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戰(zhàn)略性財務(wù)管理范文第1篇

企業(yè)一旦建立財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟，能否獲得成功并持續(xù)下去就成了企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理關(guān)注的焦點。據(jù)實際資料表明，許多企業(yè)所建立的財務(wù)管理聯(lián)盟運行得并不成功，而且壽命也不長。原因很多，其中大部分與財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的協(xié)調(diào)有關(guān)。因為建立財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)管理者來自于不同的企業(yè)，甚至不同的國家，有著不同的企業(yè)文化和社會文化背景，在結(jié)盟初期，往往不太協(xié)調(diào)，甚至發(fā)生沖突，因此協(xié)調(diào)就成了財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的關(guān)鍵。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟要想取得成功，一般應(yīng)遵循以下原則；

l、選擇并確定合適的聯(lián)盟伙伴。聯(lián)盟伙伴的選擇并不是一件輕而易舉的事。弱弱聯(lián)盟的效果一般不理想，強弱聯(lián)盟成功的比例也只有30％，強強聯(lián)盟相對來講效果要好一些。關(guān)鍵是聯(lián)盟雙方要能做到取長補短，真正實現(xiàn)優(yōu)勢互補、協(xié)調(diào)發(fā)展。

2．有明確的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)該對結(jié)盟要取得什么成果心中有數(shù)，即要有明確的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。但聯(lián)盟雙方的目標(biāo)有時可能并不一致，甚至相互沖突。因此，聯(lián)盟時應(yīng)該對財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的任務(wù)及性質(zhì)制定明確的規(guī)范和協(xié)議，為結(jié)盟后財務(wù)管理的規(guī)范化運作打下基礎(chǔ)。

3、建立良好的伙伴關(guān)系。要減少企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟各方之間的矛盾，必須建立一種和諧、融洽、平等的關(guān)系。這是一項艱巨但必須要做的工作。由于聯(lián)盟企業(yè)在財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、管理風(fēng)格、文化背景、人員素質(zhì)等方面的差異性，有時又難免會產(chǎn)生矛盾。因此，合作伙

伴除了加強正式溝通之外，還應(yīng)當(dāng)加強非正式溝通，以便增進友誼，增強信任。

4、聯(lián)盟各方要保持必要的彈性。這里的彈性是指參與財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟各方都必須隨時能對市場和伙伴的變化作出反應(yīng)。市場變化了，聯(lián)盟各方也應(yīng)當(dāng)變化；茶聯(lián)盟企業(yè)變化了，其他各方也應(yīng)變化。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟需要有明確的規(guī)劃和目標(biāo)，但也需要有各自的獨立空間和回旋余地。因此在制定財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展規(guī)劃時，除了要詳細(xì)規(guī)定各方的責(zé)任、權(quán)力和利益外，還應(yīng)當(dāng)考慮一些大家需要隨機應(yīng)變的問題。

5、堅持競爭中的合作。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟各方彼此平等、相互信任是必要的，但決不是無原則遷就對方或向?qū)Ψ教峁┮磺?。?lián)盟伙伴之間的關(guān)系實際上具有雙重性：既合作，又競爭。在競爭中加強合作，才能真正實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的價值。

二、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的內(nèi)部管理

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的重要原因之一就是內(nèi)部管理有問題。對財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理要比建立財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟更加重要，也更加具體。財務(wù)管理人員應(yīng)當(dāng)對以下幾方面的管理工作予以高度重視：

l、確保財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)一致。若想把企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟管理好，各聯(lián)盟伙伴的長期財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是協(xié)調(diào)一致的。但隨著時間的推移，會出現(xiàn)聯(lián)盟伙伴之間財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的不一致和沖突，這就要求聯(lián)盟伙伴經(jīng)常進行財務(wù)協(xié)調(diào)，消除目標(biāo)差異和矛盾，確保財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的平穩(wěn)運行。

2、職權(quán)明確。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的內(nèi)部財務(wù)管理人員的職責(zé)與職權(quán)不僅應(yīng)該是明確的，而且應(yīng)該是對等和一致的。如果財務(wù)管理者沒有職權(quán)，沒有財務(wù)戰(zhàn)略管理權(quán)，那么就會失去許多獲利機會；反之，如果各聯(lián)盟企業(yè)的財務(wù)管理人員在任何地方都可以指手畫腳，發(fā)號施令，那么財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟也必將陷入混亂。

3、確保財務(wù)控制。與一般企業(yè)中的財務(wù)控制相比，財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟中的控制缺乏明確的職權(quán)系統(tǒng)，管理層次也不是那么明確，因而容易導(dǎo)致目標(biāo)的分散。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的財務(wù)控制不能僅僅依靠所有權(quán)和控制手段來維系，而是依靠聯(lián)盟企業(yè)的共同努力，相互協(xié)作，為了共同的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

4、加強信息溝通。加強聯(lián)盟伙伴財務(wù)管理人員之間的信息溝通，可以促進財務(wù)管理人員相互學(xué)習(xí)，提高財務(wù)管理人員對財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的興趣，求得對聯(lián)盟的支持。當(dāng)然信息溝通也有一定的風(fēng)險，特別是當(dāng)聯(lián)盟破裂之時。

5、端正合作態(tài)度。相互信任和友善是非常重要的，它對于聯(lián)盟起著一種穩(wěn)定作用，還可以加強合作伙伴之間的整體溝通。端正合作態(tài)度與財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的成功有著密切關(guān)系。

6、善于解決糾紛。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟是由不同企業(yè)財務(wù)管理人員組成的聯(lián)合體，而各企業(yè)的財務(wù)管理者又有不同的目標(biāo)、文化背景和價值觀。在財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的運行過程中難免出現(xiàn)矛盾和糾紛。大家要本著團結(jié)的愿望，及時解決工作中的矛盾和沖突。

三、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險防范

戰(zhàn)略性財務(wù)管理范文第2篇

一、戰(zhàn)略型財務(wù)管理的目標(biāo)

傳統(tǒng)的財務(wù)管理把股東財富最大化作為自身的目標(biāo)，其不足之處一是只考慮了硬資源而忽視了軟資源；二是在資源配置上只追求狹隘的自身利益，只考慮股東的利益而忽視了其他相關(guān)利益者的需要和所要承擔(dān)的社會責(zé)任；三是在傳統(tǒng)的財務(wù)管理目標(biāo)指導(dǎo)下，只注重財務(wù)指標(biāo)的評價，而忽視了非財務(wù)指標(biāo)的評價。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)的財務(wù)主體朝多元化方向發(fā)展，財務(wù)主體不僅包括股東、經(jīng)營者與員工、政府、顧客，還包括社會公眾、環(huán)境保護組織、消費者權(quán)益保護組織及所在社區(qū)，這些利益相關(guān)者及其財務(wù)要求都是戰(zhàn)略型財務(wù)管理的主要內(nèi)容。目前，美國已有29個州先后修訂了《公司法》，要求公司的經(jīng)營不能只為公司的股東服務(wù)，而必須為公司的相關(guān)利益主體服務(wù)。美國的IBM公司把其目標(biāo)提煉為“為員工利益、為顧客利益、為股東利益”三原則。這些變化都標(biāo)志著戰(zhàn)略型財務(wù)管理目標(biāo)的形成。

1．相關(guān)利益主體的利益最大化。即不僅追求財務(wù)資本所有者的資本增值最大化、債務(wù)人的償債能力最大化、政府的社會經(jīng)濟貢獻最大化、社會公眾的社會經(jīng)濟責(zé)任和績效最大化的財務(wù)管理目標(biāo)，更要追求人力資本所有者收入的最大化。

2．社會責(zé)任。在知識經(jīng)濟時代，知識資源與物資資源之間的一個明顯差別是知識資源具有可享性、增值性和可轉(zhuǎn)移性，使得企業(yè)與社會的聯(lián)系更加廣泛而深入，企業(yè)對知識的要求和應(yīng)用，更取決于社會對知識形成和發(fā)展所做出的貢獻，從而也就要求企業(yè)更加重視其社會責(zé)任，如維護社會公眾利益、維護生態(tài)平衡、防止公害污染、支持發(fā)展社區(qū)的文教和福利事業(yè)以及贊助社會的慈善事業(yè)等，這不僅有助于實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，而且可在社會大眾中樹立良好的形象。

二、戰(zhàn)略型財務(wù)管理的觀念

1．人本化理財觀念。在泰羅制為代表的傳統(tǒng)管理中，由于機器大生產(chǎn)是以機械為中心的，工人只是機器系統(tǒng)中的配件，因此，人被異化為物，管理的中心是物。隨著人類社會的發(fā)展，特別是知識經(jīng)濟時代的今天，要求管理的中心由物轉(zhuǎn)移到人。20世紀(jì)90年代以來，聯(lián)合國的發(fā)展觀認(rèn)為，發(fā)展是人類的最終目標(biāo)，人是發(fā)展的動力和最終體驗者，從而把人類發(fā)展提到了經(jīng)濟和社會發(fā)展的中心地位。重視人的發(fā)展與管理，是現(xiàn)代管理發(fā)展的基本趨勢，也是知識經(jīng)濟的客觀要求?？萍紕?chuàng)新活動本身就是人的活動，企業(yè)的每一項業(yè)務(wù)活動又都是由人操作和管理的，其結(jié)果也是取決于人的知識智慧和努力程度，因此，戰(zhàn)略型財務(wù)管理應(yīng)貫徹“人本化理財觀念”，增加人力資源投資，圍繞人的價值管理來展開財務(wù)管理活動，協(xié)調(diào)以財務(wù)關(guān)系為表現(xiàn)的人的關(guān)系，充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高財務(wù)人員的整體素質(zhì)，這是最終實現(xiàn)戰(zhàn)略型財務(wù)管理目標(biāo)的根本保證。

2．競爭與合作相統(tǒng)一的理財觀念。在知識經(jīng)濟時代，信息傳播、處理和反饋的速度以及科學(xué)技術(shù)發(fā)展的速度越來越快，必然加劇市場競爭的激烈程度，誰在信息和知識上領(lǐng)先一步，誰就可能獲得競爭的優(yōu)勢。信息的網(wǎng)絡(luò)化、科學(xué)技術(shù)的綜合化和全球經(jīng)濟的一體化，又必然要求各企業(yè)之間互相溝通與合作，實現(xiàn)資源共享。因此，戰(zhàn)略型財務(wù)管理要求財務(wù)人員在作出財務(wù)決策和日常管理中，必須善于抓機遇，靈活地處理和協(xié)調(diào)企業(yè)與其他企業(yè)之間的合作伙伴關(guān)系，促進競爭與合作相統(tǒng)一，使各方的經(jīng)濟利益達到和諧統(tǒng)一。

3．風(fēng)險理財觀念。在知識經(jīng)濟時代，由于受各種因素的影響，企業(yè)將面臨更大的風(fēng)險：

（1）信息傳播、處理和反饋的速度大大加快。如果企業(yè)的內(nèi)外部對信息的披露不充分、不及時，或者企業(yè)的管理當(dāng)局對來源于企業(yè)內(nèi)外部的各種信息不能及時、有效地加以選擇和利用，均會進一步加大企業(yè)的決策風(fēng)險。

（2）知識更新的速度加快。有專家估計，人類可運用的知識有90％尚未創(chuàng)造出來，而今天的大學(xué)生到畢業(yè)時所學(xué)的知識就有60％～70％已經(jīng)過時?？梢姡绻粋€企業(yè)及職工不能隨著社會知識水平及結(jié)構(gòu)的變化而相應(yīng)地調(diào)整其知識結(jié)構(gòu)，就會處于被動地位，就不能適應(yīng)環(huán)境的發(fā)展變化，從而會進一步加大企業(yè)的風(fēng)險。

（3）產(chǎn)品的壽命周期不斷縮短。目前，一般產(chǎn)品的壽命周期已縮短為5年左右，而像電子、計算機等高科技產(chǎn)業(yè)，其產(chǎn)品更新周期更短。這不僅加大了存貨風(fēng)險，而且也會加大產(chǎn)品的設(shè)計、開發(fā)風(fēng)險。

（4）“媒體空間”的無限擴展性以及網(wǎng)上銀行的興起和電子貨幣的出現(xiàn)，使國際間的資本流動加快，資本決策可在瞬間完成，使得貨幣的形式及本質(zhì)發(fā)生變化，如從有形形態(tài)演化為無形形態(tài)，從直接價值演化為間接價值，這些均有可能進一步加劇貨幣風(fēng)險。

（5）無形資產(chǎn)投入加快，變化加大，且給企業(yè)帶來很大的不確定性，從而使投資風(fēng)險進一步加大。所以，為使企業(yè)在追求不斷創(chuàng)造發(fā)展與有效防范、抵御各種風(fēng)險及危機中取得成功，企業(yè)財務(wù)管理人員必須樹立正確的風(fēng)險觀。

4．信息理財觀念。知識經(jīng)濟時展最快的是信息產(chǎn)業(yè)，信息技術(shù)已成為經(jīng)濟發(fā)展的主要手段和工具，在當(dāng)今國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）中已有2／3以上的產(chǎn)值與信息行業(yè)有關(guān)。市場中一切經(jīng)濟活動必須以快、準(zhǔn)、全的信息為導(dǎo)向，信息成為市場經(jīng)濟活動的重要媒介。而且隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，數(shù)字化技術(shù)成為先導(dǎo)，信息的傳播處理和反饋的速度加快，從而使交易決策可在瞬間完成，經(jīng)濟活動的空間相對變小，出現(xiàn)了所謂的媒體空間和網(wǎng)上實體。因此，企業(yè)財務(wù)管理人員牢固樹立信息理財觀念，是戰(zhàn)略型財務(wù)管理的必然要求。

5．知識化理財觀念。知識是知識經(jīng)濟時代最主要的生產(chǎn)要素，是經(jīng)濟增長的主要源泉，知識含量是實現(xiàn)戰(zhàn)略型財務(wù)管理的關(guān)鍵性因素。因此，企業(yè)財務(wù)管理人員必須牢固樹立知識化理財觀念。

6．權(quán)變理財觀念。在市場經(jīng)濟中，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境不斷變化，財務(wù)管理的環(huán)境也隨之變化，戰(zhàn)略型財務(wù)管理必然要求企業(yè)財務(wù)人員具有權(quán)變的理念，要根據(jù)具體環(huán)境的不同而采取相應(yīng)的理財方法，企業(yè)才會增加競爭力，在競爭中不斷發(fā)展。三、戰(zhàn)略型財務(wù)管理的內(nèi)容

1．無形資產(chǎn)將成為企業(yè)投資決策的重點。無形資產(chǎn)主要是知識資本。企業(yè)把知識資本作為對未來發(fā)展起決定性作用的戰(zhàn)略資本來培育，并需要財務(wù)的有效配合，來研究知識資本的構(gòu)成、培育、籌措、分配、運營效率及知識資本的評價指標(biāo)體系等問題。在所籌集的資本中，應(yīng)當(dāng)既有資金資本，又有知識資本，并盡可能多地獲得知識資本來改善企業(yè)的軟資源環(huán)境和結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮知識資本的潛力，為企業(yè)帶來更大的效益。知識資本化后，戰(zhàn)略型財務(wù)管理應(yīng)研究知識資本所有者參與收益分配的原則、方法，研究制定知識資本運作效率和價值方面的指標(biāo)，形成一套涵蓋泛財務(wù)資源的企業(yè)財務(wù)評價指標(biāo)體系。而知識資本價值的指標(biāo)將成為企業(yè)財務(wù)評價指標(biāo)體系的重要組成部分。

2．將資本經(jīng)營納入財務(wù)管理。資本經(jīng)營是企業(yè)把所有者的各種資本（包括有形的和無形的）變?yōu)榭梢栽鲋档幕罨Y本，通過流動、裂變、組合、優(yōu)化配置等各種方式進行有效地經(jīng)營，以實現(xiàn)最大限度的增值。資本經(jīng)營類型有以下三種：一是資產(chǎn)重組，即通過資產(chǎn)存量與增量結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以實現(xiàn)資產(chǎn)的最優(yōu)化組合。采用的方式有多元化經(jīng)營、兼并、收購、剝離、投資、置換、跨國經(jīng)營等；二是負(fù)債經(jīng)營與債務(wù)重組，債務(wù)重組的方式有非現(xiàn)金資產(chǎn)償還債務(wù)、債轉(zhuǎn)股、修改債務(wù)條件等；三是產(chǎn)權(quán)重組，即通過產(chǎn)權(quán)主體的換位、產(chǎn)權(quán)主體的多元化、產(chǎn)權(quán)功能的分割等提高資產(chǎn)運作效率。資本經(jīng)營中，收益、成本與風(fēng)險并存。因此，戰(zhàn)略型財務(wù)管理應(yīng)對資本經(jīng)營決策和控制的程度與方法進行研究。

3．建立利益相關(guān)者的財務(wù)管理體系。戰(zhàn)略型財務(wù)管理主要研究利益相關(guān)者與企業(yè)的社會責(zé)任、利益相關(guān)者對企業(yè)的財務(wù)管理要求、利益相關(guān)者對企業(yè)的財務(wù)管理權(quán)利及行使方式等。

4．改進成本管理的內(nèi)容和方法。在知識經(jīng)濟的今天，出現(xiàn)了信息及時反饋系統(tǒng)、作業(yè)流程電腦化、靈活制造、零倉儲管理、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營等一系列新的生產(chǎn)和管理制度及新技術(shù)，產(chǎn)品壽命周期也縮短了，成本管理的重心從生產(chǎn)階段向設(shè)計開發(fā)階段的轉(zhuǎn)移，戰(zhàn)略型財務(wù)管理必須去研究和建立新的成本管理制度和方法與之相適應(yīng)。

四、戰(zhàn)略型財務(wù)管理的方法

1．提升財務(wù)管理層次。戰(zhàn)略型財務(wù)管理擴展了傳統(tǒng)財務(wù)管理的內(nèi)容。我國加入WTO后，金融市場以及產(chǎn)品市場都發(fā)生了很大的變化，財務(wù)管理將在許多方面增添新的內(nèi)容，如金融風(fēng)險管理、人力資本管理、保險管理等。因此，企業(yè)必然采用戰(zhàn)略型財務(wù)管理。計算機的使用和網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，使得數(shù)據(jù)的取得更加全面、快捷，計算更加精確，從而使各種量化方法得到更多的運用和發(fā)展，如定量預(yù)測方法、風(fēng)險決策方法、工程技術(shù)方法等。

2．優(yōu)化資源配置，建立內(nèi)部控制機制，管好用好資本。要根據(jù)市場經(jīng)濟的客觀要求和企業(yè)的發(fā)展趨勢，合理配置企業(yè)有限資源，管好用好資本，提高資本的利用效率。同時，面對多變的市場經(jīng)濟，財務(wù)管理既要慎重穩(wěn)健，又要靈活全面地建立一套科學(xué)的內(nèi)部控制制度，加強財務(wù)監(jiān)督，確保目標(biāo)的實現(xiàn)。

戰(zhàn)略性財務(wù)管理范文第3篇

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略型

隨著現(xiàn)代化進程的加快，企業(yè)的發(fā)展也突飛猛進，面對新的經(jīng)營環(huán)境和發(fā)展要求，企業(yè)必須在機制上和管理上作出新的調(diào)整和設(shè)計。

而作為現(xiàn)代企業(yè)制度下的關(guān)鍵性問題財務(wù)管理，必然成為改革和調(diào)整的重點。現(xiàn)代企業(yè)制度下的財務(wù)管理區(qū)別于傳統(tǒng)的財務(wù)管理，它既要求財務(wù)管理工作做到科學(xué)、細(xì)致，同時也要有戰(zhàn)略上的指導(dǎo)和統(tǒng)籌。企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和加強企業(yè)競爭優(yōu)勢，運用財務(wù)戰(zhàn)略管理的分析工具，確認(rèn)企業(yè)的競爭地位，對財務(wù)戰(zhàn)略的決策與選擇、實施與控制、計量與評價等活動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃過程?，F(xiàn)代企業(yè)制度下，進行有效的財務(wù)戰(zhàn)略管理意義重大，它關(guān)系著企業(yè)的長期性發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，所以，要對現(xiàn)代企業(yè)制度下的財務(wù)管理作出深入的探討和分析，從而更好地促進企業(yè)的快速發(fā)展。

一、戰(zhàn)略型財務(wù)管理的目標(biāo)

1.1傳統(tǒng)的財務(wù)管理目標(biāo)的缺陷

傳統(tǒng)的財務(wù)管理是把企業(yè)利潤最大化或股東財富最大化等作為自身的目標(biāo)，其不足之處一是只考慮了硬資源而忽視了軟資源；二是在資源配置上只追求狹隘的自身利益，只考慮企業(yè)或股東的利益而忽視了其他相關(guān)利益者的需要和所要承擔(dān)的社會責(zé)任；三是傳統(tǒng)財務(wù)管理目標(biāo)未充分考慮貨幣的時間價值、社會平均資本成本，以及會計利潤的彈性等因素；四是在傳統(tǒng)的財務(wù)管理目標(biāo)指導(dǎo)下，只注重財務(wù)指標(biāo)的評價而忽視了非財務(wù)指標(biāo)的評價，未對企業(yè)的可持續(xù)成長相關(guān)因素進行關(guān)注。

在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)的財務(wù)主體朝多元化方向發(fā)展，財務(wù)主體不僅包括股東、債權(quán)人、經(jīng)營者與員工、政府、顧客，還包括社會公眾、環(huán)境保護組織、消費者權(quán)益保護組織及所在社區(qū)，這些利益相關(guān)者及其財務(wù)要求都是戰(zhàn)略型財務(wù)管理的主要內(nèi)容。美國的IBM公司把其目標(biāo)提煉為“為員工利益、為顧客利益、為股東利益”三原則。這些變化都標(biāo)志著戰(zhàn)略型財務(wù)管理目標(biāo)的形成。

1.2戰(zhàn)略型財務(wù)管理的目標(biāo)的內(nèi)涵

1、財務(wù)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和加強企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢，在對企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境因素影響進行分析的基礎(chǔ)上，對企業(yè)財務(wù)活動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的一種謀劃活動。其核心理念是體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)價值創(chuàng)造力。

2、相關(guān)利益主體的利益最大化。即不僅追求財務(wù)資本所有者的資本增值最大化、債務(wù)人的償債能力最大化、政府的社會經(jīng)濟貢獻最大化、社會公眾的社會經(jīng)濟責(zé)任和績效最大化的財務(wù)管理目標(biāo)，更要追求人力資本所有者收入的最大化。

3、社會責(zé)任。在知識經(jīng)濟時代，知識資源與物資資源之間的一個明顯差別是知識資源具有可享性、增值性和可轉(zhuǎn)移性，使得企業(yè)與社會的聯(lián)系更加廣泛而深入，企業(yè)對知識的要求和應(yīng)用，更取決于社會對知識形成和發(fā)展所做出的貢獻，從而也就要求企業(yè)更加重視其社會責(zé)任，如維護社會公眾利益、維護生態(tài)平衡、防止公害污染、支持發(fā)展社區(qū)的文教和福利事業(yè)以及贊助社會的慈善事業(yè)等。

1.3戰(zhàn)略型財務(wù)管理的目標(biāo)

筆者認(rèn)為,為了充分發(fā)揮企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的導(dǎo)向及激勵作用,并從財務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)具有的特性―――實用性、可操作性方面考慮,我國企業(yè)的戰(zhàn)略型財務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)以經(jīng)濟增加值為核心，再輔以長期現(xiàn)金流量現(xiàn)值、總資產(chǎn)報酬率、資本收益率、企業(yè)的總體風(fēng)險控制力等結(jié)合使用為佳。

1、現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理要求企業(yè)應(yīng)建立以價值管理為核心的戰(zhàn)略財務(wù)管理體系。價值管理是一個綜合性的管理工具，它既可以用來推動價值創(chuàng)造的理念，并深入到企業(yè)各個管理層和一線員工中，又與企業(yè)資本提供者（包括企業(yè)股東和債權(quán)人）要求的比資本投資成本更高收益的目標(biāo)相一致。經(jīng)濟增加值最大化目標(biāo)可以滿足價值管理的要求，有助于實現(xiàn)企業(yè)價值和股東財富的最大化。

2、企業(yè)價值最大化的宗旨是把企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展放在首位,著重強調(diào)必須正確處理各種財務(wù)關(guān)系,最大限度地兼顧企業(yè)各利益主體的利益。將經(jīng)濟增加值作為企業(yè)的戰(zhàn)略財務(wù)管理目標(biāo)具有其合理性: （1）考慮了資本投入與產(chǎn)出效益；（2）考慮了資本成本的影響，有助于控制財務(wù)風(fēng)險；（3）有助于企業(yè)實施科學(xué)的價值管理和業(yè)績衡量指標(biāo)；（4）克服了企業(yè)在追求利潤上的短期行為。企業(yè)價值最大化目標(biāo)著眼于企業(yè)長遠的獲利能力,并以此為標(biāo)準(zhǔn)對各種財務(wù)方案進行決策分析。因此,這一目標(biāo)有利于企業(yè)注重對提高未來獲利能力的資金投入,避免單純追求近期利益的短期經(jīng)營行為。（5）它考慮到了企業(yè)相關(guān)利益者和社會責(zé)任對企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的影響,有利于兼顧企業(yè)各利益集團的利益,實現(xiàn)經(jīng)濟利益與社會效益的統(tǒng)一，更有助于推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

3、在以經(jīng)濟增加值最大化為戰(zhàn)略財務(wù)管理核心目標(biāo)的前提下，再輔以長期現(xiàn)金流量現(xiàn)值、總資產(chǎn)報酬率、資本收益率、企業(yè)的總體風(fēng)險控制力等目標(biāo)，可以有效解決經(jīng)濟增加值最大化目標(biāo)的缺陷，結(jié)合使用為佳。一方面,反映了企業(yè)的整體獲利能力,體現(xiàn)了企業(yè)多邊財務(wù)關(guān)系主體的相關(guān)利益,有利于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的統(tǒng)一;另一方面,又突出強調(diào)了企業(yè)生存和發(fā)展的財務(wù)目標(biāo)（現(xiàn)金流量、資本回報、風(fēng)險控制）,使企業(yè)在市場競爭中求得生存與發(fā)展。

二、現(xiàn)代企業(yè)制度下戰(zhàn)略財務(wù)管理包括的內(nèi)容

2.1籌資方面的戰(zhàn)略?，F(xiàn)代企業(yè)制度下的財務(wù)戰(zhàn)略管理要選擇便利的渠道和方法，降低企業(yè)的資金的消耗?；I資戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，適應(yīng)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略（包括投資戰(zhàn)略）的要求，對企業(yè)的籌資目標(biāo)、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問題進行長期地、系統(tǒng)地進行謀劃，其主要目的是為戰(zhàn)略的實施提供可靠的資金保障。

2.2投資方面的戰(zhàn)略。資金投資戰(zhàn)略是指企業(yè)為了長期生存和發(fā)展,在充分估計影響企業(yè)長期發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境因素的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的長期投資行為所作出的整體籌劃和部署, 它是企業(yè)戰(zhàn)略不可分割的重要組成部分。作好長期和短期之間的資金分配，發(fā)掘最有市場發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品。同時，為了充分發(fā)揮資金效益，而合理運用流動資金。保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中資金的使用，避免造成資金的閑置和浪費。

2.3 收益分配戰(zhàn)略。收益分配戰(zhàn)略是指以戰(zhàn)略眼光確定企業(yè)凈利潤留存與分配的比例,特別是股份制企業(yè)的股利分配問題, 以保證企業(yè)和股東的長遠利益。根據(jù)市場金融狀況和企業(yè)財務(wù)狀況確定分配政策。既要滿足企業(yè)利潤的再投資增強壯大企業(yè)實力，又要處理好集體利益和個人利益、短期利益和長期利益的關(guān)

系。制定合理的利潤分配政策，還可以塑造企業(yè)信譽，吸收新股東，增強企業(yè)核心競爭力。

2.4 并購戰(zhàn)略。企業(yè)實施并購戰(zhàn)略通?？梢赃_到快速實現(xiàn)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)、擴大市場份額、補充或獲得資源與能力、獲得協(xié)同效應(yīng)等目的。在實施并購戰(zhàn)略時，應(yīng)當(dāng)充分評估目標(biāo)企業(yè)的情況，合理估計并購價格和收益，制定合適的并購方式與策略，以確保并購后的整合成功，協(xié)同效應(yīng)能夠?qū)崿F(xiàn)，從而為企業(yè)整體戰(zhàn)略的實施奠定基礎(chǔ)。

三、現(xiàn)代企業(yè)制度下財務(wù)戰(zhàn)略管理的幾種重要形式

3.1 擴張型財務(wù)戰(zhàn)略。擴張型財務(wù)戰(zhàn)略是以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)預(yù)計未來的市場環(huán)境和內(nèi)部條件將發(fā)生較大的有利于企業(yè)發(fā)展的變化，企業(yè)的獲利能力將會有較大幅度的提高時，常采用這種戰(zhàn)略。為實施這種財務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)往往需要將絕大部分乃至全部利潤留存；同時,大量進行外部融資，特別是負(fù)債融資，以彌補企業(yè)內(nèi)部積累的不足, 并發(fā)揮財務(wù)杠桿效應(yīng)。因此，擴張型財務(wù)戰(zhàn)略的顯著特征是：高負(fù)債、低收益、低分配。

3.2 穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略是以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。實施這種財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)，其首要任務(wù)是優(yōu)化現(xiàn)有資源配置，提高現(xiàn)有資源的使用效率。因而，把利潤留成作為企業(yè)資金需求的主要來源,而對負(fù)債持十分謹(jǐn)慎的態(tài)度，以防止過重的利息負(fù)擔(dān)?？梢?，穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略的一般特征是低負(fù)債、高收益、中分配。

3.3 緊縮型財務(wù)戰(zhàn)略。緊縮型財務(wù)戰(zhàn)略是以預(yù)防財務(wù)危機和求得生存為目標(biāo)的一種財務(wù)戰(zhàn)略。采用這種財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)，其首要任務(wù)是盡可能地增加現(xiàn)金流入，減少現(xiàn)金流出，壓縮一切費用開支，設(shè)法加速資金周轉(zhuǎn)，努力回收貨款，積極用好手頭現(xiàn)有的資金。因此，緊縮型財務(wù)戰(zhàn)略的主要特征是：低負(fù)債、低收益、高分配。

四、現(xiàn)代企業(yè)制度下實施財務(wù)戰(zhàn)略管理的意義

4.1 戰(zhàn)略財務(wù)管理更具有戰(zhàn)略眼光，它關(guān)注企業(yè)的未來發(fā)展，重視企業(yè)在市場競爭中的地位。因此，它以企業(yè)擴大市場份額，實現(xiàn)長期獲利，獲得競爭優(yōu)勢為目標(biāo)。這是戰(zhàn)略財務(wù)的一個重要特點。

4.2 戰(zhàn)略財務(wù)管理以企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢為目的，把視野擴展到企業(yè)外部，密切關(guān)注整個市場和競爭對手的動向，提供金融、資本市場動態(tài)變化情況等信息, 分析和預(yù)測市場變化的趨勢，通過與競爭對手的比較分析來發(fā)現(xiàn)問題，找出差距,以調(diào)整和改變自己的競爭戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略性財務(wù)管理范文第4篇

[關(guān)鍵詞]物業(yè)管理 集團公司 財務(wù)管理 戰(zhàn)略管理 對策

一、物業(yè)管理行業(yè)財務(wù)管理目前存在的主要問題

上世紀(jì)80年代,隨著改革開放的潮流,物業(yè)管理行業(yè)正式被引入國內(nèi),當(dāng)時,其運作模式和財務(wù)管理都是學(xué)習(xí)香港、新加坡等的物業(yè)管理,并結(jié)合我國情況,總結(jié)出了適合我國當(dāng)時實際的“收支平衡,略有節(jié)余”、“取之于民,用之于民”、“一業(yè)為主,多種經(jīng)營”等財務(wù)管理的基本指導(dǎo)方針,進入90年代,深圳等一些物業(yè)管理較為發(fā)達的地區(qū)又進一步發(fā)展總結(jié)出“保本微利”、“量出為入”、“獨立核算”和“保證傭金”、“多退少補”等既保證業(yè)主利益,也保證企業(yè)利益,同時又促進行業(yè)發(fā)展的物業(yè)管理財務(wù)管理思路。如今,我國的物業(yè)管理行業(yè)已發(fā)展約30年,隨著時過境遷的變遷與與時俱進的潮流,業(yè)主的服務(wù)要求越來越高,相反,物業(yè)行業(yè)的服務(wù)水平與管理模式卻呈現(xiàn)落后,筆者將其歸納如下:

1、 物業(yè)管理行業(yè)管理者理財觀念相對落后

如今,隨著物業(yè)服務(wù)需求的進一步擴大,物業(yè)管理行業(yè)已經(jīng)逐步市場化、專業(yè)化、規(guī)?；椭悄芑?。但長期以來,受“物業(yè)管理工作就是簡單的維修保養(yǎng)、清潔衛(wèi)生以及環(huán)境綠化和保安”等觀念的影響,致使一些物業(yè)公司尤其是一些中小型物業(yè)企業(yè),缺乏現(xiàn)代管理理念和科學(xué)的市場定位,沒有長遠的經(jīng)營謀略,形不成規(guī)模效益,再加上不重視財務(wù)管理工作,人、財、物、信息等資源未能優(yōu)化配置,甚至存在嚴(yán)重浪費,致使企業(yè)經(jīng)濟效益低下。因此,物業(yè)管理企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)樹立現(xiàn)財觀和成本核算觀。

2、 物業(yè)管理行業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制相對落后

當(dāng)前,我國物業(yè)管理公司內(nèi)部財務(wù)存在著諸多問題,其原因歸根到底是因為物業(yè)管理公司還沒有完整的財務(wù)管理辦法可供遵循,很多物業(yè)管理公司甚至沒有制定相應(yīng)的內(nèi)部財務(wù)管理制度,這對于物業(yè)公司來說都是不合理的。大部分企業(yè)需要設(shè)立賬目,但會計基礎(chǔ)管理薄弱、依法建賬不到位,并沒有按照會計科目的要求分門別類的設(shè)置明細(xì)的賬目,這不僅不利于公司及時的向業(yè)主客戶反映物業(yè)管理費的使用情況,而且會計信息也不能得到真實的反映。

3、 物業(yè)管理行業(yè)內(nèi)部資金管理的力度不夠

主要包括物業(yè)管理的啟動資金,即資本金;物業(yè)維修資金;日常綜合管理服務(wù)費及經(jīng)營性收入。至于其他渠道,如銀行借款資金,由于物業(yè)管理企業(yè)幾乎都是中小企業(yè),其注冊資本較少,資本實力有限,土地、房屋等銀行認(rèn)可的不動產(chǎn)資產(chǎn)數(shù)量較少,缺乏信用保證,所以難以取得銀行貸款。

4、 物業(yè)管理行業(yè)內(nèi)部財務(wù)報表過于籠統(tǒng)

各層次的管理需要物業(yè)公司根據(jù)會計制度的要求,對外提供的報表。現(xiàn)今大多數(shù)物業(yè)管理公司只有資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表,數(shù)據(jù)過于籠統(tǒng)和宏觀,缺少管理需要的各種報表。如提供給業(yè)主的各房屋維修基金使用情況表、提供給業(yè)務(wù)部門的各小區(qū)各樓宇、各項目成本費用明細(xì)表和利潤表、應(yīng)收未收物業(yè)費明細(xì)表、提供給公司決策者使用的資金狀況表、客戶付款周期表和客戶信用檔案等各種財務(wù)信息,只能采取統(tǒng)計辦法獲取,耗時耗力,且容易出現(xiàn)差錯,無法滿足內(nèi)部管理的需要。

二、物業(yè)管理行業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的目標(biāo)和理念

眾所周知,物業(yè)財務(wù)管理就是物業(yè)管理公司資金運行的管理,在資金運行過程中,包括整個物業(yè)經(jīng)營出租、管理服務(wù)收費等資金的籌集、使用、耗費、收入和分配,必須遵循有關(guān)規(guī)定。只有規(guī)范了財務(wù)行為,加強了財務(wù)管理和經(jīng)濟核算,物業(yè)管理行業(yè)財務(wù)管理才會更加完善。首先,物業(yè)財務(wù)管理的對象就是物業(yè)經(jīng)營、管理、服務(wù)的資金費用和利潤。為了提高經(jīng)濟效益,擴大收入來源,使物業(yè)不斷保值增值,這就需要物業(yè)管理企業(yè)加大經(jīng)營力度,建立多元化經(jīng)營,僅此而言,便是增添了財務(wù)管理的工作量,這就需要物業(yè)企業(yè)建立更新更完善的財務(wù)管理模型,只有如此,才能使得公司本身在競爭中立于不敗之地。筆者在此嘗試擬定,其管理模型內(nèi)容是:對資金籌集運用的管理,固定資產(chǎn)和出租房產(chǎn)租金的管理,租金收支管理,商品房資金的管理,物業(yè)有償服務(wù)管理費的管理,流動資金和專用資金的管理,資金分配的管理,財務(wù)收支匯總平衡等。而其應(yīng)當(dāng)建立的主要任務(wù)是:

1、籌集、管理資金

主要是保證物業(yè)經(jīng)營的需要,加快資金周轉(zhuǎn),不斷提高資金運用的效能,尤其是提高自有資金的收益率。物業(yè)管理公司的主要經(jīng)濟來源是房租收入、物業(yè)有償服務(wù)管理費收入,要大力組織租金收入,加強有償服務(wù)管理費的收費工作,做到應(yīng)收盡受,提高回收率。另外,在資金使用上,對各項支出要妥善安排,嚴(yán)格控制,注意節(jié)約,防止浪費。充分發(fā)揮資金的效果。

2、經(jīng)濟核算

本文通過財務(wù)活動加強經(jīng)濟核算,改善經(jīng)營管理,降低修繕、維修、養(yǎng)護成本,降低消耗,增加積累,提高投資效益和經(jīng)濟效益的最好方法之一。

3、多元經(jīng)營

積極組織資金,開辟物業(yè)經(jīng)營新市場,所謂“一業(yè)為主,多元經(jīng)營”,只有不斷尋求物業(yè)經(jīng)營的新生長點,不斷拓展物業(yè)經(jīng)營的新領(lǐng)域,形成新優(yōu)勢才能使得企業(yè)走的更遠。

4、財務(wù)監(jiān)督

物業(yè)管理公司的經(jīng)營、管理、服務(wù),必須依據(jù)國家的方針、政策和財經(jīng)法規(guī)以及財務(wù)計劃,對公司預(yù)算開支標(biāo)準(zhǔn)和各項經(jīng)濟指標(biāo)進行監(jiān)督,使資金的籌集合理合法,資金運用的效果不斷提高,確保資金分配兼顧國家、集體和個人三者的利益。

總而言之,物業(yè)管理行業(yè)未來發(fā)展的發(fā)展戰(zhàn)略、投資擴張規(guī)模和對資金鞏固及管理,應(yīng)當(dāng)兼顧資金籌措的難易程度和成本高低等因素,做出合理的籌資規(guī)模和結(jié)構(gòu)決策。將資金投放戰(zhàn)略的重點建立在對集團內(nèi)部的資金需求及時進行了解和分析,以提高集團的整體效益為出發(fā)點,根據(jù)集團內(nèi)部和外部理財環(huán)境及其變化趨勢,對資金進行整體和長期的規(guī)劃,合理運用集團公司的財務(wù)分配功能,適當(dāng)集中核心企業(yè)的收益,發(fā)揮資金的規(guī)模效益,培育利潤增長點。此外,重點培養(yǎng)和吸引一些熟悉國際理財規(guī)則、經(jīng)濟分析專家、風(fēng)險控制專家等知識型財務(wù)高級管理人才,為集團提升國際競爭力提供理財方面的人才儲備。

三、戰(zhàn)略財務(wù)管理措施

財務(wù)戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的一個研究領(lǐng)域,有其發(fā)展的客觀性和迫切性。物業(yè)管理行業(yè)由于其特殊性,按照國際水準(zhǔn)管理企業(yè)的各項經(jīng)營活動、前瞻性地制定企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略十分有必要。本文作者力圖在這一方面做出新的嘗試,從戰(zhàn)略財務(wù)管理的角度提出以下建議:

1、貨幣資金集中管理

貨幣資金是企業(yè)的血液,任何企業(yè)的啟動和發(fā)展必須靠足夠的資金來解決,如果一個企業(yè)沒有資金或者是資金不足,再好的計劃、項目,都是空想,再好的投資活動都有可能中途擱淺。因此,物業(yè)管理行業(yè)加強資金的管理及控制具有十分重要的意義,而建立健全的管理體制,對物業(yè)管理行業(yè)經(jīng)營環(huán)節(jié)實施有著根本上的影響。所以,物業(yè)管理企業(yè)務(wù)必做到對資金統(tǒng)一籌措、統(tǒng)一調(diào)度和統(tǒng)一監(jiān)控。一方面將貨幣資金結(jié)算集中在集團的銀行存款結(jié)算戶,減少資金沉淀,確保經(jīng)營的正常進行,另一方面,加強對經(jīng)營單位資金使用的計劃管理,利用資金收支的時間差合理安排銀行貸款和還款計劃,節(jié)約資金利息支出。

2、統(tǒng)一財務(wù)會計制度

一般說來,財務(wù)管理是基于企業(yè)再生產(chǎn)過程中客觀存在的財務(wù)活動和財務(wù)關(guān)系而產(chǎn)生的,會計是運用憑證、帳簿和專門報表,采用以貨幣為主要計算單位的各種計量方法,收集、分類、記錄、報告、分析、比較和評價特定單位經(jīng)濟活動和經(jīng)濟效益的一種管理工作。所以,物業(yè)管理企業(yè)只有嚴(yán)格的遵從國家制定的會計制度的基礎(chǔ)上,再進行企業(yè)內(nèi)部一系列會計制度的建立,只有嚴(yán)格遵守會計制度,才會進行會計工作、保證會計工作秩序、提高會計工作質(zhì)量的重要前提。只有如此,各公司在費用管理、會計核算、資金管理等方面,執(zhí)行集團統(tǒng)一制定的管理制度,及時、準(zhǔn)確地填報內(nèi)外部會計報表。

3、統(tǒng)一財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置和財會人員的管理

主要是各分公司的財務(wù)經(jīng)理由企業(yè)財務(wù)部委派,其工資獎金由集團考核發(fā)放,分公司財會人員按集團的標(biāo)準(zhǔn)任用。以改革會計核算體制為契機,從嚴(yán)定崗,以崗定人,務(wù)必對全公司財會人員進行培訓(xùn)、調(diào)整,使財會人員的綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)得到普遍提高。

4、統(tǒng)一稅務(wù)管理

一個企業(yè)由總部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)與稅務(wù)部門的關(guān)系,對各分公司所得稅、流轉(zhuǎn)稅進行統(tǒng)一管理,對增值稅發(fā)票要做到統(tǒng)一發(fā)放、統(tǒng)一管理,經(jīng)常檢查,隨時監(jiān)督,以免出現(xiàn)差錯。

戰(zhàn)略性財務(wù)管理范文第5篇

戰(zhàn)略成本管理最早由英國學(xué)者肯尼斯·西蒙茲于20世紀(jì)80年代提出，主張將成本管理融入到企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動中。目前關(guān)于戰(zhàn)略成本管理的定義雖尚未形成統(tǒng)一認(rèn)識，但基本分析框架是以戰(zhàn)略視角指導(dǎo)成本管理工作，以成本管理結(jié)果優(yōu)化戰(zhàn)略決策，構(gòu)建一個戰(zhàn)略管理和成本管理的閉合循環(huán)系統(tǒng)。戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的差異主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)是建立企業(yè)長期競爭優(yōu)勢，并將成本管理范圍擴展到了企業(yè)外部。

國外對戰(zhàn)略成本管理研究起步早。20世紀(jì)80年代英國學(xué)者肯尼斯·西蒙茲首次提出戰(zhàn)略成本管理思想，之后哈佛商學(xué)院的邁克爾·波特教授提出價值鏈管理，論證了以價值鏈視角指導(dǎo)戰(zhàn)略成本管理的可行性。1993年美國學(xué)者杰克·?？说热颂岢鲆詰?zhàn)略價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和戰(zhàn)略成本動因分析為核心內(nèi)容的戰(zhàn)略成本管理模式，即?？四Ｊ?；1995年克蘭菲爾德工商管理學(xué)院提出整合競爭戰(zhàn)略的制定、競爭對手分析和目標(biāo)瞄準(zhǔn)、行業(yè)分析、成本動因分析、評估組織面臨的挑戰(zhàn)、確定自身的目標(biāo)6個環(huán)節(jié)構(gòu)建新的戰(zhàn)略分析模式。羅賓·庫珀教授在1998年提出基于作業(yè)成本法的戰(zhàn)略成本管理模式等。從國外學(xué)者的研究歷程可以看出，各學(xué)者都試圖立足于已有研究的基礎(chǔ)上提出新的戰(zhàn)略成本管理模式，盡管這些模式各自的側(cè)重點不同，但最終都可以歸結(jié)為四個因素，即基于戰(zhàn)略視角、建立競爭優(yōu)勢、價值鏈分析和作業(yè)動因分析。國內(nèi)對戰(zhàn)略成本管理研究起步晚，建樹不多，大多都是引用國外成熟理論在宏觀層面闡述加強戰(zhàn)略成本管理意義和措施，而立足企業(yè)進行實證研究的較少。究其原因主要是我國實行市場經(jīng)濟時間短，現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐尚淺，缺乏戰(zhàn)略成本管理推廣的必要條件。

二、基于財務(wù)戰(zhàn)略矩陣模型的戰(zhàn)略成本管理設(shè)想

戰(zhàn)略成本管理在我國處于起步階段，適合我國國情的戰(zhàn)略成本管理體系尚未完善。我國長期采用傳統(tǒng)成本管理模式形成的固有缺陷也阻礙了戰(zhàn)略成本管理推廣，主要體現(xiàn)在：

（一）成本管理主體狹窄 傳統(tǒng)成本管理主體主要是財會人員，基本模式是財會人員匯集費用支出憑據(jù)來核算產(chǎn)品成本。但企業(yè)成本管理工作涉及各部門和員工的實務(wù)操作，傳統(tǒng)模式將成本管理工作僅賦予單一主體，難以做到對成本進行全面管理。

（二）成本管理流程受限 傳統(tǒng)成本管理流程局限于產(chǎn)品生產(chǎn)制造階段，即以人、財、物的投入為起點，并以產(chǎn)品完工入庫為核算終點。而完整的產(chǎn)品生命軌跡需經(jīng)歷設(shè)計研發(fā)、生產(chǎn)制造、銷售推廣和最終消耗四個環(huán)節(jié)，其中從屬于企業(yè)的是前三個環(huán)節(jié)，即設(shè)計研發(fā)、生產(chǎn)制造和銷售，也就是說這三個環(huán)節(jié)才真正構(gòu)成了產(chǎn)品成本核算的全部內(nèi)容。傳統(tǒng)成本核算流程具有局限性，易使產(chǎn)品成本核算結(jié)果失真。

（三）成本管理信息閉塞 傳統(tǒng)成本管理是由財務(wù)部門匯集各項費用支出憑證據(jù)以作為核算成本的依據(jù)，該方式比較被動，只能起到事后記錄的作用，沒能充分利用企業(yè)所能收集到的全部信息來籌劃各種人、財、物的消耗，難以實現(xiàn)成本管理目標(biāo)。

（四）成本管理關(guān)注短期 為達到績效考核目標(biāo)，傳統(tǒng)成本管理單純追求降低成本，可能難以保證產(chǎn)品質(zhì)量，會導(dǎo)致企業(yè)信譽受挫，最終影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（五）成本管理職能缺失 傳統(tǒng)成本管理是歸集企業(yè)各項費用支出，使用一定方法（如品種法、分批法和分步法）計算產(chǎn)品成本，該模式只起到對成本事后核算作用，并沒有實現(xiàn)成本管理職能，不利于成本籌劃和成本節(jié)約。

另外，除了傳統(tǒng)成本管理模式的固有缺陷會對戰(zhàn)略成本管理的實施產(chǎn)生影響外，單就我國現(xiàn)有的戰(zhàn)略成本管理研究來看，多數(shù)只宏觀分析了進行戰(zhàn)略成本管理的意義和措施，缺乏針對性和實用性。由于成本管理作為重要的財務(wù)活動之一，本身無法和其他財務(wù)活動相隔離，因此戰(zhàn)略成本管理必須配合企業(yè)整個財務(wù)戰(zhàn)略管理。而戰(zhàn)略成本管理的基本思路就是將成本管理整合到戰(zhàn)略管理范疇，因此可以使用制定財務(wù)戰(zhàn)略的模型來規(guī)劃戰(zhàn)略成本管理工作，這解決的是戰(zhàn)略定位問題。在眾多財務(wù)戰(zhàn)略模型中，財務(wù)戰(zhàn)略矩陣模型集合兩項最新研究成果，即經(jīng)濟增加值理論和可持續(xù)增長理論，在規(guī)劃企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略方面發(fā)揮著重要作用，并且該模型易量化、實用性強、戰(zhàn)略指導(dǎo)科學(xué)，適合為戰(zhàn)略成本管理進行戰(zhàn)略定位。另外，戰(zhàn)略講究時效性，利用財務(wù)戰(zhàn)略矩陣模型結(jié)合產(chǎn)品生命周期理論（財務(wù)戰(zhàn)略矩陣耦合模型）來分析企業(yè)各階段的成本驅(qū)動因素，使企業(yè)明確劃分增值作業(yè)和非增值作業(yè)，能更好地指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理工作。

三、財務(wù)戰(zhàn)略矩陣及其耦合模型

根據(jù)財務(wù)戰(zhàn)略矩陣模型的戰(zhàn)略成本管理設(shè)想，進行如下分析：

（一）財務(wù)戰(zhàn)略矩陣與生命周期理論 財務(wù)戰(zhàn)略矩陣（Financial

Strategy Matrix）由美國學(xué)者哈瓦維尼于2000年提出，矩陣是由投資資本回報率、資本成本、銷售增長率及可持續(xù)增長率四個量化指標(biāo)構(gòu)成的二維平面矩陣。財務(wù)戰(zhàn)略矩陣?yán)碚摼褪窃趯ζ髽I(yè)按照價值創(chuàng)造和發(fā)展速度兩大指標(biāo)進行分析的基礎(chǔ)上，首先對企業(yè)進行類型劃分，之后分別針對各種類型企業(yè)以戰(zhàn)略的視角給出財務(wù)策略。

如圖1所示，該模型縱軸代表價值創(chuàng)造，即投資資本回報率減去資本成本的差量（在投資資本為正時可以用EVA來表示價值創(chuàng)造）。若投資資本回報率＞資本成本（EVA>0），表示創(chuàng)造價值；若投資資本回報率＜資本成本（EVA

經(jīng)濟增加值（EVA）=稅后經(jīng)營利潤-資本成本×投資資本

=（稅后營業(yè)利潤/投資資本-資本成本）×投資資本

=（投資資本回報率-資本成本）×投資資本

該模型橫軸代表企業(yè)的發(fā)展速度，用現(xiàn)金余缺表示，即實際的銷售增長率減去可持續(xù)增長率的差量。若實際銷售增長率＞可持續(xù)增長率，表示現(xiàn)金短缺；若實際銷售增長率＜可持續(xù)增長率，表示現(xiàn)金剩余。其中可持續(xù)增長率和銷售增長率計算使用公式：

可持續(xù)增長率（SGR）=P×A×T×L/（1-P×A×T×L）

公式說明：SGR為可持續(xù)增長率；P為銷售凈利率；A為總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；T為權(quán)益乘數(shù)；L為留存收益率。

銷售增長率=（本年銷售收入-上年銷售收入）/上年銷售收入

需要說明，財務(wù)戰(zhàn)略矩陣模型中代表價值創(chuàng)造的縱軸和代表發(fā)展速度的橫軸之間關(guān)系緊密，橫軸通過現(xiàn)金管理來影響企業(yè)籌資決策，縱軸通過價值創(chuàng)造來檢驗企業(yè)資金使用效率和籌資決策的合理性。兩坐標(biāo)軸將整個平面劃分為四部分，將企業(yè)在財務(wù)戰(zhàn)略上定位為四種類型：第一象限代表價值創(chuàng)造和現(xiàn)金短缺型企業(yè)；第二象限代表價值創(chuàng)造和現(xiàn)金剩余型企業(yè)；第三象限代表減損價值和現(xiàn)金剩余型企業(yè)；第四象限代表減損價值和現(xiàn)金短缺型企業(yè)。

產(chǎn)品生命周期理論是根據(jù)產(chǎn)品由進入到退出消費市場的進程，將產(chǎn)品生命周期大致劃為四個階段，即引入期、成長期、成熟期和衰退期，目的是針對產(chǎn)品的階段特色相應(yīng)地制定企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略，如圖2所示。

（二）財務(wù)戰(zhàn)略矩陣耦合模型 對多數(shù)企業(yè)來說，企業(yè)的生存發(fā)展與其產(chǎn)品（或服務(wù)）的市場表現(xiàn)直接相關(guān)，所以產(chǎn)品在其生命周期各階段呈現(xiàn)的特點會影響企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定和調(diào)整。因此，將生命周期理論與財務(wù)戰(zhàn)略矩陣?yán)碚摻Y(jié)合起來分析企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略顯得尤為重要。對此，學(xué)者姚文韻等人立足于企業(yè)的發(fā)展速度與其產(chǎn)品生命周期曲線相匹配的前提假設(shè)下，提出了財務(wù)戰(zhàn)略矩陣與產(chǎn)品生命周期耦合之后的模型，在此稱為財務(wù)戰(zhàn)略矩陣耦合模型（見圖3）。具體耦合過程是基于原財務(wù)戰(zhàn)略矩陣模型的橫軸代表企業(yè)發(fā)展速度，可以用現(xiàn)金余缺表示（實際銷售增長率與可持續(xù)增長率的差量）。原模型中第一象限代表價值創(chuàng)造現(xiàn)金短缺型企業(yè)，該階段能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值，并且實際的銷售增長率超過了可持續(xù)增長率，即企業(yè)會因發(fā)展速度過快出現(xiàn)資金鏈緊張狀況，這些特征對應(yīng)了產(chǎn)品成長期的階段特征；原模型中第二象限代表價值創(chuàng)造現(xiàn)金剩余型企業(yè)，該階段為企業(yè)創(chuàng)造了價值，但是實際的銷售增長率低于可持續(xù)增長率，即企業(yè)發(fā)展速度沒有達到預(yù)期水平而出現(xiàn)大量資金閑置，這些特征對應(yīng)產(chǎn)品成熟期的階段特征；原模型中第三象限代表減損價值現(xiàn)金剩余型企業(yè)，該階段沒有為企業(yè)創(chuàng)造價值，并且實際的銷售增長率低于可持續(xù)增長率，表明企業(yè)發(fā)展速度較慢導(dǎo)致企業(yè)沒有充分利用資金而出現(xiàn)資金閑置，這些特征對應(yīng)產(chǎn)品衰退期的階段特征；原模型中第四象限代表減損價值現(xiàn)金短缺型企業(yè)，表明該階段已經(jīng)不能為企業(yè)創(chuàng)造價值，但企業(yè)因沒有及時退出產(chǎn)品消費市場而使得實際發(fā)展速度超過預(yù)期，浪費了資金投入，該特征對應(yīng)著產(chǎn)品撤退期的階段特征。

財務(wù)戰(zhàn)略矩陣耦合模型在原模型兩坐標(biāo)軸將整個平面劃分為四部分的基礎(chǔ)上，新加入調(diào)整后的產(chǎn)品生命周期的四個階段，將企業(yè)在戰(zhàn)略上定位為四種類型：第一象限代表價值創(chuàng)造現(xiàn)金短缺型企業(yè)（產(chǎn)品成長期）；第二象限代表價值創(chuàng)造現(xiàn)金剩余型企業(yè)（產(chǎn)品成熟期）；第三象限代表減損價值現(xiàn)金剩余型企業(yè)（產(chǎn)品衰退期）；第四象限代表減損價值現(xiàn)金短缺型企業(yè)（產(chǎn)品撤退期）。

四、基于財務(wù)戰(zhàn)略矩陣耦合模型的戰(zhàn)略成本管理策略

戰(zhàn)略成本管理理論研究中最具影響力的是桑克模式，該模式核心包括三部分，即戰(zhàn)略定位分析、價值鏈分析和成本動因分析。戰(zhàn)略定位分析是在分析企業(yè)內(nèi)外部競爭環(huán)境的基礎(chǔ)上，制定適合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。價值鏈分析的基本思想是將價值鏈條化，區(qū)分價值創(chuàng)造中的增值作業(yè)和非增值作業(yè)，努力消除非增值作業(yè)。成本動因分析認(rèn)為產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源，主張從源流上控制成本。本文認(rèn)為戰(zhàn)略成本管理需要綜合運用多種分析方法，尋求更好的成本管理模式。其中戰(zhàn)略定位在戰(zhàn)略成本管理中處于核心地位，價值鏈分析和成本動因分析都應(yīng)建立在戰(zhàn)略定位基礎(chǔ)上。

（一）成長期企業(yè)戰(zhàn)略成本管理策略 第一象限企業(yè)是處于成長期的價值創(chuàng)造現(xiàn)金短缺型企業(yè)。該階段產(chǎn)品剛剛投放市場，產(chǎn)品功能新穎但質(zhì)量和穩(wěn)定性有待提高，產(chǎn)品市場占有率不高。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是加強市場營銷，爭取最大市場份額。

該階段企業(yè)面臨的市場風(fēng)險較高，一旦產(chǎn)品在市場上得到認(rèn)可將會為企業(yè)創(chuàng)造價值。由于需要企業(yè)投入大量資金和技術(shù)來支持新品研發(fā)上市，企業(yè)資金鏈較為緊張。因為處于產(chǎn)品成長期，競爭對手較少，企業(yè)首要任務(wù)是擴張市場份額，這需要企業(yè)做好研發(fā)前的市場調(diào)研，了解消費者的消費動機和需求，準(zhǔn)確劃分消費細(xì)分市場，針對不同的細(xì)分市場提供個性化產(chǎn)品和服務(wù)。此階段能為企業(yè)創(chuàng)造價值的是市場營銷和技術(shù)開發(fā)，這兩項活動都屬于增值作業(yè)。從成本動因角度來看，該階段需要加大技術(shù)投入和新品開發(fā)。由于設(shè)計階段決定了產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售階段的成本，所以必須合理規(guī)劃產(chǎn)品技術(shù)投入，控制研發(fā)支出，防止無效研發(fā)對企業(yè)資源的浪費。此時不宜盲目擴大產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模，還需要調(diào)動全體員工積極參與到產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造和市場推廣的整個過程中，提高工作效率，節(jié)約成本。

（二）成熟期企業(yè)戰(zhàn)略成本管理策略 第二象限企業(yè)是處于成熟期的價值創(chuàng)造資金剩余型企業(yè)。該階段產(chǎn)品在市場中基本處于飽和狀態(tài)，產(chǎn)品趨于標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，市場份額達到最大。該階段企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是保持市場份額和提高效率降低成本。企業(yè)同業(yè)競爭較為激烈，價格戰(zhàn)盛行，有新功能的替代品充斥市場，進一步加劇了市場競爭。影響企業(yè)成本控制的是供應(yīng)商壓力，需要與供應(yīng)商建立長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以保證原料質(zhì)量和降低原料采購成本。影響價值創(chuàng)造的是進貨后勤和采購活動，需要優(yōu)化采購量，減少采購?fù)局械暮侠頁p耗。成本動因分析中需要保持適度生產(chǎn)規(guī)模，同時要求員工保持熟練的操作技巧，強調(diào)生產(chǎn)經(jīng)驗的積累。

（三）衰退期企業(yè)戰(zhàn)略成本管理策略 處于該象限的是衰退期的價值減損資金剩余型企業(yè)。該階段產(chǎn)品生產(chǎn)過剩，行業(yè)不景氣使得部分競爭者開始退出市場。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)由進攻轉(zhuǎn)為防御，爭取最大現(xiàn)金流。該階段企業(yè)市場競爭不似先前激烈，消費者偏好對產(chǎn)品銷量影響很大，新替代品的研發(fā)上市加速了產(chǎn)品退出市場。對產(chǎn)品價值創(chuàng)造有重要影響的是生產(chǎn)活動，需要通過業(yè)績考核等方法嚴(yán)格控制產(chǎn)品制造成本，防止非增值作業(yè)對資源的浪費，爭取在產(chǎn)品退市前收回最大的現(xiàn)金流。

（四）撤退期企業(yè)戰(zhàn)略成本管理策略 第四象限企業(yè)是處于撤退期的價值減損資金短缺型企業(yè)。該階段產(chǎn)品市場明顯不景氣，消費者轉(zhuǎn)向具有更新功能的替代產(chǎn)品，原產(chǎn)品已不能為投資者帶來利潤回報，投資者紛紛轉(zhuǎn)移投資項目。此時產(chǎn)品在市場繼續(xù)存在將會進一步消耗企業(yè)資源卻不會為企業(yè)創(chuàng)造價值，大部分活動都屬于非增值作業(yè)，為避免非增值作業(yè)浪費資金和防止企業(yè)錯過更好投資機會，應(yīng)將原產(chǎn)品及早抽離市場，尋找更好投資機會。