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保險公司團隊管理制度范文第1篇

從目前國內(nèi)保險公司組織機構(gòu)形式和職能分配看，多數(shù)是實行總、分、支公司管理模式。保險公司分支機構(gòu)作為最基層經(jīng)營單位，其主要職能是銷售保險產(chǎn)品、提供保險服務(wù)，保險公司分支機構(gòu)是保險公司運營系統(tǒng)的終端和服務(wù)窗口，是保險公司微觀經(jīng)營基礎(chǔ)的重要組成部分，是保險公司業(yè)務(wù)收入和利潤的直接來源，其經(jīng)營管理水平的高低在一定程度上決定保險公司的整體經(jīng)營狀況，直接反映保險公司的社會形象和發(fā)展水平。加強基層保險公司的管理，提高基層公司業(yè)務(wù)發(fā)展能力和管理、服務(wù)水平，對于夯實保險公司發(fā)展的基礎(chǔ)、實現(xiàn)良好的經(jīng)營業(yè)績至關(guān)重要。

一、基層保險公司經(jīng)營管理中存在的主要問題

（一）在經(jīng)營理念上，發(fā)展和管理、速度和效益的矛盾突出。經(jīng)營過程中，為了保證完成保費計劃指標，基層公司領(lǐng)導把主要精力集中在完成保費計劃上，理賠管理、服務(wù)舉措、內(nèi)部建設(shè)等方面工作存在諸多薄弱環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)發(fā)展屈服于管理的問題比較突出。面對競爭日益激烈而尚欠規(guī)范的市場環(huán)境，基層公司在處理速度和效益的關(guān)系上存在觀念上的偏差，重速度、輕效益，風險管理意識和風險控制水平不高，部分業(yè)務(wù)質(zhì)量較差，為完成保費任務(wù)不計成本地承保一些賠付率高、連年虧損的業(yè)務(wù)，經(jīng)營效益水平低，制約了保險公司的快速健康發(fā)展和壯大。

（二）在市場開拓思路上，業(yè)務(wù)領(lǐng)域狹窄，產(chǎn)品創(chuàng)新力度小，銷售渠道管理不完善。隨著我國市場經(jīng)濟的日益發(fā)展，國民經(jīng)濟所有制結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生巨大的變化，個體、私營經(jīng)濟已成為國民經(jīng)濟的重要力量。然而，保險公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域沒有跟上形勢的變化，大企業(yè)、大項目仍然是各公司競相爭奪的焦點，存在巨大市場潛力的個體、私營經(jīng)濟領(lǐng)域和地域廣闊的農(nóng)村保險市場幾乎沒有得到有效的開發(fā)。從各保險公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)看，部分市場需求接近飽和的傳統(tǒng)產(chǎn)品仍然是基層公司的主要保費收入來源，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)雷同、單一，不能適應快速變化的市場需求；基層公司對新產(chǎn)品開發(fā)推廣的積極性不高，工作力度太小，新興保險市場領(lǐng)域亟待加強開發(fā)。在銷售渠道上，雖然擴大了營銷業(yè)務(wù)和專、兼職業(yè)務(wù)，但在管理上沒有建立落實相應的制度，比較混亂。

（三）在市場競爭方法上，表現(xiàn)為“三高一低”的違規(guī)經(jīng)營行為仍然是部分基層保險公司競爭的主要手段。近年來，部分專、兼職機構(gòu)和個人人受自身經(jīng)濟利益的驅(qū)動，違反保險監(jiān)管部門的規(guī)定抬高手續(xù)費；部分基層保險公司為了搶占市場，不計成本地采取高返還、高手續(xù)費、高傭金、降低費率等違規(guī)手段招攬業(yè)務(wù)，并且有愈演愈烈的趨勢。保險市場的惡性價格競爭嚴重影響了市場秩序和保險公司的社會形象，影響了保險公司的經(jīng)營效益，損害了被保險人的利益，造成大量保源流失，不利于保險業(yè)的健康發(fā)展。

（四）在服務(wù)水平上，技術(shù)含量較低，仍然存在過分依賴關(guān)系和人情的現(xiàn)象?；鶎庸驹谡箻I(yè)過程中，主要依靠業(yè)務(wù)人員的“關(guān)系網(wǎng)”拉業(yè)務(wù)，或者是通過大量招聘營銷員的“人海戰(zhàn)術(shù)”開拓市場，保險從業(yè)人員素質(zhì)參差不齊，誤導消費，坑害被保險人利益等行為時有發(fā)生，部分業(yè)務(wù)人員忽視消費者心理狀態(tài)而采取死纏濫打的推銷方式?；鶎颖ｋU公司的“人海戰(zhàn)術(shù)”和“關(guān)系業(yè)務(wù)”的過度膨脹，使國民對保險的作用產(chǎn)生誤解，有的甚至產(chǎn)生反感情緒和厭惡心理，不利于培育國民的保險意識，損害了保險業(yè)的社會聲譽和保險從業(yè)人員的社會地位。另外，基層公司在理賠服務(wù)過程中，有的為了穩(wěn)固與大客戶的關(guān)系不講原則地進行人情賠付或通融賠付，有的為了個人或小集體的利益進行人情賠付和搞假賠款，而對一些非關(guān)系客戶另眼相待，服務(wù)態(tài)度和質(zhì)量差，違背保險經(jīng)營的損失補償原則和最大誠信原則。

（五）在保險隊伍建設(shè)上，干部職工主人翁意識減弱，企業(yè)文化氛圍不濃，團隊協(xié)作精神不強。基層公司領(lǐng)導班子為了各自一時的政績和小集體的利益，短期行為突出，當公司整體利益和局部利益發(fā)生沖突時，過多地考慮自身的利益和職位，缺乏大局觀念和長遠發(fā)展的意識。在對員工管理方面，多為簡單的“一包一掛”（包保費任務(wù)、掛費用），忽視了對管理水平和經(jīng)營效益的考核。對公司文化建設(shè)重視不夠，忽視對員工的經(jīng)營理念、專業(yè)技能和職業(yè)道德素質(zhì)教育。在“績效掛鉤”的考核機制下，基層公司業(yè)務(wù)人員和營銷人員過分地注重自身的經(jīng)濟收入，沒有把從事保險工作當作終身的事業(yè)，缺乏主人翁意識，缺乏愛司愛崗和團隊協(xié)作精神。

二、基層保險公司經(jīng)營管理中問題產(chǎn)生的原因

（一）尚處于發(fā)展初級階段的國內(nèi)保險市場，沒有形成高效有序的市場運行規(guī)則。改革開放以來，國內(nèi)保險業(yè)得到了長足的發(fā)展，保險業(yè)務(wù)快速增長，保險市場不斷發(fā)展，保險立法不斷健全。但與保險業(yè)發(fā)達國家相比，國內(nèi)保險業(yè)還處于初級階段，市場主體較少，市場壟斷程度較高，市場競爭層次較低，規(guī)范有序的市場環(huán)境尚未形成，價值規(guī)律在保險市場中的作用尚未得到正常的發(fā)揮，國民保險意識有待進一步提高。在這種尚欠完善的保險市場環(huán)境下，市場供給大于需求，傳統(tǒng)市場領(lǐng)域趨向飽和而導致競爭激烈，新興市場領(lǐng)域因國民收入水平和行業(yè)發(fā)展水平的差異較大而沒有形成規(guī)模需求效應。直接經(jīng)營業(yè)務(wù)和面向市場的保險公司基層單位受各自計劃任務(wù)的壓力和經(jīng)濟利益的驅(qū)動，在市場監(jiān)督管理力度不夠的情況下，難以避免地導致經(jīng)營管理中的短期行為和違法違規(guī)行為。

（二）基層保險公司管理的精細化程度不高，內(nèi)控管理制度不健全。1.部分基層公司在制定年度業(yè)務(wù)發(fā)展計劃指標時，缺乏對當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展水平和保險市場發(fā)展水平等因素的分析，下達的計劃指標難免簡單化和針對性不強，導致基層公司完成保費任務(wù)的壓力過大而盲目追求業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模，業(yè)務(wù)質(zhì)量不高，效益水平低下；或者是違規(guī)經(jīng)營，采取一些不正當手段招攬業(yè)務(wù)。2.基層公司在經(jīng)營管理過程中缺乏長遠發(fā)展的眼光，對保險市場開發(fā)沒有長遠的計劃和措施，著眼于短期利益。如在新興市場開發(fā)和新的保險產(chǎn)品推廣上，因為市場對保險的認知需要一個較長的過程，并且要求保險公司進行大量的宣傳和加大前期投入，一些基層公司考慮到投入大、收效慢而喪失了積極性，遇到困難就退縮，新興保險市場開發(fā)工作難以展開。3.基層公司內(nèi)控制度不健全，統(tǒng)一法人制度執(zhí)行不力，貫徹落實上級公司要求不到位。部分基層公司對管理工作重視不夠，沒有根據(jù)形勢的變化健全和完善內(nèi)控管理制度，部分制度缺乏現(xiàn)實操作性，形同虛設(shè)，使管理工作無章可循而出現(xiàn)混亂的局面。部分基層公司統(tǒng)一法人意識不強，對上級公司制定的承保理賠、規(guī)范經(jīng)營、財務(wù)管理等方面的制度和要求搞“上有政策、下有對策”，越權(quán)行為和違規(guī)行為時有發(fā)生。4.管理技術(shù)落后。部分基層公司電子化水平較低，運用電子化管理的認識和措施也有差距，有的還大量依賴和使用手工操作，給管理工作的精細化造成障礙。

（三）基層保險公司從業(yè)人員整體素質(zhì)不高。據(jù)調(diào)查，部分基層公司業(yè)務(wù)人員90％以上沒有接受過正規(guī)的保險專業(yè)知識教育，文化水平較低，接受新生事物的能力較差。對員工培訓缺乏一套行之有效的制度，也沒有長期性的計劃。當前，基層公司大部分業(yè)務(wù)員依靠經(jīng)驗和關(guān)系網(wǎng)展業(yè)，對保險的職能和作用認識不清，缺乏市場營銷、風險管理等學科知識的支持，承保理賠工作技術(shù)含量低，服務(wù)水平停滯不前，對公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營理念、經(jīng)營管理辦法，以及多項改革措施和公司發(fā)展前景缺乏足夠的了解。也有相當一部分基層公司高管人員不完全具備職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)，對于發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、市場營銷、成本核算、人力資源配置、考核機制、統(tǒng)一法人制度等重要管理職能缺乏足夠的認識和綜合靈活地加以運用。

三、提高基層保險公司經(jīng)營管理水平的措施

基層保險公司要在競爭日益激烈的保險市場上占有一席之地，必須認真分析并解決經(jīng)營管理中存在的問題和不足，做好以下四個方面的工作，不斷實施新的競爭戰(zhàn)略和提高經(jīng)營管理水平。

（一）轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，變粗放式經(jīng)營為集約化經(jīng)營。我國加入WTO后，國內(nèi)保險公司發(fā)展已經(jīng)面臨各方面的挑戰(zhàn)?；鶎颖ｋU公司過去那種粗放式的經(jīng)營管理模式，已經(jīng)不能適應形勢發(fā)展的需要。基層保險公司在經(jīng)營管理過程中必須樹立成本效益觀念，苦練內(nèi)功，以增強盈利能力和提高市場競爭實力為中心，實現(xiàn)公司業(yè)務(wù)速度和效益的同步增長，不斷發(fā)展壯大。在業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略上，要深入調(diào)查了解當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展情況，認真分析市場變化，不斷研究市場動態(tài)，多角度、全方位地挖掘市場潛力，以先進的經(jīng)營理念、靈活的展業(yè)方式、豐富的保險產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的保險服務(wù)參與市場競爭，促進業(yè)務(wù)快速、持續(xù)、健康發(fā)展。要不斷學習和借鑒同業(yè)發(fā)展的先進經(jīng)驗，彌補自身的不足，增強發(fā)展的后勁?；鶎颖ｋU公司領(lǐng)導班子要有長遠發(fā)展的眼光，避免經(jīng)營管理中的短期行為，堅持依法依規(guī)經(jīng)營，加強公司各項管理和基礎(chǔ)建設(shè)，為公司長遠發(fā)展打好基礎(chǔ)。

（二）加快創(chuàng)新步伐，提升市場競爭力。創(chuàng)新是發(fā)展的不竭動力，是提高競爭實力的客觀要求。要加快產(chǎn)品創(chuàng)新，在深入分析和研究市場需求的基礎(chǔ)上，加大對新產(chǎn)品的開發(fā)和推廣力度，加大宣傳和投入力度，努力開拓新的市場領(lǐng)域，不斷形成新的業(yè)務(wù)增長點，徹底擺脫業(yè)務(wù)發(fā)展依賴于傳統(tǒng)險種的束縛?；鶎颖ｋU公司在業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略上，對我國國民經(jīng)濟所有制結(jié)構(gòu)發(fā)生的變化要有充分的認識，不能老是把眼光局限于一些國有大企業(yè)上，應充分挖掘個體、私營經(jīng)濟和廣大農(nóng)村市場的潛力，充分利用保險人、經(jīng)紀人等中介機構(gòu)資源，培養(yǎng)一批忠誠于公司、職業(yè)道德素質(zhì)高的營銷隊伍，完善落實好營銷員管理制度、人管理制度、經(jīng)紀人管理制度，開辟新的業(yè)務(wù)發(fā)展渠道。要加快服務(wù)創(chuàng)新，創(chuàng)新服務(wù)的內(nèi)涵和形式?；鶎颖ｋU公司要突破保險服務(wù)僅限于承保和理賠的局限，強化對客戶的延伸服務(wù)，倡導增值服務(wù)和跟蹤服務(wù)。加強對承保前的風險評估和承保后的風險管理，對客戶提出全面合理的風險防范建議，既有利于提升服務(wù)質(zhì)量和水平，又有利于提高公司經(jīng)營效益。

保險公司團隊管理制度范文第2篇

這些變化也相應地帶來了壽險公司營銷方式和營銷策略的改變，而壽險公司也只有適應了這種改變才能在日益激烈的市場競爭中取勝。面對成熟的市場、理性的保險消費群體，壽險公司只有走專業(yè)化的營銷路線才是理性選擇，即建立起穩(wěn)健、高效、具有專業(yè)投資理財知識、高尚職業(yè)道德的營銷團隊。而建立這樣專業(yè)化營銷團隊的基礎(chǔ)是科學完善的培訓體系。

與之相適應，壽險公司培訓的理性選擇策略是：

策略一：科學的培訓體系是培訓工作的基礎(chǔ)

廣義的培訓不僅包括培訓的執(zhí)行、實施，還包括培訓實施的規(guī)劃；而狹義的培訓僅指對培訓工作的實施。成功的培訓一定是在科學規(guī)劃的基礎(chǔ)上實施的，但是目前多數(shù)壽險公司的培訓工作只是看到了培訓狹義的一面，經(jīng)常是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”。增員的人多了，開一期人資格考試培訓班；通過考試的人多了，舉辦新人入司培訓班；高級營銷主管要求培訓了，就臨時找講師培訓幾天。沒有明確的培訓目標，就更談不到培訓的效果，只要參加培訓的人感覺到講得還算精彩，也就算達到培訓目的了。這種缺乏計劃性和銜接性“強心劑”式的培訓，既浪費了培訓資源也無法保證培訓質(zhì)量。

壽險營銷是一個涉及金融學、保險學、投資學、稅收、社會保障學、市場營銷學、管理學、心理學以及社交禮儀等多學科的專業(yè)性工作。如何教會沒有銷售經(jīng)驗的人銷售壽險這種“無形”的金融產(chǎn)品，如何讓低績效的業(yè)務(wù)員提高銷售業(yè)績，讓高績效的業(yè)務(wù)精英保持成績，不斷有所突破，以及如何發(fā)展壯大團隊，增強團隊凝聚力等都是培訓應該解決的問題。另外，如何應對市場的變化及如何培養(yǎng)壽險公司自己的講師隊伍也是壽險公司培訓中一項不可缺少的內(nèi)容。

壽險公司應結(jié)合自身企業(yè)文化、地域特點、業(yè)務(wù)員文化素質(zhì)等因素逐步建立起包含上述內(nèi)容的科學完整的培訓體系。這不是一項簡單的培訓課程的安排，而是一個復雜的系統(tǒng)工程。包括培訓體系的構(gòu)思、教材的編寫、課程的開發(fā)、培訓實施及培訓評估體系的建立等。

中國人壽深圳分公司在三年內(nèi)建立起的集教育訓練為一體、制式與非制式相結(jié)合的“人教育訓練”培訓體系，是適合我國壽險業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的科學培訓體系，具有很好的借鑒意義。

目前,中國大陸正處于一個外資公司進入中國市場的高峰。這些外資公司大多有百年以上的發(fā)展歷史，也有成熟的培訓經(jīng)驗和完善的培訓體系。但是中國的市場有自身的特點，因此如何盡快完成培訓體系的本土化是成功打開中國市場的關(guān)鍵。

策略二：健全的管理制度是培訓實施的前提

如講師管理考核制度、課程管理和評估制度、兼職講師報酬及考核管理制度等。健全完善的管理制度是培訓體系得以實施的根本保證。另外培訓體系是與業(yè)務(wù)員晉升考核體系相配合實施的，因此營銷部門和培訓部門之間的協(xié)調(diào)配合更是必不可少的前提條件。

策略三：高素質(zhì)的講師隊伍是培訓的關(guān)鍵

講師是培訓課程的靈魂，所以建立起一支高素質(zhì)講師隊伍是壽險公司順利實施培訓工作的關(guān)鍵。建立講師隊伍應遵循的原則：

專兼職相結(jié)合原則。專職講師作為公司員工，文化素養(yǎng)和理論知識水平都比較高，對公司的文化和理念都有深透的理解，而且平時的工作全部圍繞培訓。所以，高素質(zhì)的專職講師隊伍是壽險公司培訓課程質(zhì)量的根本保證。來源于營銷一線的兼職講師，具有豐富的營銷經(jīng)驗和突出的業(yè)績表現(xiàn)，而他們的課往往有其獨特的經(jīng)驗和技巧。對這些課程進行挖掘、整理、完善和提升，使之標準化、制度化成為壽險培訓不可或缺的資源。所以，兼職講師的參與是保持培訓生機活力、緊密聯(lián)系市場的保證。在專、兼職講師工作的安排上應本著“專職為主、兼職為輔”的原則。充分發(fā)揮專、兼職講師各自優(yōu)勢，保持信息暢通和有序合作。

自給自足與合理借鑒相結(jié)合原則?！巴鈦淼暮蜕袝罱?jīng)”這種現(xiàn)象在各個行業(yè)都存在，目前仍然有許多壽險公司的培訓工作主要依賴外部力量。首先想到的往往是從外部尋求培訓資源，而不是從內(nèi)部開發(fā)培訓資源。實際上，隨著保險市場的多元化、客戶需求的差異化，壽險培訓已經(jīng)沒有可以包治百病的“萬金油”了，只有在特定時期為特定對象開發(fā)的特定培訓內(nèi)容才能取得理想的培訓效果。因此本公司的講師根據(jù)本公司的情況及對營銷團隊中存在的問題，開發(fā)出的課程才能真正有助于這些問題的解決。所以，我認為壽險公司初級及中級培訓一定要做到“自給自足”。海外的壽險市場和培訓盡管成熟，但是和國內(nèi)的市場距離太遠，海外講師不能真正理解中國的市場和業(yè)務(wù)員的問題和心態(tài)，自然也無法達到理想的培訓效果。

選拔與培訓相結(jié)合原則。壽險公司可以通過選拔方式找自己需要的培訓人才，同時也要根據(jù)自己的需要，對有發(fā)展前途的講師提供必要的培訓，使其更新觀念、增長知識和能力，重新適合公司長遠發(fā)展的要求。

一專多能原則。培養(yǎng)專業(yè)投資理財顧問，壽險公司提供的培訓內(nèi)容應是豐富多彩的全方位培訓。因此壽險公司在選擇講師人才時不要單純地強調(diào)營銷經(jīng)驗。只有具有高素質(zhì)、一專多能的講師才能適應今后壽險公司全方位的培訓需要。

動態(tài)管理原則。在講師人才的使用和管理方面不要

僅僅著眼于眼前，也應該和壽險公司的管理人才一樣要有所儲備。人才是一個壽險公司最根本、最主要的競爭優(yōu)勢，著眼于提高講師的素質(zhì)，正是提高營銷隊伍素質(zhì)、保證培訓質(zhì)量的明智選擇。

策略四：完善的課程評估體系是培訓質(zhì)量的保證

要做好培訓工作，不僅要有科學完善的培訓體系，同時要建立起完善的培訓評估體系。認認真真做好培訓效果評估工作，培訓工作才不至于“虎頭蛇尾”流于形式。

保險公司團隊管理制度范文第3篇

部分中小型財產(chǎn)保險公司在業(yè)務(wù)拓展時，盲目的追求保費規(guī)模、機構(gòu)數(shù)目等指標，反而忽視了保險公司經(jīng)營最為核心的部分———業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)管理。如非車險業(yè)務(wù)和車險業(yè)務(wù)的占比失衡、承保險別之間結(jié)構(gòu)的不合理等。上述不合理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)帶來的是中小保險公司風險損失率的不斷上升，承保利潤的不斷下降，理賠和客戶服務(wù)壓力的不斷增加。造成這種局面的主要原因，就是各公司高層決策者在決策中只注重眼前利益而忽視公司的長遠發(fā)展，以及保險專業(yè)知識的匱乏，這些都將直接影響到保險公司業(yè)務(wù)價值的實現(xiàn)和公司經(jīng)營成果。作為保險公司的命脈，業(yè)務(wù)銷售能力起著舉足輕重的作用。只有銷售能力提高，保險公司才能獲取足夠多的保費收入來進行企業(yè)的日常運營。大型財產(chǎn)保險公司由于設(shè)立早、資金和實力雄厚，因此擁有絕對性的銷售資源，包括：廣闊覆蓋的機構(gòu)網(wǎng)點、長期合作的保險渠道，以及參與設(shè)立的新興銷售渠道———電銷、網(wǎng)銷。相較而言，中小型保險公司在這一方面則存在著絕對弱勢，無法與之匹敵。

大型財產(chǎn)保險公司由于保費規(guī)模保持在一定的水平，因此盡管其機構(gòu)和人員眾多，但依然可以通過保費規(guī)模的分攤，將公司的整體固定成本率控制在較低水平，從而提高了公司的整體盈利能力。而對于中小型財產(chǎn)保險公司來說，有限的保費規(guī)模很難對其固定成本進行分攤，因而其固定成本率往往是大型財產(chǎn)保險公司的1．5～3倍。由于中小保險公司具有業(yè)務(wù)規(guī)模小、人力資源管理制度不完善，以及無法提供具有吸引力的職業(yè)規(guī)劃等問題，很難留住專業(yè)人才。即使是公司自行培養(yǎng)的人才，雖然初始忠誠度較高，但技能和經(jīng)驗成熟后，在大公司有競爭力的工作職位和優(yōu)厚的福利待遇的吸引下，也很容易流失。

中小保險公司應結(jié)合自身實際制定恰當?shù)墓景l(fā)展戰(zhàn)略，并且要在不同的發(fā)展階段中找準自身的市場定位。雖然在與大型保險公相比，中小保險公司在市場競爭方面存在一定劣勢，但中小保險公司仍具有相當?shù)木植抠Y源優(yōu)勢。因此，準確定位目標市場和目標客戶，是中小財產(chǎn)保險公司在制定決策和發(fā)展戰(zhàn)略時首要確定的關(guān)鍵點。當前我國保險市場參與者眾多，但市場仍存在一定的“真空地帶”，中小保險公司可以充分發(fā)掘和利用這些空白點來增強自身競爭力，成為特定服務(wù)和特定客戶群的“首選”。對于中小保險公司來說，加強企業(yè)文化建設(shè)，應主要從三個方面入手：一是結(jié)合自身實際情況和地域特點，選擇恰當?shù)奈幕l(fā)展方向；二是以四個“核心”———“維護股東權(quán)益、維護消費者權(quán)限、合規(guī)經(jīng)營、效益發(fā)展”出發(fā)，創(chuàng)造自身的企業(yè)文化；三是既要注重企業(yè)內(nèi)部的文化建設(shè)與發(fā)展，不斷完善內(nèi)控制度，同時也要注重外部的輿論與監(jiān)督，重視消費者和監(jiān)管部門的聲音與意見。

中小保險公司應結(jié)合自身的發(fā)展情況、地域特點和股東關(guān)系的資源優(yōu)勢，量身打造具有各自特點的產(chǎn)品和服務(wù)。不盲目的追求“大而全”的經(jīng)營思路，專注部分目標領(lǐng)域或市場，走專業(yè)化的特色道路，從而最終實現(xiàn)從“模仿者”到“創(chuàng)新者”、“革新者”的轉(zhuǎn)變。效益和利潤是企業(yè)維持生存和不斷發(fā)展的關(guān)鍵所在，因此作為競爭力較弱的中小保險公司更應該注重業(yè)務(wù)的“精耕細作”。一是重視業(yè)務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)，通過不斷學習先進理念和引進先進技術(shù)，不斷提升對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的分析和觀察能力，為業(yè)務(wù)政策和業(yè)務(wù)方向提供準確的支持和判斷；二是重視風險管理，建立風險監(jiān)控體系，定期或隨時業(yè)務(wù)質(zhì)量監(jiān)控情況；三是加強業(yè)務(wù)來源分析，準確了解業(yè)務(wù)來源的情況，包括各類、經(jīng)紀，以及銷售團隊；四加強市場關(guān)注度，包括監(jiān)管部門和同業(yè)公司的動態(tài)，對于影響業(yè)務(wù)發(fā)展的重要事件要及時了解、分析，并提出相應措施。現(xiàn)在的保險市場已經(jīng)進入了買方市場，中小保險公司必須學會站在消費者立場思考和解決問題，這既是生存的法則，也是公司長遠發(fā)展的核心戰(zhàn)略。中小保險公司應以客戶為中心，提升客戶的體驗感，同時從內(nèi)部入手，提高全員的服務(wù)意識，改進服務(wù)流程，改善服務(wù)水平。

加強專業(yè)化隊伍建設(shè)，注重專業(yè)人才培養(yǎng)。首先要完善公司人力資源管理制度，建立起健全、具有充分吸引力的人力資源管理體系，為人才的引進、培育和發(fā)展提供有效的支持和保障。包括：加強人才職業(yè)生涯規(guī)劃的管理，完善保險公司的長期人才激勵機制和培訓平臺，完善人才引進與儲備機制；健全以合規(guī)和業(yè)績?yōu)閷虻娜瞬趴己嗽u價體系，設(shè)計科學的薪酬方案，強化戰(zhàn)略性薪酬決策。其次保險公司需要完善內(nèi)部培訓制度，加大教育培訓投入，做好保險從業(yè)人員在職培訓，建立并完善人才成長長效機制，完善培訓規(guī)劃。（本文作者：王江平 單位：渤海財產(chǎn)保險股份有限公司）

保險公司團隊管理制度范文第4篇

關(guān)鍵詞：保險人；管理模式；團隊式管理

中圖分類號：F840.3　文獻標識碼：A　文章編號：1006-3544(2008)06-0077-03

一、兩種壽險營銷模式下的保險人管理

(一)個人壽險營銷模式

我國現(xiàn)行的個人壽險營銷模式是1992年友邦保險引進國內(nèi)的，這種運用激勵和血緣紐帶調(diào)動潛能的壽險產(chǎn)品營銷模式?jīng)]有經(jīng)過任何調(diào)整和修改，迅速取代了當時中國壽險市場實行的工資、福利加提成的銷售模式。該模式在沒有增加保險公司人力成本的情況下，將營銷員的收入直接與其業(yè)績掛鉤，最大程度地調(diào)動了營銷員銷售保單和發(fā)展新業(yè)務(wù)員的積極性，從而為保險公司帶來遠高于員工制銷售模式的產(chǎn)能。這種營銷模式成就了我國的保險行業(yè)，使得我國壽險營銷十多年來超常規(guī)發(fā)展。

在承認個人營銷模式為中國壽險業(yè)做出重大貢獻的同時，也不得不承認在中國特定的歷史和人文背景下個人營銷模式存在的種種弊端。人與保險公司簽訂業(yè)務(wù)合同，保險人按業(yè)績抽取傭金，公司不為其提供底薪，不提供福利和保障。在這種制度設(shè)計下，保險公司和人僅僅是一種松散的經(jīng)濟利益關(guān)系，人缺乏與保險公司之間的深度歸屬感，極容易產(chǎn)生人為追求自身利益而損害保險公司和投保人利益的行為，如保險人短期行為、誤導行為嚴重，違規(guī)事件頻頻發(fā)生，人隊伍脫落率居高不下等，影響和破壞了保險企業(yè)的形象和長遠發(fā)展。

(二)探索中的員工制營銷模式

2004年7月9日和12日，新華人壽保險公司先后在云南和重慶兩地掛牌成立兩家保險公司，原個人營銷員成為公司的專業(yè)銷售人員，成為保險公司的正式員工，擁有固定底薪、正式的勞動合同和國家規(guī)定的社會福利保障。該模式使得營銷員對保險公司有歸屬感，在健全的企業(yè)管理制度下，不僅可以調(diào)動個人潛能全心全意為企業(yè)服務(wù)，而且可以安心在企業(yè)長期服務(wù)，對于壽險保單的保全和穩(wěn)定客戶具有重要作用。

但如果企業(yè)管理體制存在弊端，在大幅度提高保險公司經(jīng)營成本的情況下，還會導致營銷人員缺乏工作主動性和積極性，直接影響企業(yè)的保單增長率。

二、影響保險人管理模式選擇的因素

通過對上述兩種模式分析發(fā)現(xiàn)，它們對保險人的管理均有自己的優(yōu)點，同時也有目前仍無法克服的缺陷。我們急切需要尋找一種更好的保險人管理模式。要選擇的保險人管理模式，必須能保障其運行的效率和可行性。對此，筆者從以下四個方面分析各種要素如何影響保險人管理模式的選擇：

1.保險人的動力。制度的制定必須保障保險人有足夠的營銷動力，不然會導致營銷的低效率。但又不能以短期的營銷動力的激發(fā)為目標來制定制度，否則必然產(chǎn)生營銷的短期行為。

2.保險人的歸屬感。保險人的歸屬感的強弱會直接體現(xiàn)在工作的目的上，對公司有歸屬感的人會較多地考慮客戶利益、個人職責；而對公司歸屬感較弱地人則會較多地考慮收入的高低、個人的發(fā)展。

3.保險公司的投入。在現(xiàn)行保險人制度下，保險公司以較低的成本換得了較好的業(yè)績，如果在新的制度中成本增加過多的話，必然會影響制度的可實施性。

4.保險公司的產(chǎn)出。新的制度必須保證產(chǎn)出在可預期的時期內(nèi)是增加的或者至少是不低于現(xiàn)有水平，否則將很難讓保險公司實施該制度。在此產(chǎn)出不應只用業(yè)績來衡量，還應包括員工素質(zhì)的提高、企業(yè)形象的提升、服務(wù)質(zhì)量的改善等。

三、“以技術(shù)服務(wù)為核心的”團隊式保險人管理模式設(shè)計

“以技術(shù)服務(wù)為核心的”團隊式保險人管理中，基本的管理單位為組。可將保險人5人編為一組，在成員構(gòu)成上，每組要有4名專業(yè)的營銷人員和一名精通保險理論與實務(wù)的技術(shù)人員。專業(yè)的保險營銷人員主要負責產(chǎn)品的介紹、客戶的尋找等保險營銷過程前期的工作；技術(shù)人員則負責保障方案規(guī)劃、保全服務(wù)等保險營銷過程后期的工作。

根據(jù)發(fā)展經(jīng)濟學的理論，在資源有限的條件下，推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展的要求不是提高資源的總產(chǎn)出規(guī)模，而是提高單位資源的產(chǎn)出，通過充分發(fā)揮知識和技術(shù)的作用，實現(xiàn)精耕細作和集約化經(jīng)營，促進單位投入的產(chǎn)出增加。在我國保險資源不夠豐厚的條件下(表現(xiàn)在社會居民的保險意識不強，保險還遠未成為人們的生活必需品)，要實現(xiàn)保險業(yè)的成長壯大，就必須對保險資源實行精細化、集成化的開發(fā)，實現(xiàn)保險資源的全面、可持續(xù)發(fā)展。結(jié)合影響保險人管理模式選擇的因素，筆者認為“以技術(shù)服務(wù)為核心的”團隊式保險人管理中，相關(guān)制度的制定應結(jié)合我國的國情。為保障其運行效率，需從以下幾個方面著手進行制度設(shè)計：

1.工作內(nèi)容方面。遵循“人盡其才，物盡其用”的原則，專業(yè)的營銷人員應主要負責保險營銷過程前期的工作，這也是現(xiàn)有成功的人的強項所在，若花較大的成本為諸多人做全面的理論培訓則是被動的、不經(jīng)濟的，完全可以通過小組成員之間特別是與技術(shù)人員的溝通來提高理論水平。技術(shù)人員是該管理模式中的重要環(huán)節(jié)，對它的管理將影響該模式的運行成敗。技術(shù)人員應負責保險營銷過程后期的工作，同時對專業(yè)營銷人員的工作進行協(xié)助和監(jiān)督。在營銷人員工作的基礎(chǔ)上，由技術(shù)人員對客戶進行深度開發(fā)，根據(jù)客戶需求量身定做保障方案，同時提供顧問式的后續(xù)服務(wù)，這樣才能保證保險資源的精細化開發(fā)和可持續(xù)發(fā)展。鑒于技術(shù)人員在該模式中的重要地位，筆者認為對于技術(shù)人員的選取應嚴格規(guī)定：學歷不得低于大學專科水平，而且必須持有相關(guān)的職業(yè)資格證書，如保險經(jīng)紀人證書、壽險管理師證書等。

2.績效考核與獎懲方面。對于小組的人的考核，營銷人員和技術(shù)人員應采用不同的考核標準。營銷人員的考核主要結(jié)合業(yè)績、個人信用等級、跳槽率和客戶滿意度等指標進行評定；對于技術(shù)人員的考核應結(jié)合其輔助營銷人員完成的業(yè)務(wù)量、個人資質(zhì)等級和客戶滿意度等指標進行評定。對考核指標中的個人信用等級、跳槽率、個人資質(zhì)等級應予充分重視。(1)應建立個人信用評價體系，將人營銷過程中的事實、行為和數(shù)據(jù)錄入其中，根據(jù)人的誠信狀況分為不同等級，實施獎懲，倡導鼓勵誠信服務(wù)。(2)應對保險人頻繁跳槽的現(xiàn)象加以約束，對于由其他公司轉(zhuǎn)入本公司的人應適用最低級別的傭金比例，以消除人浮躁的心態(tài)，再通過宣

傳健康的價值取向、提升企業(yè)凝聚力留住人才。(3)個人資質(zhì)能充分反映人的服務(wù)能力，是客戶獲得優(yōu)質(zhì)服務(wù)的保障，公司應通過有形的措施創(chuàng)造終身學習的氛圍，提升公司員工的整體素質(zhì)。若一定年限內(nèi)的考核均合格，應逐漸給予人基本保障并隨著年限的增加提高基本保障的額度，或進行相應職位的提升，以鼓勵其為企業(yè)長期服務(wù)；反之，若一定年限內(nèi)人考核沒有達到公司規(guī)定的標準，則不予以獎勵，對給客戶帶來損失的人員還要進行相應的懲罰。對于小組內(nèi)其他成員的違法違規(guī)行為進行舉報者，給予獎勵，以增強小組內(nèi)成員之間的監(jiān)督力度。

3.傭金提取方面。在現(xiàn)行人制度下，人營銷動力有余而責任心不足。因此，它雖然保障了保險公司以較低成本獲得較好的業(yè)績，但也引發(fā)了人失信的諸多問題。在新的管理模式中，在保障人營銷動力的前提下，應加強對其責任心的管理。筆者認為暫不給人提供底薪和相關(guān)保障。對營銷人員來說，傭金的首年提取比例應適當降低并延長提取年限；新手與長期從事業(yè)務(wù)的保險人在傭金提取比例上應差異化；將個人信用等級的評價因素寫入激勵合同，對于各個等級的傭金提取比例差異化，以降低短期行為的發(fā)生概率。技術(shù)人員的收入則根據(jù)4名營銷員的業(yè)績的一定比例提取，此部分資金可通過降低人傭金首年提取比例部分進行填補，以保障不增加保險公司的成本。由此可以給予技術(shù)人員一定的收入保障，但只有技術(shù)人員能力提高并伴隨業(yè)務(wù)員的業(yè)績增長才會帶來其收入的增加，所以必將激發(fā)技術(shù)人員學習和工作的積極性，提升小組成員之間合作的意識和動力，同時為公司人才的儲備打下基礎(chǔ)。

保險公司團隊管理制度范文第5篇

關(guān)鍵詞：保險公司 車險理賠 管理

一、車險理賠管理制度的完善

一個好的車險理賠管理制度需要符合以下五點要求 ：

1、是否適合當時內(nèi)外部環(huán)境。主要是指“考核賠付”是否適合當前日益激烈的車險市場競爭。因為提高配件價格，人工價格，將事故車輛向車行推修等政策勢必造成賠付上升，但如果不執(zhí)行，會造成車行保費減少，公司整體保費缺口無法彌補。從整體來看，車險理賠考核賠付率指標沒有什么問題，但在特殊環(huán)境中，是否要考慮保費完成優(yōu)先。

2、內(nèi)部矛盾沖突是否有效解決。主要是指在龐大的車險理賠隊伍中，難免發(fā)生一些摩擦。比如派工區(qū)域到底誰負責，發(fā)現(xiàn)問題到底由定損指出還是理賠支持，排名前后個別人難免有情緒等等。這些內(nèi)部矛盾，如果處理的不好，容易造成隊伍士氣低下，花費時間和精力。需要有一套合理的制度來解決。

3、信息上傳下遞是否順暢。主要是指政策宣導及信息傳遞體系并無完善，主要通過郵件及口頭傳遞，時間一長，容易遺忘。類似“驛站”的點不明確，信息傳遞對象及保密級別也不明確。尤其是隊伍龐大后，容易造成操作規(guī)劃執(zhí)行不一致，整個隊伍對理賠政策的理解執(zhí)行不一致。

4、技術(shù)經(jīng)驗是否積累傳承。主要是指目前兩核隊伍的沉淀有待完善。資深人員流動過于頻繁。經(jīng)驗最豐富的人員沒有在最關(guān)鍵的經(jīng)營分析崗位上。

5、部門互相協(xié)作是否高效。主要是指車險理賠部整體高效運作為出發(fā)點，搭建一個體系：確保信息傳遞通暢，各部門協(xié)同作戰(zhàn)，經(jīng)驗能夠積累，內(nèi)部矛盾能合理解決。 并且，用相關(guān)制度來保障以上運作，而不是口頭要求或是道德要求。這套制度需要整合不同利益間的矛盾，在保障分公司整體利益的前提下，最大化兼顧各方利益，使得沖突雙方在解決問題時是建設(shè)性的而不是破壞性的。

二、車險理賠隊伍管理的完善

一個好的車險理賠隊伍管理需要符合以下五點要求 ：隊伍是否上下同欲；隊伍士氣是否高昂；隊伍是否步調(diào)一致；隊伍是否協(xié)同作戰(zhàn)；隊伍是否后繼有人。

1、隊伍是否上下同欲。孫子曰：“上下同欲者勝?！避囯U理賠隊伍的“正氣”是理賠隊伍的根本，一定要營造全體人員“干干凈凈做理賠”的氛圍，不能讓個別理賠人員為自己謀福利，抹殺整體成績。這個問題一定要警鐘長鳴，常抓不懈。對查實情況屬實的理賠人員，絕不姑息，確保隊伍的風氣。

2、隊伍士氣是否高昂。高昂的士氣是車險理賠隊伍的動力，士氣旺盛才能積極主動，變“要我做”為“我要做?！币灾魅宋痰膽B(tài)度做好理賠，做出成績。車險理賠部各室要定期召開理賠溝通會，鼓舞隊伍士氣；向理賠人員描繪公司發(fā)展藍圖，激勵員工工作激情；在理賠隊伍中不定期舉辦文體活動，提高隊伍凝聚力。

3、隊伍是否步調(diào)一致。理賠規(guī)范的一致性，是衡量整體隊伍管理水平的標準。也是在當?shù)厥袌鰳淞⒐帕Φ挠行侄巍Ｋ欣碣r人員執(zhí)行統(tǒng)一的標準，可避免與修理單位之間的爭議，讓修理單位感受到無論換哪個理賠人員來，給出的都是同一個價格，換修的都是同一個配件，也是對理賠人員的一種保護，避免將矛盾集中到理賠人員個體與修理單位之間。養(yǎng)成習慣后，可以加快案件處理的時效，減少摩擦。

4、隊伍是否協(xié)同作戰(zhàn)。這就需要我們在現(xiàn)有的排名制度下做一種思考：現(xiàn)有排名制度的好處在于讓大家都彼此成為鲇魚，互相競爭積極向上；弊端是各自為了自己的排名，減少了團隊各自，不利于優(yōu)秀人員花費時間在培養(yǎng)落后人員身上。

5、隊伍是否后繼有人。車險理賠隊伍是否后繼有人，培訓制度與考核激勵是關(guān)鍵，同時，也要讓各級員工看清自己未來成長方向。明確部門理賠人員需要培訓的重點在哪里；針對培訓重點涉及培訓方案；按照培訓方案執(zhí)行，制作被培訓人檔案，紀律培訓效果和考試成績。只有如此，才能保證隊伍整體能跟上業(yè)務(wù)增長。

參考文獻：

[1]保監(jiān)會.機動車輛保險理賠管理指引.2012.

[2]李景之，趙長利.汽車保險與理賠[M].北京：機械工業(yè)出版社，2008：101-111.