生干部領導力的基石。

3. 重視組織愿景的塑造

塑造愿景是高校學生干部提高領導力的重要條件。在有愿景、有目標的情況下，組織成員為組織工作才會有積極性。學生干部要在接手領導工作之初對組織未來的發(fā)展做出規(guī)劃，并在愿景的基礎上向組織的每個成員做出行動承諾。發(fā)展規(guī)劃要生動且具有激勵作用，要比組織目前的情況有切實可行的提升。行動承諾要避免“假、大、空”的情況，讓組織成員感受到組織干部為組織奉獻的意愿和決心。

4. 加強與學生群眾之間的聯(lián)系

高校學生干部一方面是學生群眾的領導者，另一方面學生干部本身也是學生群眾的一部分，參與的工作事事與學生群眾有關。所以，要做好這樣的領導者就需要與學生群眾建立起緊密的聯(lián)系。學生干部要與組織成員建立起良好的信任關系，與群眾以平等的關系加強交流。切忌在工作中拈輕怕重，將重擔放在其他成員身上，要主動承擔責任。同時，學生干部不僅要重視組織的集體利益，也要關注到個人利益，切不可一味強調犧牲個人利益。要成為一個可靠、可信賴、可親近的領導者，讓組織成員愿意接受領導。

5. 提升組織能力

組織能力是高校學生干部應具備的最重要的能力之一，每一次活動的開展都需要擁有高水平組織能力的領導者進行指揮。想要提升組織能力，就要在活動舉辦之前進行積累。除了要主動學習相關理論之外，在日常工作、生活中要與自己所在組織的每個成員建立良好的工作關系，并清楚每個成員的能力和特長。在面對組織中不夠活躍的成員時，要適時給予他們激勵，讓他們感受到自己對組織的價值和意義。與組織成員共同制定好周密活動策劃之后，可以在頭腦中制定一些應急備選方案。不僅要有序地安排計劃的事務，在真正實施時還要能夠及時、沉著地應對各種突發(fā)事件。領導者是組織開展活動的中心，活動的成功與否與領導者的組織能力有非常大的關系。

6. 全面提升個人素質

高校學生干部的必備素質不僅僅是在工作中需要的各方面能力，如組織管理能力、分析判斷能力、規(guī)劃決策能力、指揮協(xié)調能力、人際交往能力等，還應是全方位、多維度的。作為一名學生，學習應是本職，學生干部應有良好的學習能力，在學習方面成為表率。同時，學生干部還應注重個人修養(yǎng)的提升，要能夠表現(xiàn)出高校學生干部應有的精神風貌和氣質風范。在個人綜合素質提升的同時，個人的人格魅力也會隨之提高，在組織中的影響力也會提升，最終提升領導力。

五、結束語

大學生是未來國家發(fā)展建設的主力軍，是實現(xiàn)中國夢的重要力量，高校學生干部更是首當其沖的先鋒。高校學生干部要積極地進行自我培養(yǎng)和自我提升，主動學習領導、管理理論，并將其與實際的領導工作實踐相結合，在正確認識自身的職位權力的基礎上領導學生工作。同時，學生干部要從各方面對領導工作進行總結、反省、改正不足之處，全方位提升工作能力和個人素質，以不斷提升自己的領導力。能夠重視領導力和自我提升的高校學生干部，會從學生干部中脫穎而出，在進入社會后成為國家的棟梁之材。

參考文獻：

組織能力提升方案范文第5篇

人力資源大師尤里奇于2015年5月底蒞臨上海，為中國的HR帶來人力資源界的饕餮盛宴，我倍感開心與親切。因為我與大師結緣于2002年，那年我有幸成為第一批拿到美國IPMA的HR認證者，而這個認證的理論基礎就是尤里奇的HR四角色模型。我也因為這個項目，與其他一些同仁共同著書――《人力資源經(jīng)理勝任力素質模型》。這件事過去了13年，而這次大師來華，又勾起了我的許多回憶。

尤里奇的四角色模型

大家一定想問，大師對于人力資源的四角色是如何定義的？主要從兩個維度詮釋（詳見圖表）。

戰(zhàn)略伙伴

人力資源為什么要成為戰(zhàn)略伙伴？踏實做自己的專業(yè)不行嗎？請問：專業(yè)的價值何在？現(xiàn)在很多企業(yè)都在做人才發(fā)展，請問：人才發(fā)展是短期能夠達成的嗎？這些人才是為企業(yè)當下還是未來準備的？統(tǒng)一回答為“未來”。但如果你不知道企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，何以知道企業(yè)應該培養(yǎng)或引進哪些方面的人才？何以知道哪些業(yè)務對于企業(yè)未來發(fā)展是重點？

如果我們做的是事后跟隨的工作，用人時是否能從市場上獲取人才？這樣是否會提升組織的用人成本？這些人進來能夠適應企業(yè)嗎？新老員工之間到底該如何平衡？

因此，成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，并不是要求老板重視你，而是你要關注老板的需求，他才是你在企業(yè)中的真正大客戶。抓住了他的需求，你在企業(yè)中怎能沒有價值？

變革先鋒

現(xiàn)在，企業(yè)唯一不變的就是變。尤其在大社會背景+經(jīng)濟背景，再遇上互聯(lián)網(wǎng)+，你不想變都不可能，企業(yè)不變更無法跟上社會的發(fā)展步伐。這時，人力資源難道能坐以待斃嗎？我們難道不考慮組織機構如何配套、組織流程如何跟進、人員能力如何發(fā)展，而僅是跟隨？如果我是老板，都會堅決地說NO！因此，時代告訴我們，要想有價值，你首先要思變、擅變、并主動變，這才是王道。

員工衛(wèi)士（員工關系）

人力資源從業(yè)者，首先要關注人，關注人就要關注人性，要懂得如何激發(fā)員工的潛能，抑制人性的弱點，通過激勵、績效等手段達成這些目的。但同時，我們要關注員工的工作和成長的環(huán)境，成為員工與管理者間的劑。這是我對“員工衛(wèi)士”的理解，也是我們所說的員工關系。這樣勞資雙方的利益也是能夠充分保障的。員工衛(wèi)士并不是站在勞方和資方，更多的是關注勞資雙方利益的平衡，做到彼此間理解、信任，幫助企業(yè)打造良好的雇傭關系，從而發(fā)展企業(yè)和個人。

行政專家（人力資源專業(yè)者）

勿庸多說，所有的HR從業(yè)者都認為自己是一個專業(yè)崗。雖然進入門檻不高，但做好不容易。最近，一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)的HRD對我“吐槽”：人力資源工作讓她感覺越來越?jīng)]有價值，而且越來越難干，激情難覓;去年一位央企的組織部長（負責干部任免），年近中年，科班出身，目前已經(jīng)轉崗做業(yè)務。他感慨：做了業(yè)務才知道，人力資源是多么難做的活兒。

我認為，人力資源是一個讓人煩而不厭的工作。每天做的事似乎都在重復，但其實都不一樣，因為環(huán)境、人都會產生變化。但不能幫企業(yè)、部門、員工解決問題的專業(yè)就是無用的。沒有專業(yè)性就相當于開車沒有駕照，更別提高超的駕駛技術。

因此，要專業(yè)，但不能唯專業(yè)而專業(yè)，更重要的是用專業(yè)的方法幫助業(yè)務和員工解決問題。

這四個角色缺一不可，否則無法在組織中真正達成有價值的目標。

關注人才、領導力和組織能力

記得在今年年初，尤里奇和拉姆?查蘭這兩位大師，有一次巔峰對話。

拉姆?查蘭曾提出“是時候跟人力資源部說再見了”。論點一出，立刻引起了人力資源界的地震與恐慌。他與全球的那些對HR感到失望的CEO們交談過，他們希望CHO能像CFO那樣，成為很好的董事會成員和值得信賴的合伙人。并憑借其技能，將員工和業(yè)務數(shù)據(jù)聯(lián)系起來，找出企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，令員工與其職位相匹配，并為企業(yè)戰(zhàn)略提供人才方面的建議。

然而，很少有CHO能擔此重任。他們多數(shù)是以流程為導向的通才，熟知福利、薪酬和勞工關系，專注于參與、授權和管理文化等內部事務。但他們沒能將人力資源與真正的商業(yè)需求結合起來，不了解關鍵決策如何制定，分析不出員工或整個組織為何沒能達成既定的業(yè)績目標……

尤里奇卻指出“別輕易跟人力資源部說再見”。作為輔佐業(yè)務領導者的HR專業(yè)人士，不應當只談論人才話題，頂尖的20%的HR會關注三個方面：人才、領導力和組織能力。查蘭先生的建議假定HR只能在“人才”領域做出貢獻，這實際上限制了人力資源能夠和應該創(chuàng)造價值的空間。當HR能夠在人才、領導力和組織能力方面為高層領導提供洞見時，在創(chuàng)造巨大的價值。尤里奇認為，與業(yè)務出身的HR相比，科班出身的HR能夠在以上三個方面做得更好。這是他與查蘭先生觀點不同的地方。

不難看出，查蘭先生之所以說要拆掉人力資源部，并非查蘭本人的呼聲，而是企業(yè)中CEO的呼聲。這說明一個現(xiàn)實，人力資源工作沒有真正做到對企業(yè)和老板有價值。當然，很多同仁會說，我們的工作不像財務工作更有規(guī)則和規(guī)律，人本來就是最靈活的，各有特質，不易用統(tǒng)一的一套方法管理。雖然如此，但我們仍然要更關注對于企業(yè)更有價值的事情，即尤里奇談到的人才、領導力和組織能力。

從日常事務中跳出來

HR們不妨自省一下，很多時候，我們更多的是在做日常事務，而日常事務也未能提升員工的滿意度。其價值何在？

因此，做與公司戰(zhàn)略與業(yè)務相匹配的人力資源管理已刻不容緩。早在1997年，尤里奇就在其《人力資源冠軍：下一個議程――增加附加價值和交付成果》一書中，提到了人力資源的四角色和三駕馬車。