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績效考核的想法和建議范文第1篇

關(guān)鍵詞：人力資源 績效考核 考核指標(biāo)

國內(nèi)許多電廠實(shí)施績效管理時，強(qiáng)調(diào)推廣企業(yè)間的“良好實(shí)踐”。但是不同電廠各有各的特點(diǎn)，兄弟企業(yè)的做法只能作為參考，而且績效考核管理具有涉及面廣、牽連多、影響大等一般特點(diǎn)；并且又具有電廠定員少、機(jī)構(gòu)扁平、每位員工工作量大的行業(yè)特點(diǎn)。因此在推行績效考核管理時，一定要小心謹(jǐn)慎、綜合地考慮到各種問題，這樣務(wù)必做好績效考核管理實(shí)施的前期調(diào)研，為績效考核推行提供全面的決策信息，減少推行績效考核的風(fēng)險。本文結(jié)合某發(fā)電廠（以下簡稱“A廠”）實(shí)施績效考核時的前期調(diào)研信息，分析A廠在績效考核管理方面存在的主要問題及問題根源，以此探討問題的解決辦法，供各電廠推行績效考核管理時借鑒。

一、A廠績效管理現(xiàn)狀

A廠人力資源一般具有以下特征：員工工作相對輕松，收入普遍比較穩(wěn)定；市場和創(chuàng)新意識比較薄弱；崗位說明書和規(guī)章制度與實(shí)際工作不相吻合；常規(guī)管理工作和技術(shù)服務(wù)工作偏多；作業(yè)門類比較多；部門條塊分割，界限不清，相互扯皮現(xiàn)象較多；對計(jì)劃和總結(jié)工作不夠重視；目標(biāo)責(zé)任分解不明確，吃大鍋飯現(xiàn)象比較嚴(yán)重，績效管理不能起到真正的作用。就A電廠績效管理來說，基本停留在傳統(tǒng)的績效考核體系上，大多數(shù)還沒有建立部門績效管理體系。缺乏一套完整的部門績效管理體系，給績效管理帶來一些問題，如：戰(zhàn)略目標(biāo)未落實(shí)到部；對員工的考核缺乏獎懲依據(jù)；缺乏統(tǒng)一的流程管理。由此盡快著手改革目前的績效管理，引入新的績效考核管理模式勢在必行。

在推行績效考核管理前，必須深入聽取各級員工的意見，根據(jù)A電廠的調(diào)研結(jié)果，把這些建議歸納如下，其中有些建議非常典型，在推行績效考核管理的過程中要高度重視。目前A電廠在推行績效考核管理，存在弊病，甚至搞不下去，存在崗位工作量不平衡，有些崗位工作越重，出錯越多，考核分?jǐn)?shù)越低，造成“鞭打快?！爆F(xiàn)象；在考核指標(biāo)方面，A廠最關(guān)心的是安全生產(chǎn)，因此安全生產(chǎn)是考核的核心之一，A廠是通過貸款獲得的資金，因此財務(wù)資產(chǎn)管理很重要，總之在選擇考核指標(biāo)時要適合A廠的實(shí)際；推進(jìn)績效考核管理的時要以人為本。因?qū)冃Ч芾砟吧?，推行起來難度大，建議從下往上推廣，另外在實(shí)施過程要加強(qiáng)宣傳，全員參與，了解績效考核管理；在績效考核中，技術(shù)和文職工作很難量化，要特別注意避免主觀性；各種考核指標(biāo)應(yīng)在實(shí)際操作過程中慢慢調(diào)整，最后應(yīng)該會得到一個合理的指標(biāo)體系；在指標(biāo)建立過程中，要廣泛收集資料，通過查閱電力部門和借鑒其他同類企業(yè)的資料，同時對各指標(biāo)要有側(cè)重點(diǎn)，在指標(biāo)建立過程要考慮指標(biāo)的關(guān)聯(lián)度問題；在指標(biāo)設(shè)計(jì)時，應(yīng)盡量將指標(biāo)落實(shí)到各個崗位，使指標(biāo)具體化、量化和行為化，并使員工行為與公司戰(zhàn)略相統(tǒng)一；考核指標(biāo)的建立要方便操作，比如信息化；考核結(jié)果一定要有區(qū)分度。

二、A廠績效考核管理存在的問題

(1）部門績效考核的結(jié)果與企業(yè)的績效脫節(jié)，部門績效指標(biāo)與個人績效相脫節(jié)；（2）績效管理沒有與人力資源其他業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)揮作用；（3）績效考核目標(biāo)不明確；（4）考核指標(biāo)選擇不合理；(5)績效考核指標(biāo)沒有重點(diǎn)；(6)有些部門的關(guān)鍵指標(biāo)周期過長；（7）各部門指定的指標(biāo)不夠全面，會出現(xiàn)指標(biāo)漏洞，導(dǎo)致該項(xiàng)工作出現(xiàn)真空；（8）績效考核中很多指標(biāo)沒有考核依據(jù)，執(zhí)行過程中阻力過大；（9）部分歸口部門專業(yè)性不強(qiáng)，考核標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)偏差。

三、針對問題制定對策

(1)績效考核的結(jié)果與企業(yè)的績效脫節(jié)，部門績效指標(biāo)與個人績效脫節(jié)。很多發(fā)電企業(yè)到年底，各個部門的績效目標(biāo)一般都完成的非常好，但公司的整體績效不是好。對該類企業(yè)的目標(biāo)設(shè)立和分解過程進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)問題根源在于各部門或個人在制定績效考核標(biāo)志時，部門績效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生脫節(jié)，不能有效引導(dǎo)員工行為趨向于組織的目標(biāo)，即部門則關(guān)注部門的想法，個人關(guān)注個人的想法，更多是向內(nèi)部看，沒有關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營績效。而公司在審核部門提出的目標(biāo)時也沒有考慮公司的戰(zhàn)略，而是就部門的工作討論部門的目標(biāo)，最終導(dǎo)致“公司戰(zhàn)略稀釋”。(2)績效管理沒有與人力資源其他業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)揮作用。在一些發(fā)電企業(yè)中，經(jīng)常可以發(fā)現(xiàn)員工對于績效考核的態(tài)度是非常不認(rèn)真?？己嗽谠S多企業(yè)或者部門流于形式，停留在紙面上的。人力資源部門希望通過考核工作區(qū)分員工工作業(yè)績的優(yōu)劣，能夠引導(dǎo)員工改進(jìn)工作作風(fēng)和工作方法，但是往往事與愿違，考核結(jié)果出來大家都是差不多，而且考核結(jié)果好與壞，對員工個人沒有多大影響。原因在于企業(yè)人力資源管理的業(yè)務(wù)板塊不健全，各板塊之間不能協(xié)同作戰(zhàn)，即使再科學(xué)的考核制度也無法改變企業(yè)目前績效考核的現(xiàn)狀。(3)績效考核目標(biāo)不明確。發(fā)電企業(yè)對于績效管理越來越重視，其中更有一些企業(yè)認(rèn)為績效管理是治療企業(yè)百病的良藥，給績效管理賦予了太多的目的和期望，甚至出現(xiàn)了用績效管理制度代替分配制度的現(xiàn)象，有些企業(yè)的績效考核制度就是一份獎金分配制度。每個月，員工也沒有考核表格，而是由統(tǒng)計(jì)人員將所有涉及到員工的獎勵或扣罰金額進(jìn)行匯總，員工只有在拿到獎金以后，根據(jù)金額的變化判斷領(lǐng)導(dǎo)對自己本月工作的評價。當(dāng)獎金金額數(shù)沒有發(fā)生變化的時候，員工根本無從判斷自己的績效究竟如何，在企業(yè)中處于什么地位，應(yīng)該在那些問題上注意改進(jìn)。(4)績效考核指標(biāo)選擇不合理。許多發(fā)電企業(yè)在選擇KPI指標(biāo)時都會出現(xiàn)考核指標(biāo)中量化與非量化難以確定的問題，生產(chǎn)部門的指標(biāo)往往容易量化，而非生產(chǎn)部門工作業(yè)績難以量化，實(shí)際操作中，定量指標(biāo)往往難以確定，準(zhǔn)確度易受影響，被考核者對考核結(jié)果的認(rèn)同和信服感也會受到影響。結(jié)果往往出現(xiàn)兩極分化，要么全盤優(yōu)秀或居中，難以識別員工在績效、行為和能力上的差異；要么管理簡單粗暴，使得員工人人自危，組織氛圍差，工作主動性差，創(chuàng)造性差。設(shè)定恰當(dāng)?shù)目己酥笜?biāo)是績效考核體現(xiàn)得以成功實(shí)施的前提。(5)績效考核指標(biāo)沒有重點(diǎn)。很多發(fā)電企業(yè)的績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的非常復(fù)雜，甚至素質(zhì)指標(biāo)、能力指標(biāo)都包括在績效考核指標(biāo)體系內(nèi)。如有家發(fā)電企業(yè)從公司的考核制度開始，到部門、班組、專業(yè)操作工人的考核指標(biāo)多達(dá)60多個，從產(chǎn)值、消耗、考勤、請假、直至衛(wèi)生和開會培訓(xùn)，幾乎所有的活動都規(guī)定了具體的考核指標(biāo)，員工說幾乎沒有人能夠把所有的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)弄清楚。(6)嚴(yán)格推進(jìn)績效考核標(biāo)準(zhǔn)，績效指標(biāo)年度計(jì)劃要按月劃分，不能劃分的要按照公司相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)推進(jìn)。（7）歸口部門要深入各部門及分場加強(qiáng)學(xué)習(xí)、了解，另一方面對出現(xiàn)的異常指標(biāo)查詢原因，做好監(jiān)督指導(dǎo)工作。（8）日常工作中被考核部門出現(xiàn)比較嚴(yán)重的問題時，要追究相關(guān)部門的責(zé)任。充分發(fā)揮各部門的協(xié)調(diào)、監(jiān)督作用。（9）將考核的真實(shí)性、公正性列入考核，對考核問題比較突出的部門給予通報批評。

四、電廠績效管理體系建設(shè)的建議

績效管理體系包括績效責(zé)任體系、指標(biāo)體系和循環(huán)過程。在績效管理體系建設(shè)過程中，要根據(jù)以下五個原則：企業(yè)的自身背景特點(diǎn)；績效管理現(xiàn)狀，績效管理現(xiàn)有水平；集團(tuán)公司的指導(dǎo)方針；不同網(wǎng)局或省局、基層電廠在不同歷史發(fā)展階段的重心；企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)。例如A廠以安全生產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)效益為中心，以增強(qiáng)價值創(chuàng)造力和可持續(xù)發(fā)展為落腳點(diǎn)，以全面建設(shè)一流企業(yè)為目標(biāo)，逐步形成了具有特色、以戰(zhàn)略為中心、以動態(tài)運(yùn)算為考核依據(jù)，以年度績效和月度績效為依托，以目標(biāo)層層分減為手段的績效管理體系。

參考文獻(xiàn)：

[1]崔建軍.新型發(fā)電企業(yè)的績效考核[J].中國電力企業(yè)管理，2007.23

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[3]趙紅衛(wèi).電力企業(yè)績效管理模式研究[J].華東電力，2004.3

績效考核的想法和建議范文第2篇

一、法院績效考核設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則

法院應(yīng)當(dāng)依據(jù)當(dāng)前審判職能的專業(yè)性質(zhì)按照全面性、針對性、操作性、適應(yīng)性的原則設(shè)定考評指標(biāo)。

1.全面性?？茖W(xué)合理的法院績效考核指標(biāo)體系應(yīng)力求覆蓋法院全部崗位工作,無論其崗位工作性質(zhì)如何,考核指標(biāo)均能對其履職情況進(jìn)行全面、合理的考核,不失偏頗,實(shí)現(xiàn)對干警履職情況的綜合考評。

2.針對性。應(yīng)有針對性地對所有干警在一定周期內(nèi)的典型工作進(jìn)行具體分析與考評,體現(xiàn)法院干警在考評周期中的不同履職情況、工作成效,為法院管理需求提供依據(jù)。

3.操作性。考核指標(biāo)設(shè)計(jì)必須力求明確、實(shí)用,便于考核對象和考評者操作,而且要求評判用語精練,力避歧義。這是對考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的基本要求,也是績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

4.適應(yīng)性。考核指標(biāo)應(yīng)能根據(jù)工作變化作相應(yīng)調(diào)整,并能不斷地細(xì)化,保持相關(guān)指標(biāo)的延續(xù)性,確?？己酥笜?biāo)體系在應(yīng)用中能適應(yīng)工作變化的需要。

二、法院績效考核設(shè)計(jì)指標(biāo)應(yīng)達(dá)到的要求

1.考核指標(biāo)要強(qiáng)調(diào)科學(xué)性。不同部門、不同崗位對于干警素質(zhì)要求各不相同,只有根據(jù)具體職位的特點(diǎn),科學(xué)地選擇考核指標(biāo)合理地組合,才能有效避免干警考核中的“失真失實(shí)”問題。

2.考核指標(biāo)要突出實(shí)效性?？己艘獔?jiān)持績效為重點(diǎn),以績效考核作為了解和評價干部的主要依據(jù),著重考核干警完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量和效率,以及履行崗位職責(zé)過程中所發(fā)揮的作用。

3.考核指標(biāo)要體現(xiàn)適用性。指標(biāo)的設(shè)定要考慮全面性,要通過長期量化考核分析,描繪出干警的成長曲線,為干警選拔、交流、培訓(xùn)提供依據(jù)。

三、完善法院績效考核的對策和建議

1.選擇有效考核方法,確保績效考核實(shí)效

目標(biāo)管理法、主管述職評價、分級法等等都是績效考核常用的方法。每一種績效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理,都具有一定的科學(xué)性和合理性;同時,不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件。在具體應(yīng)用中要針對不同的考核層面和法院特點(diǎn),具體問題具體分析。

2.加強(qiáng)有效溝通,保證績效考核實(shí)效

在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行有效溝通,可以了解干警的要求和想法,減少考核的主觀性和片面性;在考核實(shí)施過程中的進(jìn)行有效溝通,既可以為做好考核工作打好基礎(chǔ),又做到考核結(jié)果的客觀公正;考核結(jié)束后及時進(jìn)行有效溝通,可以使干警了解組織對自己的評價,以便發(fā)揚(yáng)成績,查找不足,改進(jìn)工作,提高效益。

績效考核的想法和建議范文第3篇

關(guān)鍵詞：績效考核 基層 完善

隨著油田企業(yè)管理的逐步完善、人力資源管理越來越受到重視，作為人力資源管理核心的績效管理也提上管理日程，人力資源管理的重心開始向員工的績效考核管理轉(zhuǎn)移，在油田大范圍推行績效考核過程中，許多基層單位的績效考核卻逐漸偃旗息鼓，流于形式甚至停滯不前。究其原因，是原期望績效考核能最終提升單位管理水平，提高企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)效益。但一段時間后，發(fā)現(xiàn)績效考核并沒有帶來管理水平的提升和績效的改進(jìn)。甚至管理工作越來越多，管理卻越來越找不到方向，于是，員工績效考核又回到原點(diǎn)。以下就目前基層績效考核工作中存在的問題，提出有關(guān)思考及建議。

一、基層績效考核管理工作中存在的幾個問題

（一）部分基層領(lǐng)導(dǎo)在思想上對績效考核認(rèn)識不足，尚未能完全從傳統(tǒng)的觀念中轉(zhuǎn)變過來。對其認(rèn)識仍未上升到現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的高度。認(rèn)為只要生產(chǎn)、質(zhì)量、安全上不出問題，工資獎金正常發(fā)放，其他的都是可有可無的工作。還有的認(rèn)為績效管理就是制定出考核制度、考核表格和考核時間，年終集中時間發(fā)表填表就算考核完成，一年的考核就是績效管理。

（二）基層執(zhí)行考核的人存在錯誤心態(tài)。第一：基層管理人員本身就沒有重視，只是在上級有關(guān)部門要求下，把考核方案制定出來向員工大聲講一講，起到嚇唬人好管理的效果。第二：不痛不癢執(zhí)行。既然方案定了，不執(zhí)行肯定給領(lǐng)導(dǎo)交代不過去，于是選取無關(guān)痛癢事例，做幾個通報，給領(lǐng)導(dǎo)看。而那些嚴(yán)重違反方案的人和事則大事化小，小事化了，或者視而不見。第三：害怕嚴(yán)格執(zhí)行。怕員工有意見，怕員工有攀比心態(tài)，怕員工報復(fù)等都促使基層管理者不認(rèn)真執(zhí)行績效考核。

（三）考核指標(biāo)量化較為困難。由于基層隊(duì)或機(jī)關(guān)員工工作內(nèi)容和崗位職責(zé)之間的不可比性，在考核指標(biāo)設(shè)置中難以完全涵蓋各個層級和各個崗位的要求，因而在指標(biāo)設(shè)置上要將全部指標(biāo)均量化較為困難，目前只能針對同一性質(zhì)和層次的崗位設(shè)定一致的考核指標(biāo)，這在一定程度上制約了績效考核的客觀性。

（四）考核容易受到個人主觀因素的影響。在考核工作中，由于基層管理者對績效考核的技能尚未完全掌握，特別是由于平日被各種瑣碎的事務(wù)所困擾，忽視了對績效的記錄，考評無以為據(jù)，月末只能根據(jù)工作完成大致情況草草打分，又受到考評者自身因素的影響，具有很大的不確定性；年底的述職報告亦未能全面反映員工的真實(shí)情況。這時考核往往會受人際關(guān)系和情感因素的影響，使之失去客觀衡量尺度，使評選先進(jìn)變成了評人緣，甚至在不同意見中搞平衡，影響了考核結(jié)果的公正性。

（五）只考核打分，進(jìn)行簡單獎懲。沒有績效改進(jìn)。考核后，對考核結(jié)果簡單進(jìn)行了獎懲。人員績效為什么不達(dá)標(biāo)，真正的問題是什么，哪方面做的不夠，有什么困難，有什么想法，這些都不了了之。基層干部怕麻煩不愿與下屬面談溝通，或者面談了也是敷衍了事走過場。另一方面，缺乏輔導(dǎo)和改進(jìn)，沒有針對職工問題做出相應(yīng)的解決方案，不能幫助績效落后的人員完成任務(wù)、使其免遭處罰的風(fēng)險，這樣就導(dǎo)致問題一而再，再而三的出現(xiàn)，簡單的錯誤重復(fù)的犯。這樣的考核會引起職工極大的不滿。職工的績效和技能在原地打轉(zhuǎn)，也導(dǎo)致職工信心的下降，造成越考核越糟糕的情況。

二、對今后開展員工績效考核管理的若干思考

要做好員工績效考核管理工作，需要引入現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的理念，結(jié)合企業(yè)及員工的實(shí)際狀況不斷調(diào)整和完善，針對在開展員工績效考核工作中出現(xiàn)的問題，提出了對這項(xiàng)工作的若干思考及建議。

（一）要進(jìn)行績效考核培訓(xùn)，使考核者與被考核者充分認(rèn)識績效考核實(shí)質(zhì)?？冃Э己吮旧硗容^復(fù)雜，牽涉到企業(yè)的方方面面，而且與被考核者的利益密切相關(guān)。通過培訓(xùn)，不僅使受訓(xùn)者對績效考核管理系統(tǒng)的組成及各部分之間的有機(jī)聯(lián)系非常了解，而且對實(shí)施績效考核系統(tǒng)的意義認(rèn)識清楚，熟悉考核標(biāo)準(zhǔn)，掌握考核方法，使績效考核思想深入員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認(rèn)識。使員工認(rèn)識到績效考核不是管理者對員工揮舞的”大棒”，也不是無原則的”和稀泥”式考核，更不是為了制造員工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚(yáng)長避短，有所改進(jìn)、提高，真正使他們在企業(yè)管理的各個層次發(fā)揮積極作用。

（二）在績效考核的方式上，采用全方位評估的考核方式，由績效評估小組（占30%）、部門領(lǐng)導(dǎo)（占30%）、部門同事（占20%）和車間（占20%）共同考核評分，使與被考核者發(fā)生工作聯(lián)系的對象均參與對其績效的評價，從不同角度對員工的工作情況進(jìn)行全方位的考核，比較客觀全面地反映出被考核者的工作績效，體現(xiàn)考核的公正性。

（三）在績效考核的標(biāo)準(zhǔn)上，針對所考核對象的工作性質(zhì)客觀設(shè)計(jì)考核內(nèi)容，全面地對考核對象的德、能、勤、績四個方面進(jìn)行考核，并從工作態(tài)度、工作能力和工作績效三個方面進(jìn)行指標(biāo)量化，以百分制形式由考核者進(jìn)行考核評分。同時，考核還要根據(jù)各層次崗位要求和職能不同的特點(diǎn)分別設(shè)計(jì)考核要素，突出考核重點(diǎn)。如對中層管理人員在表率性、組織領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)新能力等方面提出比一般管理者更高的考核要求，使考核更符合客觀實(shí)際。

（四）制定崗位說明書及績效計(jì)劃是績效管理的重要組成部分。崗位說明書是績效管理的立腳點(diǎn)和根基，崗位說明書明確員工的崗位要求和工作職責(zé)。管理者和員工一起討論，以搞清楚在計(jì)劃期內(nèi)員工應(yīng)該做什么，做到什么程度，何時做完，以及其它的具體內(nèi)容，如員工權(quán)力大小和決策級別等，使考評有依有據(jù)。

（五）應(yīng)加強(qiáng)平時溝通及考核結(jié)果的面談反饋。要達(dá)到最終的良好的考評溝通，必須在平時就不斷進(jìn)行溝通，溝通本身就是管理，而且是更高境界的管理，并保留溝通記錄，以免出現(xiàn)分歧時無據(jù)可查。及時、妥善地進(jìn)行考核結(jié)果的反饋面談，不僅關(guān)系到員工個人的改進(jìn)，而且直接影響到整個考評工作的成效。績效結(jié)果面談反饋首先要明確的是反饋方式，主要是由考評者（即基層領(lǐng)導(dǎo)）通過與被考評者之間的談話將績效考核的結(jié)果反饋給被考評者，指出其存在工作缺陷的原因及改進(jìn)的方向，并征求其看法、建議和要求。通過考評反饋，可以及時核對考評的結(jié)論是否正確，糾正考核差錯，避免因表面現(xiàn)象造成誤解，增強(qiáng)上下級之間的信任度，還可使員工了解自己的工作狀況，指明員工努力的目標(biāo)和方向，以激發(fā)員工的上進(jìn)心和工作積極性，從而提高企業(yè)的整體績效。

（六）提高基層領(lǐng)導(dǎo)技能?；鶎宇I(lǐng)導(dǎo)是基層整個考核工作的短板，基層領(lǐng)導(dǎo)在考核上不稱職，績效考核就根本創(chuàng)造不了績效。在整個考核過程，基層領(lǐng)導(dǎo)都要承擔(dān)主要責(zé)任，而過程輔導(dǎo)與績效改進(jìn)，更是基層領(lǐng)導(dǎo)義不容辭的核心職責(zé)，基層領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會角色轉(zhuǎn)變，從監(jiān)督者、管理者向職工的教練、輔導(dǎo)者過渡。

績效考核的想法和建議范文第4篇

關(guān)鍵詞：醫(yī)院;績效管理

一、相關(guān)概述

績效管理是醫(yī)院戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的重要內(nèi)容，也是不能或缺的管理手段及管理工具，只有醫(yī)院組織中的所有成員按照相關(guān)的績效要求以及一定的相關(guān)邏輯職責(zé)，并通過成員的創(chuàng)造性和努力才能實(shí)現(xiàn)某一種未來發(fā)展期望，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)。同時，績效管理在實(shí)現(xiàn)醫(yī)院人力資源管理及開發(fā)中承擔(dān)著重要的任務(wù)，扮演著重要的角色，是基礎(chǔ)環(huán)節(jié)和關(guān)鍵手段，在整個的醫(yī)院人力資源管理環(huán)節(jié)中位于核心地位。這主要是由于醫(yī)院的人力資源直接影響著醫(yī)院的管理決策及醫(yī)院的管理實(shí)踐內(nèi)容，這部分的績效管理成效管理如何影響著醫(yī)院的整體管理效率。醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)通過分解形成具體的績效指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)日常的績效管理。

二、現(xiàn)代醫(yī)院績效管理存在的問題分析

科學(xué)合理的績效管理方法是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展和提升的重要保證，對于完成自身戰(zhàn)略目標(biāo)具有重要意義。

當(dāng)前不少醫(yī)院在進(jìn)行績效管理時沒有能夠?qū)⑨t(yī)院的總目標(biāo)進(jìn)行逐層分解，并實(shí)現(xiàn)整體性管理，不能將醫(yī)院管理的工作內(nèi)容目標(biāo)化作為其核心內(nèi)容。一些醫(yī)院不能夠根據(jù)自身的組織目標(biāo)來確定指標(biāo)類型，設(shè)置5個以下的指標(biāo)，同時指標(biāo)在時間維度上超前或者滯后，指標(biāo)之間不存在關(guān)聯(lián)性，相互獨(dú)立，結(jié)果的準(zhǔn)確性難以保障，對于醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)以及職責(zé)分工具有影響。

在緯度管理上，不少醫(yī)院難以實(shí)現(xiàn)評價的多角度，不能保證結(jié)果的全面、公正，也不能夠多角度地對醫(yī)院員工績效進(jìn)行反映，在設(shè)置指標(biāo)類型時忽略個人以及組織的職責(zé)分工，不能按照醫(yī)院組織的實(shí)際情況來確定指標(biāo)數(shù)，在績效管理指標(biāo)的時間維度上超前或者滯后，指標(biāo)之間不存在關(guān)聯(lián)性，相互對立，工作量較大，能夠?qū)ぷ麝P(guān)系、組織凝聚力產(chǎn)生影響。

與此同時，部分醫(yī)院也不能夠按照關(guān)鍵績效指標(biāo)法對自身戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下地逐層分解，對醫(yī)院績效指標(biāo)的核心內(nèi)容難以準(zhǔn)確把握，包括成本、質(zhì)量、數(shù)量、時限等，指標(biāo)在時間維度上超前或者滯后，指標(biāo)之間相互獨(dú)立，不存在關(guān)聯(lián)關(guān)系，工作量較大，較難操作，對于醫(yī)院流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)具有影響。

對于戰(zhàn)略導(dǎo)向存在較大競爭壓力的醫(yī)院，難以綜合地反映醫(yī)院的短期及長期目標(biāo)，財務(wù)及非財務(wù)目標(biāo)，超前與滯后目標(biāo)，內(nèi)部與外部等多個方面的綜合醫(yī)院績效情況，這對于醫(yī)院員工的成長發(fā)展不利，而且成本較高，可操作性較差，對于醫(yī)院管理的具體指標(biāo)在設(shè)置、確定以及分解等各個方面都沒有明確的想法及思路，難以調(diào)動醫(yī)院管理高層參與的積極性，較難實(shí)現(xiàn)上下良好溝通協(xié)調(diào)。

三、醫(yī)院績效管理模式探討

醫(yī)院績效管理模型的構(gòu)建要符合我國醫(yī)院日常管理的實(shí)際情況以及我國的市場環(huán)境，這就需要在熟悉國內(nèi)外醫(yī)院績效管理研究現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，將相關(guān)的績效管理理論應(yīng)用到醫(yī)院管理實(shí)踐中，以此來作為醫(yī)院建立績效管理綜合模型的基礎(chǔ)，并將不同的績效管理方法進(jìn)行比較，分析我國醫(yī)院績效管理目前存在的問題與不足，有效發(fā)現(xiàn)問題存在的原因，提出針對性的建議措施，比較各種模型之間的優(yōu)劣勢，對醫(yī)院績效管理模型進(jìn)行重新整合和設(shè)計(jì)，將其應(yīng)用到醫(yī)院管理實(shí)踐中。

有效分結(jié)合落實(shí)醫(yī)院的各項(xiàng)組織目標(biāo)，對醫(yī)院各個崗位進(jìn)行必要分析，設(shè)定關(guān)鍵的績效管理指標(biāo)，并根據(jù)管理需要分類設(shè)置醫(yī)院績效管理定量指標(biāo)及醫(yī)院績效管理定性指標(biāo)，這樣既能夠?qū)︶t(yī)院的工作產(chǎn)出與目標(biāo)等進(jìn)行量化，同時還能夠?qū)︶t(yī)院管理的職能等進(jìn)行定性具體描述。醫(yī)院績效管理綜合模型要完善和改進(jìn)我國現(xiàn)有的績效管理方法，并積極、有效地結(jié)合我國醫(yī)院實(shí)際，在成長性、實(shí)用性、科學(xué)性、溝通性等原則的前提下，重點(diǎn)關(guān)注人與事，同時將過程與結(jié)果兩者有機(jī)結(jié)合在一起。

應(yīng)當(dāng)確定智能特征與工作產(chǎn)出，強(qiáng)化管理考核具備客觀性及針對性特征，對于不同的考核目標(biāo)采用不同的考核管理辦法，明確績效管理考核標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)管理相關(guān)影響因素，對績效管理的結(jié)果及時反饋和分析，并實(shí)現(xiàn)有效改進(jìn)和糾正，切實(shí)提高績效管理綜合模型的有效性。醫(yī)院建立績效管理綜合模型時，需要盡量將各項(xiàng)管理工作跟醫(yī)院的整體目標(biāo)相協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)一致，兼顧到醫(yī)院管理的工作內(nèi)容和性質(zhì)，醫(yī)院績效管理綜合模型的具體步驟和流程包括以下幾個方面：

管理者需要制定醫(yī)院管理目標(biāo)，明確各級組織的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各級組織的分目標(biāo)，同時確立醫(yī)院的短期、中期、長期目標(biāo)，并在這一基礎(chǔ)之上建立整體的目標(biāo)框架體系。同時分析醫(yī)院組織內(nèi)各個崗位的性質(zhì)和內(nèi)容，完善各個崗位的工作性質(zhì)、工作目的、工作流程以及隸屬關(guān)系等，實(shí)現(xiàn)工作的合理科學(xué)規(guī)劃。設(shè)計(jì)實(shí)施階段，要充分發(fā)揮關(guān)鍵績效指標(biāo)法的優(yōu)勢，針對具體指標(biāo)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，分析影響指標(biāo)取舍的各種因素，根據(jù)定性指標(biāo)以及定量指標(biāo)的劃分來科學(xué)設(shè)置績效管理指標(biāo)。這就要求管理者在設(shè)定各類指標(biāo)時應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)出績效指標(biāo)初步方案，并充分論證和討論，最終合理設(shè)置定量及定性指標(biāo)。在這之后還需要設(shè)置各類指數(shù)的權(quán)重，依據(jù)指數(shù)的重要程度賦予其特定的權(quán)重值。

績效考核就是要對員工在某一特定時間內(nèi)所做出的貢獻(xiàn)進(jìn)行科學(xué)評價，是醫(yī)院績效管理的重要環(huán)節(jié)，在這一階段可以有效借鑒360度績效管理的方法，豐富考核信息，提升考核的可信程度和客觀程度。并對績效考核進(jìn)行績效診斷，通過比較分析找到關(guān)鍵點(diǎn)和突出問題，及時有效改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。核心工作是協(xié)調(diào)溝通。通常情況下這一環(huán)節(jié)相對薄弱，管理者可以通過反饋面談、年度檢討以及績效輔導(dǎo)等手段來進(jìn)行以此來增強(qiáng)績效考核的效果，提升績效考核的時效性。

四、完善醫(yī)院績效管理的建議措施

績效管理是醫(yī)院戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的重要內(nèi)容，也是不能或缺的管理手段及管理工具，只有醫(yī)院組織中的所有成員按照相關(guān)的績效要求以及一定的相關(guān)邏輯職責(zé)，并通過成員的創(chuàng)造性和努力才能實(shí)現(xiàn)某一種未來發(fā)展期望，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)。

首先，建立完善醫(yī)院績效考核管理組織體系。作為一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，醫(yī)院要想建立完善自身的成本管理績效考核體系需要首先強(qiáng)化對自身管理體系的構(gòu)建，正是基于此，有必要完善績效考核組織管理，從領(lǐng)導(dǎo)到職工，從后勤到具體科室，形成自上而下、相互配合的完整的全成本核算經(jīng)濟(jì)模式的績效考核管理鏈條。這主要是由于績效考核以及成本管理的系統(tǒng)性，績效考核會涉及到醫(yī)院管理的各個環(huán)節(jié)，涉及到的科室及部門較多，也關(guān)系著職工的切身利益，同時也會涉及到科室及部門之間的關(guān)聯(lián)協(xié)調(diào)。成本管理績效考核是現(xiàn)代醫(yī)院實(shí)施科學(xué)化管理的重要內(nèi)容，能夠促進(jìn)醫(yī)院向更高層次更高水平發(fā)展，也可以客觀地描述和反映醫(yī)院的業(yè)績狀況及經(jīng)營成果。 其次，科學(xué)設(shè)置醫(yī)院的績效考核目標(biāo)。各個科室的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)本科室的績效考核管理，在醫(yī)院總的績效考核目標(biāo)下結(jié)合自身科室管理實(shí)際做好本科室的全成本核算經(jīng)濟(jì)模式績效考核相關(guān)工作，并進(jìn)行考核評價。醫(yī)院管理者應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身以前年度的績效考核目標(biāo)的完成情況，科學(xué)設(shè)置醫(yī)院的整體績效考核管理目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合醫(yī)院科室劃分和管理實(shí)際將績效考核管理目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，具體到每一個相關(guān)科室部門，強(qiáng)化具體科室對于細(xì)化考核指標(biāo)的管理權(quán)限，充分發(fā)揮各個科室的自和積極性。

再次，建立完善內(nèi)部考核評價體系。通過綜合評價分析，及時反饋醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益、收入狀況、管理效率以及風(fēng)險系數(shù)等情況，在此基礎(chǔ)上描述各個科室的績效狀況，并進(jìn)行分析評價?？冃Э己耸轻t(yī)院進(jìn)行微觀經(jīng)濟(jì)管理的一項(xiàng)內(nèi)容，涉及的面比較廣，要想保證績效考核的質(zhì)量就需要管理層建立完善一整套目標(biāo)管理以及綜合評價體系。醫(yī)院實(shí)施成本管理首要目標(biāo)就是有效降低醫(yī)院自身的經(jīng)營管理成本，通過對醫(yī)院各個科室的費(fèi)用支出進(jìn)行限定、分?jǐn)偧翱己嗽u價，對各個科室的成本進(jìn)行匯總整理，并明確相關(guān)費(fèi)用的具體金額和用途。

最后，進(jìn)一步提升醫(yī)院績效考核基礎(chǔ)工作的科學(xué)性、準(zhǔn)確性。為了保證績效管理的真實(shí)準(zhǔn)確有必要完善績效考核成本核算的流程和數(shù)據(jù)。并實(shí)現(xiàn)多個系統(tǒng)數(shù)據(jù)的有效整合，將醫(yī)院收入系統(tǒng)、成本系統(tǒng)以及物資系統(tǒng)、人事系統(tǒng)等相關(guān)系統(tǒng)的信息數(shù)據(jù)指標(biāo)進(jìn)行關(guān)聯(lián)整合，對于醫(yī)院來講，業(yè)務(wù)范圍越來越廣，業(yè)務(wù)量越來越大，相應(yīng)的成本核算的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)與日俱增，不僅如此，醫(yī)院的成本核算還涉及著多種多樣的、較為復(fù)雜的評價模型和測算指標(biāo)，并以此完成成本核算數(shù)據(jù)的整理、收集、轉(zhuǎn)換、匯總，提高信息的準(zhǔn)確性、及時性、共享性、便捷性，切實(shí)提升醫(yī)院成本核算績效管理的效率和效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]孫洪.基于服務(wù)利潤鏈理論的員工與顧客滿意度[J].工業(yè)工程.2008（05）.

績效考核的想法和建議范文第5篇

事業(yè)單位實(shí)施績效工資，是完善事業(yè)單位收入分配制度的重要內(nèi)容，是理順收入分配關(guān)系，構(gòu)建和諧分配的重要舉措，也是實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位收入分配科學(xué)化和規(guī)范化的必然要求。對于深化事業(yè)單位人事制度改革，完善崗位績效工資制度，促進(jìn)形成合理有序的收入分配格局具有重要意義。為了更好的研究該課題，本人就績效工資實(shí)施后調(diào)研了廈門B事業(yè)單位(以下簡稱B單位)，結(jié)合不同單位經(jīng)驗(yàn)和做法，提出了存在的問題及一些建議。

一、B單位績效工資改革情況分析

(一)B單位人員情況

B單位是具有管理與技術(shù)雙重職能的事業(yè)單位(兩個牌子，一個側(cè)重管理職能，一個側(cè)重專技職能)，設(shè)7個部門，共有67人，其中管理人員32人，專業(yè)技術(shù)人員20人，工勤人員15人，集合了事業(yè)單位三大類人員，屬于比較典型的事業(yè)單位。B單位人員類型復(fù)雜，薪酬增長機(jī)制不同，帶來了單位內(nèi)部公平性問題。

(二)B單位績效工資改革前分配方式

單位績效工資改革前的績效工資分配方式未考慮三類人員的區(qū)別，簡單地以領(lǐng)導(dǎo)、中層領(lǐng)導(dǎo)、普通員工三個檔次進(jìn)行分配，未能分類考核，也未能體現(xiàn)關(guān)鍵崗位及高層次人才、業(yè)務(wù)骨干及作出突出貢獻(xiàn)的工作人員傾斜。導(dǎo)致單位內(nèi)部矛盾重重，以致該單位至2019年仍未能完成績效工資改革。

二、績效工資改革面臨的主要問題

(一)B單位是公益性事業(yè)單位，沒有具體的效益指標(biāo)，也不同于企業(yè)單位，對先進(jìn)的績效管理理念和方法缺乏系統(tǒng)的接觸和學(xué)習(xí)。因此，名義上是績效工資，可是實(shí)際上仍然搞平均主義，吃大鍋飯，激勵效果很差。

(二)績效工資改革后，部分人薪酬降低，B單位屬于有執(zhí)法權(quán)限的事業(yè)單位，績效工資改革前該單位有加班補(bǔ)貼等收入，績效工資改革后取消了加班費(fèi)、通訊費(fèi)等補(bǔ)貼，該單位部分人員工資明顯下降。

(三)績效工資改革與B單位原有績效工資分配體系難以協(xié)調(diào)。B單位在實(shí)施績效工資之前已形成了自己內(nèi)部分配體系，如果完全按照相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，一是在工資總量固定的前提下，則要打破原有分配體系，損害B單位原高收入群體等既得利益。

(四)缺乏與績效工資相配套的績效考核評價機(jī)制和分配辦法?？冃ЧべY實(shí)施難點(diǎn)主要是獎勵性績效工資實(shí)施，而獎勵性績效工資實(shí)施難點(diǎn)是績效考核評價機(jī)制?？茖W(xué)的績效考核評價機(jī)制是實(shí)施績效工資的基礎(chǔ)和前提。B單位缺乏行之有效的崗位績效考核評價機(jī)制，崗位績效評價標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)、制度不完善。

(五)出現(xiàn)績效工資分配新的平均主義。由于沒有一套科學(xué)的績效工資考核指導(dǎo)意見，因此在實(shí)施過程中，B事業(yè)單位存在“眾口難調(diào)”，“好好人”思想，致使單位所制定的分配方案過于簡單，搞平均主義、大鍋飯，從而造成?“干多干少一個樣”“干與不干一個樣”“干好與干壞一個樣”，在一定程度上挫傷了事業(yè)單位工作人員的工作熱情。

(六)績效工資實(shí)施給單位管理帶來了新矛盾?？冃ЧべY制度改革涉及職工的切身利益，許多職工認(rèn)為獎勵性績效工資是個人應(yīng)得部分，拿出來重新分配不合理，從而引發(fā)單位內(nèi)部干群關(guān)系緊張，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)合作精神淡化，沒有真正起到調(diào)動職工工作積極性的作用。

三、完善事業(yè)單位績效工資改革的建議

如何進(jìn)一步完善事業(yè)單位績效工資實(shí)施工作，提以下幾點(diǎn)建議：

(一)加大宣傳，做好思想政治工作。通過宣傳使廣大職工充分認(rèn)識到績效工資改革的必要性和緊迫性，破除平均主義、論資排輩等固有思想的束縛，消除對改革的抵觸情緒。通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)、講授輔導(dǎo)等形式使廣大干部員工深入理解績效考核與績效工資分配的實(shí)質(zhì)和具體內(nèi)容，人人樹立創(chuàng)先爭優(yōu)的競爭意識。尤其是中層以上干部和實(shí)際執(zhí)行者，必須在理解的基礎(chǔ)上掌握績效工資體系、機(jī)制和具體的操作方法，保證充分發(fā)揮出績效工資體系的各方面作用。

(二)適當(dāng)提高薪酬水平。通過調(diào)查，B單位屬于全額撥款的事業(yè)單位。該類型的事業(yè)單位一般從事的主要是社會公益性工作，或說非營利性工作，不同于差額、自收自支事業(yè)單位，此兩類事業(yè)單位有自己的收入來源可供再分配，全額撥款的事業(yè)單位的薪酬水平處于幾類事業(yè)單位中最低，未能起到激勵作用，多數(shù)人抱著做一天和尚撞一天鐘的想法。

(三)要科學(xué)設(shè)崗，合理調(diào)整人員結(jié)構(gòu)。事業(yè)單位應(yīng)轉(zhuǎn)變以往“因人設(shè)崗”為“因事設(shè)崗”。即根據(jù)本單位的性質(zhì)特點(diǎn)和工作需要，在核定編制內(nèi)按照科學(xué)、合理、精簡、效能的原則設(shè)置崗位，合理控制管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、工勤人員的結(jié)構(gòu)比例。科學(xué)合理的崗位設(shè)置是建立崗位績效工資制度的重要前提，由于不同的崗位有不同的職責(zé)、要求、勞動強(qiáng)度、技能、經(jīng)驗(yàn)等，所以，不同的崗位有不同的崗位價值。一個單位，首先應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)合理的崗位描述、崗位分析和評價，準(zhǔn)確地衡量各個崗位的價值，然后根據(jù)工作需要，設(shè)置合理的崗位，把崗位設(shè)置作為一種制度落實(shí)下來。這樣，用人制度才能隨之變化，做到因崗設(shè)人，崗變薪變。

(四)績效工資改革應(yīng)以提高公務(wù)服務(wù)水平為導(dǎo)向，健全事業(yè)考核制度，搞活事業(yè)內(nèi)部分配。實(shí)施績效工資通過激發(fā)職工個人績效，提升公益服務(wù)水平和效率。我們必須提倡多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得，在收入上必須向關(guān)鍵崗位、高層次專業(yè)人才，業(yè)務(wù)骨干傾斜，通過收入的變化，激發(fā)職工的主動性和積極性，以此提高職工的服務(wù)水平和效率。

(五)績效工資應(yīng)公正透明，各事業(yè)單位績效工資要公正透明，在實(shí)施的各個環(huán)節(jié)都應(yīng)有部門、群眾代表參與，并進(jìn)行階段性公示，這樣才能讓大家了解績效工資推行的意義和原則。自覺遵循其中的要求和原則，才能保證績效工資的推行和實(shí)施。

(六)建立分類考核機(jī)制，各事業(yè)單位應(yīng)根據(jù)管理、專技、工勤等崗位不同特點(diǎn)，實(shí)行分類考核，分別發(fā)放績效工資。根據(jù)調(diào)查，多數(shù)事業(yè)單位的分類考核只流于形式，多數(shù)專業(yè)技術(shù)的中高級職稱的職員分配的甚至是普通職工的績效工資，導(dǎo)致大家都拼命地往管理崗擠，拼命想當(dāng)官，無人專心搞技術(shù)。多數(shù)事業(yè)單位正面臨著低工資招不到專業(yè)技術(shù)人才的困境。

(七)事業(yè)單位績效工資實(shí)行總量管理。事業(yè)單位績效工資總量是一定的，那么事業(yè)單位可以有兩種方法進(jìn)行績效工資的分配，一種是將績效工資按部門的貢獻(xiàn)進(jìn)行劃分，然后由部門對職工績效進(jìn)行考評來核發(fā)績效工資，另一種打破部門界限，對所有職工進(jìn)行考核，不與職務(wù)掛鉤，然后根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放績效工資。

(八)建立和完善事業(yè)單位的績效考評機(jī)制。對事業(yè)單位要說，要把公益服務(wù)作為績效考評的總旗幟和標(biāo)桿，建立一套科學(xué)有效的績效考評體系。所謂績效考評機(jī)制就是為正確評價職工的工作業(yè)績而建立的一套評估系統(tǒng)，針對不同崗位的工作性質(zhì)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限等制定嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э己嗽u價機(jī)制以業(yè)績?yōu)楹诵囊蛩?，按照?shí)際崗位工作職責(zé)，包含科學(xué)合理的考核指標(biāo)、考核方法、考核反饋體系等內(nèi)容，具有公正、公開、公平并兼具操作性強(qiáng)的特點(diǎn)。單位在建立績效考核評價機(jī)制之初，應(yīng)廣泛聽取職工的意見，在評價指標(biāo)的設(shè)計(jì)中，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)對優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干的激勵作用。正確的評價會對職工產(chǎn)生激勵作用，從而通過考核促進(jìn)員工績效水平的提升與改進(jìn)。各單位在建立績效考核評價機(jī)制時，應(yīng)注重參考以下幾點(diǎn)內(nèi)容：

1.明晰崗位職責(zé)，確定崗位內(nèi)容。只有明確各個崗位之間的職責(zé)，才能明確這個崗位在整個工作中的責(zé)任和比重，我們也才能清楚地了解應(yīng)該怎樣對這個崗位做什么樣的重點(diǎn)考核，采取什么樣的考核方式，以及如何和績效工資掛鉤。

2.評估崗位價值，確定績效工資的分配。崗位評估是確定崗位價值的有效手段。崗位評估可以清楚地衡量出崗位與崗位之間的相對價值。進(jìn)而確定崗位等級。為確定績效工資結(jié)構(gòu)提供依據(jù)。如果事業(yè)單位僅僅依據(jù)職位頭銜來確定績效工資的等級，績效工資改革就失去了意義。

3.確立和分解組織目標(biāo)，明確績效完成的衡量標(biāo)準(zhǔn)。事業(yè)單位名確敢為職責(zé)和績效分配比例后，面臨的是如何確認(rèn)績效完成的衡量標(biāo)準(zhǔn)。事業(yè)單位是政府機(jī)關(guān)舉辦的提供公共服務(wù)的組織，如果沒有確定目標(biāo)，事業(yè)單位人員很可能對自己的職責(zé)不清楚，導(dǎo)致組織效率下降。要明確績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)，首先要對組織的目標(biāo)進(jìn)行確認(rèn)和分解。通過對目標(biāo)的確認(rèn)和分解，可以使事業(yè)單位各級人員統(tǒng)一起來，制定共同的目標(biāo)，確認(rèn)彼此的職責(zé)，并將此項(xiàng)職責(zé)作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。

4.確認(rèn)考核指標(biāo)?？己酥笜?biāo)應(yīng)全面突出，要反映員工個體的崗位特點(diǎn)?？己说膬?nèi)容擴(kuò)展到日?？记诘目荚u、品德的考評、工作能力的考評、工作態(tài)度的考評和工作業(yè)績的考核和服務(wù)對象的滿意度等等，同時要突出重點(diǎn)，采用定量與定性相結(jié)合的方法，可以量化的盡可能予以量化。

(九)是進(jìn)一步完善分配方式，建立健全事業(yè)單位的激勵機(jī)制。分配辦法要與考評結(jié)果相銜接，按照“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，實(shí)現(xiàn)自主靈活的分配方式。應(yīng)堅(jiān)持多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，重點(diǎn)向關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干和作出突出成績的工作人員傾斜，要避免重復(fù)按崗位進(jìn)行分配，也要避免平均主義，要做到獎優(yōu)罰劣，獎勤罰懶，充分發(fā)揮績效工資分配的激勵導(dǎo)向作用。