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      績效考核具體措施

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      績效考核具體措施范文第1篇

      【關(guān)鍵詞】人力資源薪酬管理;績效考核;現(xiàn)代企業(yè)管理

      1引言

      在現(xiàn)代企業(yè)人力資源薪酬管理機(jī)制中績效考核工作占有較為重要的地位,為了解決不斷暴露的各類管理問題,必須集中力量革新管理機(jī)制,制定符合現(xiàn)實情況的績效考核指標(biāo)與監(jiān)管措施,充分調(diào)動各級職工的工作積極性。通過改善績效考核機(jī)制,可提高薪酬管理工作的合理性,進(jìn)一步提升各級員工對企業(yè)管理政策的認(rèn)同感,引導(dǎo)各級職工在績效管理政策的刺激下根據(jù)明確的標(biāo)準(zhǔn)評估自身工作狀況。

      2人力資源薪酬管理中績效考核的基本特點與重要性研究

      績效考核可被概括為人力資源部門定期考查各級職員在自身崗位上執(zhí)行企業(yè)管理規(guī)則、完成日常工作任務(wù)的質(zhì)量與具體效果的管理活動,此類管理活動可幫助企業(yè)管理者快速達(dá)成建立完善內(nèi)控機(jī)制、強(qiáng)化員工團(tuán)隊歸屬感的基本目標(biāo),是人力資源管理與人才培育活動正常實施的關(guān)鍵性依據(jù)與基礎(chǔ),可推動企業(yè)在預(yù)定時間內(nèi)達(dá)成既定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),其核心目標(biāo)在于強(qiáng)化員工的自我控制能力與遵守紀(jì)律的意識,進(jìn)一步提升其工作效率,讓多數(shù)職工轉(zhuǎn)變工作態(tài)度,主動配合上級的管理,深入發(fā)掘員工的工作潛能,全面提升整個團(tuán)隊的績效。管理者可通過組織開展系統(tǒng)性的績效考核工作,評估各部門負(fù)責(zé)人與基層職工團(tuán)隊的工作能力、階段性工作業(yè)績,引導(dǎo)有工作積極性的員工通過展現(xiàn)自身才能獲取更多經(jīng)濟(jì)利益,實現(xiàn)個人社會價值與職業(yè)發(fā)展理想[1]。高水平的績效考核工作能夠讓企業(yè)與職工之間建立雙向的需求關(guān)系,實現(xiàn)優(yōu)化人力資源管理機(jī)制、提高資源利用率的基本目標(biāo)。負(fù)責(zé)考查職工工作能力的人力資源部門工作人員可使用定期測試、面談、在線互動等方式,與被考查職工進(jìn)行交流,分析其在不同階段工作中所秉持的工作態(tài)度,評估其參與各項公司基本業(yè)務(wù)的主動性與積極性,幫助職工制定更為完善的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,管理者可將企業(yè)的整體性經(jīng)營目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略融入績效考核機(jī)制之中,評估各級職工能夠在企業(yè)的新戰(zhàn)略中能夠發(fā)揮的作用與正面價值,制定配套的人才培育政策,合理配置人力資源[2]。

      3績效考核工作中常見的問題與困難分析

      3.1管理目標(biāo)缺乏明確性

      企業(yè)管理者未能立足于實際情況分析績效考核工作的實施環(huán)境與意義,存在較大的認(rèn)知偏差,未能清楚地界定績效管理工作在薪酬管理機(jī)制中的重要性與實施方式,對績效考核怎樣實施、要解決怎樣的問題缺乏準(zhǔn)確、全面的認(rèn)知。負(fù)責(zé)考核工作的工作人員將績效考核視為確定企業(yè)階段性經(jīng)濟(jì)收益分配方式的工具與參考標(biāo)準(zhǔn),考核結(jié)果無法反映各級職工的真實工作狀況與完成業(yè)務(wù)的效率[3]。

      3.2考核指標(biāo)不清晰

      績效考核的具體指標(biāo)具有模糊性、不可見性,考核指標(biāo)設(shè)置未能突出不同崗位職工的具體職責(zé)與使命,未能建立搜集不同階層職工意見的信息反饋網(wǎng)絡(luò),負(fù)責(zé)考查績效的工作人員不了解基層職工的工作環(huán)境,經(jīng)常錯誤地采用脫離現(xiàn)實的標(biāo)準(zhǔn)評估負(fù)責(zé)一線工作的職工的階段性工作成果,而考核指標(biāo)存在不完整性與模糊性,限制了人力資源薪酬管理機(jī)制發(fā)揮自身特有的優(yōu)勢與指導(dǎo)價值,拉低了企業(yè)績效考核工作的正確性與利用人力資源的效率[4]。3.3未能制定配套的獎懲措施企業(yè)人力資源薪酬管理體系不具備較強(qiáng)的激勵作用,無法讓更多職工主動投身于企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動之中,未能面向表現(xiàn)優(yōu)秀的職工頒發(fā)不同形式的精神獎勵與物質(zhì)獎勵,員工難以在持續(xù)性的工作中保持熱情與積極性,工作效率與業(yè)務(wù)處理質(zhì)量水平無法獲得全面提升,工作效率與薪資待遇之間未能建立明確的正相關(guān)聯(lián)系,薪資待遇未能體現(xiàn)各級員工真實的工作效率與業(yè)務(wù)處理能力水平的差異,獎金的額度偏向一致,無法間接體現(xiàn)不同員工在能力層面的差距。此類錯誤的獎懲制度難以準(zhǔn)確評定職工的勞動價值與付出,無法促進(jìn)員工對自身工作態(tài)度、行為方式、處理業(yè)務(wù)的措施做出結(jié)構(gòu)性調(diào)整,員工會逐漸失去積極完成任務(wù)的主動性,無法促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)。

      4改善績效考核機(jī)制、提高薪酬管理效率的正確策略研究

      4.1明確績效管理的目標(biāo)與具體實施路徑

      企業(yè)管理者與人力資源部門的負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)對市場環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)性調(diào)查,發(fā)現(xiàn)提升企業(yè)內(nèi)部組織資源利用效率的正確路徑,健全企業(yè)生產(chǎn)、運營機(jī)制的組織形式,建立一個便捷、規(guī)范的信息化溝通平臺與資訊傳播網(wǎng)絡(luò),進(jìn)行從下到上、從低到高的自發(fā)性薪酬管理,提高各級員工主動參與階段性績效考核活動的自覺性,為企業(yè)進(jìn)行較為合理的人力資源管理與項目開發(fā)提供可利用的現(xiàn)實性信息依據(jù)。人力資源部門負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同崗位的基本特性、業(yè)務(wù)的處理難度、人才招聘標(biāo)準(zhǔn)等因素制定不同的起薪點與薪資計算方式,做好階段性工作成果評價活動,根據(jù)員工的具體工作效率與處理問題的速度對其薪資待遇進(jìn)行系統(tǒng)性調(diào)整,以此全面增強(qiáng)績效考核管理工作的實際效果,充分調(diào)動不同崗位員工的積極性與參與日常工作的熱情。

      4.2制定系統(tǒng)性的考核標(biāo)準(zhǔn)

      負(fù)責(zé)人力資源薪酬管理的工作人員應(yīng)當(dāng)根據(jù)以往績效考核工作的執(zhí)行情況與實際考核結(jié)果,引入全新的考核標(biāo)準(zhǔn)與監(jiān)管措施,將定性考核與定量考核、長期考核與短期考核等不同考核方式融為一體,全面提升考核活動在主題、內(nèi)容、實施方案等方面的完善性與公平性,對各級員工在日常工作環(huán)境中的具體表現(xiàn)進(jìn)行多角度、全方位的評估,進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)管理機(jī)制的發(fā)展,根據(jù)員工在自身崗位上所承擔(dān)的工作負(fù)擔(dān)大小制定考核的標(biāo)準(zhǔn),讓管理人員能夠充分了解到企業(yè)管理活動在不同部門、不同領(lǐng)域的實施方式,對員工在不同時間段內(nèi)的表現(xiàn)進(jìn)行分類處理,根據(jù)實際情況調(diào)整評估指標(biāo),為企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展提供制度性的保障。

      4.3進(jìn)行精細(xì)化管理,頒行配套獎懲措施

      為了提升人力資源管理的實際效果,企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)采用符合實際情況的分級制考核方案與較為公平的企業(yè)經(jīng)營利潤分配計劃。避免分散優(yōu)質(zhì)的人力資源,優(yōu)化企業(yè)商務(wù)資源的分配方式,集中利用企業(yè)資源進(jìn)行精細(xì)化管理。深入分析其他公司進(jìn)行績效考核與績效管理的成功經(jīng)驗與反面教訓(xùn),對現(xiàn)有的考核機(jī)制進(jìn)行全面創(chuàng)新,完善配套的薪酬激勵機(jī)制。結(jié)合現(xiàn)實環(huán)境推出物質(zhì)獎勵與精神獎勵的新形式,將各級員工所享有的物質(zhì)待遇與薪酬和其在崗位上的工作成果相聯(lián)系,營造出較為合理的公平化、公開化競爭環(huán)境,保證相關(guān)獎懲制度能夠在現(xiàn)實環(huán)境中得以實施,發(fā)揮理想中的人力資源輸送模式調(diào)節(jié)效果,改善員工的工作環(huán)境,使之主動調(diào)節(jié)個人工作態(tài)度,制定富有激勵性質(zhì)的薪酬分配措施,引入公開持股制度,進(jìn)行商業(yè)性、社會性的薪酬分配調(diào)查,增強(qiáng)各級職工與企業(yè)之間的利益關(guān)聯(lián)性,通過改善績效考核標(biāo)準(zhǔn)與配套政策,完善企業(yè)的人才管理機(jī)制[5]。

      5結(jié)論

      為了提升績效考核的效率與準(zhǔn)確性,管理者必須秉承公開性、公正性、合理性的基本準(zhǔn)則,滿足企業(yè)的人力資源管理工作的開展需求,構(gòu)建核心層面的考核指標(biāo)體系,突出不同部門、不同機(jī)構(gòu)的人力資源管理任務(wù)與核心重點,明確管理目標(biāo)與獎懲政策的實際作用方式,建立配套的監(jiān)管體系,根據(jù)實際情況精心安排調(diào)節(jié)措施,讓績效考核工作的實施路徑、執(zhí)行措施、基本目標(biāo)與企業(yè)的階段性發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)成一致,提高各級職工對考核成果的認(rèn)可程度,優(yōu)化資源配置格局,實現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)。

      【參考文獻(xiàn)】

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      【2】楚樹杰.關(guān)于大數(shù)據(jù)時代企業(yè)改革人力資源管理的研究[J].企業(yè)科技與發(fā)展,2020(07):192-193.

      【3】袁婷.人力資源管理中績效考核與薪酬待遇的關(guān)系研究[J].中國集體經(jīng)濟(jì),2020(17):115-116.

      【4】張開宇.事業(yè)單位人力資源薪酬管理的問題與優(yōu)化方案分析[J].全國流通經(jīng)濟(jì),2020(10):103-104.

      績效考核具體措施范文第2篇

      (北京工商大學(xué)嘉華學(xué)院,北京,101118)

      [摘要] 獨立學(xué)院教師績效管理工作創(chuàng)新,首先要從觀念上創(chuàng)新,管理者要對其有一個正確的認(rèn)識和評價,績效管理的最終目的是促進(jìn)教師本人和學(xué)校整體教學(xué)水平的提升;其次,要創(chuàng)新績效考核體系,調(diào)整相關(guān)考核指標(biāo)權(quán)重,建立多元考評體系;第三,要在績效管理的具體措施上改進(jìn)創(chuàng)新,出臺與獨立學(xué)院發(fā)展戰(zhàn)略相契合,同時滿足教師個體發(fā)展需要的制度和辦法。

      [

      關(guān)鍵詞] 獨立學(xué)院;績效管理;考核體系創(chuàng)新

      [中圖分類號] G647 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1674-893X(2014)06?0110?02

      獨立學(xué)院的學(xué)生,從某種意義上說即是客戶。教師素質(zhì)、教學(xué)質(zhì)量的高低,成為“客戶”滿意度的重要指標(biāo)。因此,以提升教師授課水平和學(xué)校整體教學(xué)水平為目的的教師績效管理工作就顯得尤為重要。目前,雖然國內(nèi)各獨立學(xué)院均擁有一套相對完備的教師績效管理體系,但是如何在原有基礎(chǔ)上變革創(chuàng)新,不斷改進(jìn),最大程度地讓績效管理發(fā)揮調(diào)動教師積極性、提高學(xué)校教育教學(xué)水平、促進(jìn)獨立院校健康發(fā)展的重要作用,既需要管理者績效管理意識的與時俱進(jìn),更需要各項配套舉措的輔助和落實。

      一、創(chuàng)新獨立院校教師績效管理的觀念

      第一,實施績效管理的終極目標(biāo)是提升教師和整體績效水平??冃Ч芾淼哪繕?biāo)是通過改善和優(yōu)化個人績效,最終使整個組織績效得以提升。不是應(yīng)付差事,也不是為了考核而考核。

      第二,績效改進(jìn)使績效管理工作保持持久的生命力??梢哉f,績效改進(jìn)是提高教師績效的唯一渠道。學(xué)校借助績效考核這個過程,來全面地了解和掌握教職工們工作中的優(yōu)點和不足。正如要想治病,首先要找出病根,才能對癥下藥。通過績效考核來確定好和不好,然后對好的進(jìn)行肯定和獎勵,再通過績效反饋、組織談話等方式對不好的地方提出績效管理改進(jìn)計劃,并敦促其整改,進(jìn)而實現(xiàn)績效水平提高的最終目的。

      第三,考核者與教師的溝通關(guān)系到績效管理成敗。教職工的參與要貫穿于整個績效考核全程。因此績效管理中考核者與教師雙方的溝通非常重要,只有溝通到位了,讓教職工全面了解了績效管理的內(nèi)容、意義,他們才能積極配合參與,才能實現(xiàn)個人績效提升。不同階段的績效管理,績效溝通的側(cè)重點有所不同,計劃階段,溝通核心主要圍繞績效考核的標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容、方式等問題[1];執(zhí)行階段,溝通的目的一是教師結(jié)合實際工作中的問題、工作進(jìn)度等主動地匯報并尋求幫助,二是學(xué)校有意識地了解和關(guān)注教職工實際工作與計劃目標(biāo)之間偏差并予以指正。績效考評和反饋階段,績效溝通的重點則在對教職工的階段性工作進(jìn)行全面、客觀、公正的評價。學(xué)??冃Ч芾碚咭Y(jié)合教職工工作過程中表現(xiàn)出的各種問題和不足與被考核者進(jìn)行溝通,并一同協(xié)商探討進(jìn)一步糾正和改進(jìn)的具體措施。

      二、創(chuàng)新民辦獨立院校教師績效考核體系

      首先,在考核體系中加入招生工作和就業(yè)工作兩個關(guān)鍵指標(biāo)。招生和就業(yè)是獨立院校生存和發(fā)展的兩大核心要素。招生好了,學(xué)校才能通過實現(xiàn)規(guī)模發(fā)展創(chuàng)造收益,才能持續(xù)發(fā)展。沒有好的招生,學(xué)校一切工作的開展就不從談起。同樣,就業(yè)工作很大程度上代表著獨立院校的整體辦學(xué)水平,因此它對于學(xué)校長遠(yuǎn)發(fā)展也是至關(guān)重要的。所以,根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)法則,獨立院校在績效管理中增加招生和就業(yè)這兩個一級子項目是十分必要的。

      其次,根據(jù)實際適當(dāng)?shù)卣{(diào)整績效考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。這樣做的原因一方面是基于原有考核體系以及考核項目權(quán)重配比不夠科學(xué),有待改善和優(yōu)化,另一方面,由于考核指標(biāo)的變化,與之相應(yīng)的考核權(quán)重必然要隨著改變。否則,二者難以做到協(xié)調(diào)同步。

      第三,將團(tuán)隊考核納入到個人績效考核重要環(huán)節(jié)。獨立院??茖W(xué)的績效管理體系中,應(yīng)加大部門考核的權(quán)重。對于教師而言,部門考核特指其所在的教研室。以本人所在的嘉華學(xué)院為例,學(xué)院新的考核辦法中規(guī)定:在教研室中個人成績居首位的,該教師所在的教研室每一位成員均可加1 分,教研室主任總成績則加3 分。這主要是為了加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè),動員學(xué)校全體教職工參與到學(xué)校建設(shè)中來。我認(rèn)為,在績效管理中,側(cè)重引導(dǎo)教師隊伍的團(tuán)隊建設(shè),是未來教師績效考核工作的一種趨勢和大方向。

      第四,建立多元化考評體系。一是考核評價的主體應(yīng)該多元化。學(xué)生群體的評價地位必須確立和加強(qiáng),因為學(xué)生是教師最直接的接觸者。但是,由于學(xué)生本身認(rèn)知層次的限制,因此在績效考核中又需要或多或少地把家長群體也引入進(jìn)來。二是考核的內(nèi)容應(yīng)該多元化。不應(yīng)僅僅是對條條框框的宏觀上的要求[2],而是要力爭做到盡可能地細(xì)化、具體,并且易于操作。三是考核時間應(yīng)該多節(jié)點??冃Э己斯ぷ鞑豢杉性谀硞€階段突擊開展,而是應(yīng)該把考核工作的時限拉長,以劃分時間節(jié)點的方式將其貫穿于每個學(xué)期,形成動態(tài)的考評體系。

      三、創(chuàng)新獨立院校教師績效管理的具體措施

      (一)構(gòu)建以促進(jìn)教師發(fā)展為主的考評機(jī)制

      第一,引導(dǎo)教師終身學(xué)習(xí),并建立相應(yīng)的制度保障體系。教學(xué)活動本身就是一個需要不斷學(xué)習(xí)、更新的過程。因此,教師在更新觀念、與時俱進(jìn)的同時,更應(yīng)該在專業(yè)知識方面不斷地學(xué)習(xí)。為此,學(xué)??冃У墓芾響?yīng)該把教師學(xué)習(xí)納入到該項工作中來,鼓勵和引導(dǎo)教師終身學(xué)習(xí),并輔助以政策和舉措上的支持。比如,積極營造教師學(xué)習(xí)的良好氛圍,以教研室為單位組織教師開展理論學(xué)習(xí)和教學(xué)研討,以及建立教師閱讀室、定期對教師階段性學(xué)習(xí)情況進(jìn)行綜合檢查與考評等。

      第二,完善教學(xué)研究與反思制度。民辦院校應(yīng)該從“課堂教學(xué)結(jié)構(gòu),教師自身學(xué)習(xí)教學(xué)情況,學(xué)生的學(xué)習(xí)過程與效果”等方面進(jìn)行多角度、全方位地反思。要以教研組為單位,定期開展教學(xué)討論活動[3],就某一問題開展討論,共商解決辦法。同時,學(xué)校要組織全體教職工在本專業(yè)和跨專業(yè)之間進(jìn)行相互聽課、評課、教學(xué)交流、“教學(xué)研討日”以及名、優(yōu)、特教師示范課程和青年教師觀摩課等活動,借以提高教師隊伍的整體的授課水平和專業(yè)化程度。

      (二)妥善處理教學(xué)與科研兩者關(guān)系

      對于一所高校,教學(xué)工作和科研工作均處于非常重要的地位,它們共同構(gòu)成了衡量學(xué)校辦學(xué)水平和教育質(zhì)量的一個重要標(biāo)準(zhǔn)。二者本身存在著相輔相成的關(guān)系,后者是前者的驅(qū)動,而前者又為后者提供著強(qiáng)有力的支持,二者并不矛盾。因此,民辦院校應(yīng)該牢固樹立起以教學(xué)激勵科研不斷深入,靠科研推動教學(xué)不斷發(fā)展的理念,讓二者實現(xiàn)有機(jī)地結(jié)合,進(jìn)而助推學(xué)校教育教學(xué)水平的穩(wěn)步提升。

      因此,學(xué)校在教師績效管理中,應(yīng)該鼓勵和引導(dǎo)教職工一方面要專注教學(xué),同時又要高度重視科研創(chuàng)新工作,正確理解和處理好二者之間的關(guān)系,從觀念、認(rèn)識的樹立和時間、精力的投入等方面保障二者的協(xié)調(diào)同步,共同提升。

      (三)完善教師績效管理的信息反饋制度

      目前,民辦院校普遍采取的教師績效反饋方式是績效考核結(jié)果面談。反饋面談的目的主要有以下幾個:一是雙方就在考核期內(nèi)教師工作的基本情況達(dá)成共識;二是績效管理者對教師工作的優(yōu)點和成績進(jìn)行總結(jié)說明;三是績效管理者提出教師階段性工作的缺點和不足,雙方并就進(jìn)一步改進(jìn)工作的做法達(dá)成一致意見。

      為保障學(xué)??冃ЫY(jié)果反饋的實際效果,學(xué)??冃Ч芾碚邞?yīng)該重點關(guān)注以下幾點原則:第一,要首先把反饋面談的目的解釋清楚;第二,注意營造一種開誠布公、相互信任的氛圍;第三,管理者要學(xué)會多傾聽少表態(tài),特別是表達(dá)結(jié)論性觀點,要鼓勵教師多說、多提想法和意見;第四,要就事論事,客觀公正,不要摻雜除工作之外的個人主觀意識;第五,要把重點放在未來工作的更好開展上,而不應(yīng)一直糾纏于過去工作的好與壞;第六,要避免正面沖突,力爭以雙方達(dá)成共識為結(jié)束內(nèi)容;第七,對于教師提出的有關(guān)考核工作的缺點,要虛心接受,正確的要積極修正,不正確的要向其講清楚理由。

      參考文獻(xiàn):

      [1] 紀(jì)德奎,李玉泉.民辦高校的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)建[J].教育發(fā)展研究,2011(4):76-78.

      [2] 余捷,王哲.基于辦學(xué)效益視角的民辦高??冃гu估體系構(gòu)建[J].財務(wù)管理,2011(5):86-88.

      績效考核具體措施范文第3篇

      6月27日,國家衛(wèi)生計生委、國家發(fā)改委、教育部、財政部、國家中醫(yī)藥管理局五部委聯(lián)合印發(fā)了《村衛(wèi)生室管理辦法(試行)》,對村衛(wèi)生室的功能任務(wù)、機(jī)構(gòu)設(shè)置與審批、人員配備與管理、業(yè)務(wù)管理、財務(wù)管理、保障措施進(jìn)行了規(guī)范。其中對鄉(xiāng)村醫(yī)生績效考核做出明確規(guī)定,這是村衛(wèi)生室管理的重要一環(huán),對調(diào)動鄉(xiāng)村醫(yī)生積極性,穩(wěn)定鄉(xiāng)村醫(yī)生隊伍都將起到重要的作用

      多年來、鄉(xiāng)村醫(yī)生隊伍一方面面臨青黃不接、人才匿乏的“斷層”困境,一方面又由于村醫(yī)超員、服務(wù)人口偏少、承擔(dān)公共衛(wèi)生服務(wù)任務(wù)不足而收入較低。為改變這一現(xiàn)象,《辦法》指出,縣級衛(wèi)生計生部門組織或委托鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院對村衛(wèi)生室實行定期績效考核,嚴(yán)格將服務(wù)數(shù)量、質(zhì)量和群眾滿意度作為核心考核指標(biāo),考核后按其實際工作量撥付基本公共衛(wèi)生服務(wù)經(jīng)費;對實行墓本藥物制度的鄉(xiāng)村醫(yī)生給予定額補(bǔ)償;將符合條件的村衛(wèi)生室納入新農(nóng)合定點醫(yī)療機(jī)構(gòu),收取的一般診療費和使用的荃本藥物納入新農(nóng)合支付范圍;并鼓勵各地提高對服務(wù)年限長和在偏遠(yuǎn)、條件艱苦地區(qū)執(zhí)業(yè)的村衛(wèi)生室人員的補(bǔ)助水平。當(dāng)前,村衛(wèi)生室的各項補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)在不斷提高。((辦法))指出,對實施墓本藥物制度的定額補(bǔ)償,補(bǔ)助水平與當(dāng)?shù)卮甯刹康难a(bǔ)助水平相街接;近日國家衛(wèi)生計生委的《關(guān)于做好新型農(nóng)村合作醫(yī)療幾項重點工作的通知))、明確鄉(xiāng)村醫(yī)生的一般診療標(biāo)準(zhǔn)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上提高1元,且一般診療費不低于5元,新增部分由新農(nóng)合基金支付

      鄉(xiāng)村醫(yī)生的待遇一直是農(nóng)村衛(wèi)生工作的焦點之一,它關(guān)系到這支隊伍的穩(wěn)定和“網(wǎng)底”的牢固與否,原衛(wèi)生邵部長陳竺曾提出鄉(xiāng)村醫(yī)生年收入不得低于2萬元的硬性指標(biāo)。從現(xiàn)在的運行保障機(jī)制看、一個通過績效考核,經(jīng)過3個補(bǔ)償渠道,享有4項待遇的鄉(xiāng)村醫(yī)生是能夠得到一份合理的收入的。建立科學(xué)合理的績效考核制度,是實現(xiàn)鄉(xiāng)村醫(yī)生多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬確保各項補(bǔ)助足額到位的關(guān)鍵,將有力的推動村衛(wèi)生室服務(wù)水平的提升,進(jìn)一步提高塞層醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的可及性。管理出效益規(guī)范管理就是機(jī)制創(chuàng)新,是激活基層資源、使村衛(wèi)生室既能生存又有活力的具體措施。我國有64.86萬所村衛(wèi)生室,2013年診療人次為20.12億,占全國的27.51%,并承擔(dān)著40%左右的基本公共衛(wèi)生服務(wù)任務(wù)。實施包括績效考核在內(nèi)的規(guī)范化管理,使百萬鄉(xiāng)村醫(yī)生在不斷改善工作環(huán)境和生活待遇的同時,充分挖掘內(nèi)在潛力,提高自身業(yè)務(wù)素養(yǎng),保持工作積極性,編密織牢農(nóng)村三級衛(wèi)生網(wǎng)的“網(wǎng)底”,從而在為廣大農(nóng)村居民提供更好的服務(wù)、實現(xiàn)“?;尽钡哪繕?biāo)中發(fā)揮更大的作用。

      績效考核具體措施范文第4篇

      關(guān)鍵詞:企業(yè)員工 績效考核

      績效考核也稱成績或成果測評,是績效管理中的一環(huán),是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的,運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo),采取科學(xué)的方法,對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。其核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強(qiáng),其實質(zhì)是做到人盡其才,使人力資源作用發(fā)揮到極至,其目的是改善員工的工作表現(xiàn),在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時,提高員工的滿意度和成就感,最終達(dá)到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”。下面,筆者結(jié)合自己的工作環(huán)境和工作實際,簡要闡述下如何在國有企業(yè)有效開展績效考核工作。

      一、建立績效考核目標(biāo)

      開展績效考核工作,首先要回答的是本企業(yè)為什么要開展績效考核工作,即建立起開展績效考核的目標(biāo)。而目標(biāo)的建立應(yīng)該遵循SMART原則:

      1.“S”,Specific,即具體的,盡可能量化為具體數(shù)據(jù),以筆者作為一名多年在國有企業(yè)從事安全管理工作的數(shù)據(jù)為例,如安全指標(biāo)“八零一降和六個百分之百”:火災(zāi)事故為零;生產(chǎn)死亡、重傷、輕傷事故為零;特大交通事故為零;負(fù)次責(zé)(含次責(zé))以上重大交通事故為零;職工群體性中毒事故為零;設(shè)備重大事故為零;重(特)大被盜案件為零;信息安全和泄密安全責(zé)任事故為零;其他一般和輕微事故比往年有明顯下降;特殊工種、專(兼)職安全管理人員等需持證上崗人員培訓(xùn)和持證上崗率達(dá)100%;對員工安全教育覆蓋率和及格率達(dá)100%;消防設(shè)施和安防設(shè)施檢測維護(hù)和完好率達(dá)100%;年度安全設(shè)施建設(shè)計劃完成率達(dá)100%;安全生產(chǎn)專業(yè)達(dá)標(biāo)和崗位達(dá)標(biāo)率達(dá)100%;安全文化對全員宣貫率達(dá)100%。

      2.“M”,Measurable,即測量的,要把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為指標(biāo),指標(biāo)可以按照一定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價,如“安全標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)標(biāo)”可以根據(jù)實際界定為“符合一級達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、二級達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)或三級達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”并可遞進(jìn)推行等可測量指標(biāo)。

      3.“A”,Attainable,即可達(dá)成的,并根據(jù)企業(yè)的資源、人員技能和管理流程配備程度來設(shè)計目標(biāo),保證目標(biāo)是可以達(dá)成的。

      4.“R”,Relevant,即合理的,各項目標(biāo)之間有關(guān)聯(lián),相互支持,符合實際。

      5.“T”,Time-based,即有完成時間期限,各項目標(biāo)要訂出明確地完成時間或日期,便于有效監(jiān)控評價。

      二、分析考核存在問題

      目標(biāo)建立即找準(zhǔn)了績效考核的方向,接下來,要確保績效考核工作取得實效,就要分析出目前在績效考核工作開展中暴露出來的問題,主要集中在:一是績效考核理念深入不夠,不能讓員工很好的理解績效考核,目前多數(shù)企業(yè)的績效管理思想只被少數(shù)管理人員所掌握,沒有在部門負(fù)責(zé)人和員工中得到很好的推廣,在執(zhí)行過程中必然會出現(xiàn)干部員工不認(rèn)可的問題,并且有些部門負(fù)責(zé)人會認(rèn)為績效考核是績效考核管理部門的事情,與企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門無關(guān)。二是考核指標(biāo)設(shè)計不合理,通常情況下,我們習(xí)慣于從完成上級政治任務(wù)、行政發(fā)展的角度出發(fā),來策劃考核方案,而且方案中包括內(nèi)容太雜太亂,結(jié)果是將一些日常不需量化指標(biāo)人為地進(jìn)行“量化”,這些含糊不清的“量化”指標(biāo)導(dǎo)致考核者和被考核者均不知其由。三是組織執(zhí)行率有待提高,目前,越來越多的干部員工甚至一些部門負(fù)責(zé)人都認(rèn)為績效考核只是一種形式,起不到所需的作用,有無無所謂;在情理面前,績效考核顯得那么蒼白無力。四是考核獎懲結(jié)果達(dá)不到期望的結(jié)果,一方面在考核過程中,參與考核的考核員工作態(tài)度不認(rèn)真,考核形式死板,草草走過場了事,之后將績效考核結(jié)果放在一邊。從總體上看,績效考核結(jié)果總體不會對被考核者最終的年薪和未來崗位的升遷產(chǎn)生任何影響。另一方面,績效考核結(jié)果沒有得到很好的運用,對于績效顯著的員工沒有給予相應(yīng)的物質(zhì)與精神上的獎勵,而對績效差的員工懲罰力度不夠,這樣必然導(dǎo)致員工工作積極性不高,從而達(dá)到有效的績效考核。

      三、擬建議績效考核措施

      從現(xiàn)狀分析,根據(jù)績效考核目標(biāo)和國有企業(yè)工作實際,筆者擬從以下幾個方面提出開展績效考核的建議。

      1.深化宣傳和培訓(xùn)。深入全員心中的績效考核思想,逐步減少和消除對績效考核的錯誤及模糊認(rèn)識,這就急需我們的績效考核部門強(qiáng)化對干部員工的宣傳、培訓(xùn),讓績效考核以尊重員工的價值創(chuàng)造為要務(wù),倡導(dǎo)不能為考核而考核,考核是管理方法,而不是目的,加大宣貫通過考核調(diào)動員工發(fā)展并整合為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的意義和目的。尤其要提高考核管理人員的責(zé)任意識和綜合素質(zhì),真正使他們在企業(yè)管理的各個層次發(fā)揮督導(dǎo)力。

      2.制定合理和有效的考核標(biāo)準(zhǔn)。認(rèn)真策劃一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn),須進(jìn)行有效的工作策劃、擬定每個員工的績效考核指標(biāo)就成為確立員工考核標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。那么,就需要從三個層面去推進(jìn),一是公司領(lǐng)導(dǎo)層面,用經(jīng)營目標(biāo)方案的方式將考核目標(biāo)任務(wù)分解到各職能部門(單位),績效考核部門制定總體考核方案和考評辦法,通過定期績效考核評分,促進(jìn)目標(biāo)任務(wù)達(dá)成。二是職能部門層面,通過確定每項工作的重要保證措施,將部門所有考核任務(wù)分解到各時間段及各崗位(人員),再通過編制部門月度(季度)工作計劃進(jìn)行具體措施的落實,通過對過程績效考核促進(jìn)目標(biāo)任務(wù)達(dá)成。三是員工崗位層面,通過各崗位員工編制職工月度(季度)工作計劃,經(jīng)過過程自評和直接主管績效考評,促進(jìn)崗位階段目標(biāo)任務(wù)達(dá)成,同時,實現(xiàn)工作績效直接與職工績效掛鉤。當(dāng)然,更重要的是要加強(qiáng)各崗位工作的激勵,要不斷變換有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之交給有創(chuàng)造意識和能力的員工,給他們創(chuàng)造更大的工作發(fā)展空間。

      3.加強(qiáng)執(zhí)行和監(jiān)督??冃Э己斯ぷ鳜F(xiàn)目前已經(jīng)成不企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個方面,它的有序開展離不開企業(yè)的整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善,同時績效考核也將要成為公司企業(yè)文化建設(shè)的主要價值導(dǎo)向。企業(yè)必須從整體上策劃,讓績效考核與人力資源管理的其它工作(如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。同時,在績效考核的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)中,績效考核歸口管理部門要對考核方法和指標(biāo)的設(shè)定起督導(dǎo)作用,要對考核的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審核,對考核的結(jié)果要監(jiān)督。這樣才能使考核工作有序開展,督導(dǎo)員工發(fā)現(xiàn)不符合,提出改進(jìn)措施和建設(shè),最終提升崗位工作業(yè)績。

      四、開展績效溝通面談

      目前,在多數(shù)企業(yè)執(zhí)行績效考核的過程中,溝通卻往往是最薄弱、最容易讓人忽視的一個環(huán)節(jié)。大家都知道,在績效考核結(jié)束后,績效考核部門和被考核部門之間,考核部門與員工之間都有必要進(jìn)行一次有效溝通面談,通過溝通讓崗位員工明晰自己的優(yōu)劣,優(yōu)處在今后的工作中繼續(xù)發(fā)揚,劣處在以后的工作中注意克服,這樣不但可以使員工在以后的工作中更有目的性,而且可以通過有效的績效管理發(fā)揮績效管理的激勵作用。在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚和鼓勵,以擴(kuò)大正能量所帶來的積極影響,強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn),給崗位員工工作認(rèn)可,在員工表現(xiàn)不好,沒有完成工作任務(wù)的時候,也應(yīng)及時明示,以提醒員工要糾正,在這個時候,作為部門負(fù)責(zé)人不能裝著員工自己知道放任自流,放任自流的最終結(jié)果,只能是既傷害崗位員工,也影響企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定地健康發(fā)展。

      績效考核具體措施范文第5篇

      關(guān)鍵詞:團(tuán)隊績效 績效考核 KPI

      隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的發(fā)展,市場競爭不斷加劇。這就要求企業(yè)不斷提高對市場反應(yīng)的速度,以滿足消費者需求的多元化和個性化的發(fā)展趨勢。很多企業(yè)為了在競爭中站穩(wěn)腳跟,獲取競爭優(yōu)勢,試圖借助團(tuán)隊這種更為靈活和高效的組織形式來解決企業(yè)面臨的各種問題。但如何對團(tuán)隊進(jìn)行科學(xué)的績效考核,如何建立客觀的團(tuán)隊績效考核指標(biāo)是企業(yè)管理者面臨的一大難題。該文就此做了較具操作性的探討。

      一、概念界定

      (一)KPI

      KPI ,關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key Performance Indicators),指那些足以反映考核對象的本質(zhì)特征和行為。是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo),是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的檢測指針。它通過目標(biāo)層層分解的方法使得各級目標(biāo)(包括團(tuán)隊目標(biāo)和個人目標(biāo))不會偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)。作為當(dāng)前績效考核的一種實用工具,使得KPI可以更好地衡量團(tuán)隊績效以及團(tuán)隊中個體的貢獻(xiàn),起到很好的價值評價和行為導(dǎo)向的作用。

      (二)團(tuán)隊

      團(tuán)隊是由兩個或兩個以上的人組成,通過彼此協(xié)調(diào)各自的活動來最終實現(xiàn)共同目標(biāo)的人所組成的群體。團(tuán)隊具有以下特點:有共同的目標(biāo)和價值觀,成員技能互補(bǔ),相互依賴、信任,信息交流、經(jīng)驗共享,共同承擔(dān)責(zé)任。

      (三)績效與團(tuán)隊績效

      績效是指員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)與工作結(jié)果??冃?yīng)當(dāng)包括兩個部分:行為績效與結(jié)果績效(任務(wù)目標(biāo)下的)。

      行為績效與結(jié)果績效的區(qū)分在任何組織形式內(nèi)都適用,當(dāng)然同樣也適用于團(tuán)隊。但在討論團(tuán)隊績效的時候還應(yīng)當(dāng)充分考慮團(tuán)隊的特性、團(tuán)隊組建的特定目標(biāo)等??己藞F(tuán)隊績效時,首先應(yīng)當(dāng)考慮團(tuán)隊對組織的貢獻(xiàn),即團(tuán)隊整體績效;另外,為了反映團(tuán)隊成員的內(nèi)部公平,還應(yīng)當(dāng)考察個人對團(tuán)隊的貢獻(xiàn),即團(tuán)隊個體績效。

      二、基于KPI的團(tuán)隊績效考核思路

      基于KPI 的團(tuán)隊績效考核的思路是,依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和客戶的需求來確定團(tuán)隊的目標(biāo),據(jù)此確定團(tuán)隊整體績效和團(tuán)隊個體績效的考核維度,并分配不同的權(quán)重,然后進(jìn)行各個維度下的KPI 解析, 根據(jù)SMART 原則確定每個維度下的KPI以及考核的標(biāo)準(zhǔn)。具體步驟如下:

      (一)團(tuán)隊整體績效考核維度的確定

      團(tuán)隊整體績效考核維度的確定,可以從行為和結(jié)果兩個方面,根據(jù)團(tuán)隊目標(biāo)和團(tuán)隊類型的不同來確定。團(tuán)隊行為績效主要考核的是內(nèi)部團(tuán)隊動力,具體考核會議有效性,群體溝通,一致決策等。而團(tuán)隊結(jié)果績效則主要考核團(tuán)隊工作結(jié)果或產(chǎn)出,具體考核團(tuán)隊完成任務(wù)的數(shù)量,產(chǎn)品的客戶滿意度,工作完成的時效性等。如表1所示。

      在確定團(tuán)隊整體績效考核的維度時,因為團(tuán)隊目標(biāo)和類型的不同,在團(tuán)隊行為和結(jié)果績效的考核上各有側(cè)重,考核維度也應(yīng)有不同程度的傾斜。

      (二)團(tuán)隊個體績效考核維度的確定

      考核團(tuán)隊績效時,首先應(yīng)當(dāng)考慮團(tuán)隊對組織的貢獻(xiàn),即團(tuán)隊整體績效;另外,為了反映團(tuán)隊成員的內(nèi)部公平,還應(yīng)當(dāng)考察個人對團(tuán)隊的貢獻(xiàn),即團(tuán)隊個體績效。在團(tuán)隊績效考核時僅僅強(qiáng)調(diào)其中某個層面的考核都有一定的缺陷。如果過分強(qiáng)調(diào)個體績效,會導(dǎo)致團(tuán)隊內(nèi)部的過度競爭,影響團(tuán)隊整體的戰(zhàn)斗力,甚至犧牲團(tuán)隊利益。如果過分強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊整體績效,忽視個體績效,則很難確定個體在團(tuán)隊中所起的作用,尤其當(dāng)績效測評與個人的獎懲措施相聯(lián)系時,容易造成內(nèi)部的不公,從而影響團(tuán)隊凝聚力,另外,也容易造成某些成員“搭便車”的現(xiàn)象,影響團(tuán)隊整體績效,進(jìn)而影響組織戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)。因此,我們要在團(tuán)隊背景下充分考慮團(tuán)隊成員個人對團(tuán)隊的貢獻(xiàn),以提高團(tuán)隊動力。個體績效考核的維度同樣也是從個體行為績效和個體結(jié)果績效兩個角度出發(fā)。

      團(tuán)隊個體行為績效,主要考核個體參與團(tuán)隊活動的情況。重點考核團(tuán)隊成員參加團(tuán)隊會議的程度、主動承擔(dān)團(tuán)隊項目的程度、和其他成員進(jìn)行建設(shè)流的程度、為其他成員提供幫助的情況等。團(tuán)隊個體結(jié)果績效,主要考核個體完成團(tuán)隊任務(wù)的結(jié)果。重點考核個體完成分配任務(wù)的時間和質(zhì)量、為團(tuán)隊提供有效建議的情況、提供給團(tuán)隊數(shù)據(jù)的精確程度等。如表1所示。

      在一個團(tuán)隊中,每個團(tuán)隊成員都承擔(dān)相應(yīng)的角色,每一個角色的任務(wù)要求有很大的區(qū)別。因此,在考核個體行為績效和結(jié)果績效時,應(yīng)當(dāng)在團(tuán)隊績效目標(biāo)的指導(dǎo)下,結(jié)合個體的角色要求,分別確定團(tuán)隊成員可以影響和控制的團(tuán)隊績效維度,并將這些維度細(xì)化。團(tuán)隊成員的角色可以分為這樣幾種:報告建議者、發(fā)明革新者、開拓促進(jìn)者、評估開發(fā)者、推進(jìn)和組織者、總結(jié)和生產(chǎn)者、控制和檢驗者、支持維護(hù)者等。每個角色所要求的個人知識和能力結(jié)構(gòu)不同,因此在分工上和績效考核中的要求也不同。

      在實際操作中,可以利用角色――業(yè)績矩陣來確定團(tuán)隊成員為確保團(tuán)隊目標(biāo)的實現(xiàn)所必須做出的業(yè)績。此矩陣明確了團(tuán)隊成員在為團(tuán)隊作貢獻(xiàn)時所扮演的角色。在表中,團(tuán)隊各項績效緯度列于橫軸,團(tuán)隊成員排在縱軸。在中間每個方格內(nèi)是團(tuán)隊成員為了支持團(tuán)隊績效而必須創(chuàng)造的個體績效。如表2所示。

      (三)各種績效考核維度的權(quán)重的確定

      分配各項考核維度的權(quán)重,可以按照以下步驟進(jìn)行:

      第一步,確定100%的權(quán)重中,團(tuán)隊整體績效和團(tuán)隊個體績效所占的比例。

      第二步,把所有團(tuán)隊整體權(quán)重在團(tuán)隊整體績效考核維度內(nèi)進(jìn)行分配,把所有個體權(quán)重在個體績效考核維度內(nèi)進(jìn)行分配。

      第三步,分配權(quán)重時,注意關(guān)鍵的分配的權(quán)重高。權(quán)重通常以5 %為增量。

      第四步,權(quán)重分配完成以后應(yīng)重新回顧,確保能反映團(tuán)隊對各項考核維度相對重要性的看法。

      在分配權(quán)重的過程中,要注意以下的原則:

      1.維度的權(quán)重一般介于5%-30%之間,最重要的賦予最高的權(quán)重30%,最次要的賦予最低的5%。

      2.重要性相同的維度要分配相同的權(quán)重。

      3.權(quán)重一般是5的倍數(shù)。

      4.所有權(quán)重加總為100%。

      (四)團(tuán)隊績效考核KPI的選取

      1.KPI的基本類型及其確定方法

      通常來說,KPI主要有四種類型:數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限。在建立團(tuán)隊績效考核KPI時,可以試圖回答這樣一些問題:

      (1)一般來說,當(dāng)試圖考核團(tuán)隊績效時,什么才是團(tuán)隊?wèi)?yīng)當(dāng)關(guān)心的呢? 是數(shù)量、質(zhì)量、成本,還是時限?

      (2)如何才能測量數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限?

      (3)能否對一個數(shù)字或百分比實施追蹤?如果某項績效不能用數(shù)字表達(dá),只能由人來進(jìn)行評判,那么誰能對該績效是否令人滿意做出判斷? 做出判斷的人要了解的是哪些因素?

      然后,把具體的指標(biāo)寫下來。如果該考核指標(biāo)是定量的,就應(yīng)列出要跟蹤的數(shù)量單位;如果該考核指標(biāo)是定性的,就應(yīng)明確由誰來做評判以及要評估的指標(biāo)。

      2.KPI的確定原則

      在確定KPI時通常要遵循SMART 原則,即具體的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可實現(xiàn)的(Achievable)、現(xiàn)實的(Realistic)以及有時限的(Time-bound)。

      3.確定考核標(biāo)準(zhǔn)

      一般來說,考核指標(biāo)指的是從哪些方面來對績效進(jìn)行考核,而考核標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。對于量化的KPI,設(shè)定的考核標(biāo)準(zhǔn)通常是一個范圍;而對于定性的KPI,設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)時往往從客戶的角度出發(fā),需要回答“客戶期望被考核者做到什么程度”。

      (五)團(tuán)隊績效考核的實施

      團(tuán)隊績效考核既要考核團(tuán)隊整體績效,也要考核團(tuán)隊個體績效;既要強(qiáng)調(diào)行為績效,也要重視結(jié)果績效。通過評價以上這些方面,我們就可以詳細(xì)地描述、評價和診斷團(tuán)隊的績效,從而制定具體措施來糾正偏差.,改進(jìn)團(tuán)隊成員個體以及團(tuán)隊的整體績效。

      在實施過程中要注意,定期對KPI進(jìn)行評估,審核所確定的這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否能全面地、客觀地和方便地反映團(tuán)隊的績效。并且要及時反饋KPI的評估的結(jié)果。

      三、幾點建議

      在績效考核的實施過程中要注意,創(chuàng)建KPI并不是工作的全部,更重要的是如何將KPI 很好地運用,使得KPI 能真正反映團(tuán)隊的績效,促進(jìn)團(tuán)隊的績效管理,使團(tuán)隊能切實幫助實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。具體注意以下幾點:

      (一)團(tuán)隊KPI 不是一成不變的

      團(tuán)隊KPI 是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解后取得的,它是企業(yè)內(nèi)部分級目標(biāo)的體現(xiàn)。當(dāng)企業(yè)階段性目標(biāo)和工作重點發(fā)生變化時,KPI也要相應(yīng)地做出調(diào)整,以此保證不偏離上一級目標(biāo)。

      (二)團(tuán)隊成員個體KPI 應(yīng)反映個體對團(tuán)隊的貢獻(xiàn)

      團(tuán)隊成員的個體KPI并不一定是從團(tuán)隊KPI下直接分解而得,有時它更多的是根據(jù)角色要求結(jié)合團(tuán)隊目標(biāo)來設(shè)定。但是它一定要能夠反映出個體對團(tuán)隊的貢獻(xiàn),從而更好地促進(jìn)團(tuán)隊建設(shè),提高團(tuán)隊績效。

      (三)團(tuán)隊KPI 要有助于績效改進(jìn)

      績效考核僅僅是績效管理的其中一個環(huán)節(jié)。對于團(tuán)隊來說,通過合理有效的績效考核,獲得團(tuán)隊和個體的認(rèn)同,更希望能夠借此促進(jìn)團(tuán)隊績效的改進(jìn)。通過KPI,團(tuán)隊及其成員可以清楚地知道組織希望他們做什么,怎么做,要做到何種程度。以此來約束自己的行為,并對不符合標(biāo)準(zhǔn)的地方加以改進(jìn)。

      (四)KPI 指標(biāo)的確定需要溝通

      在為團(tuán)隊成員確定KPI 時,團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者和成員之間需要良好的溝通,明確KPI 的具體含義和要求。讓員工積極參與KPI的建立,使KPI達(dá)到可控的目標(biāo),并且更為實際有效,同時也能提高員工的積極性。

      四、結(jié)束語

      該文利探討了基于KPI的團(tuán)隊績效考核體系,對于企業(yè)和團(tuán)隊的績效考核具有參考意義。但是, 團(tuán)隊的績效考核是一個比較復(fù)雜的問題,需要在實踐中不斷的調(diào)整和完善。

      [參考文獻(xiàn)]

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