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機關(guān)事業(yè)單位績效考核范文第1篇

摘要：歷史進入21世紀，也是迎接新知識新經(jīng)濟和人才競爭日趨激烈的挑戰(zhàn)時代。如何進行人力資源管理與績效考核機制成為機關(guān)機關(guān)事業(yè)單位高效運行的當務(wù)之急。本文就機關(guān)機關(guān)事業(yè)單位如何進行人力資源管理和績效考核進行了分析，以適應(yīng)新時期人力資源管理發(fā)展水平。

關(guān)鍵詞：機關(guān)；事業(yè)；人力資源

一、機關(guān)機關(guān)事業(yè)單位實現(xiàn)人力資源良好管理是時展的必然趨勢

1　完善人力資源開發(fā)體系。完善行政機關(guān)單位人力資源開發(fā)機制，調(diào)整人才結(jié)構(gòu)，堅持人事制度改革規(guī)范化、科學化、制度化的發(fā)展方向。人力資源開發(fā)和管理的最終目的是人才為組織所用，而要實現(xiàn)這一點，應(yīng)深化行政機關(guān)單位的人事和勞動用工制度改革，營造各層次人力資源成長的良好環(huán)境。另外，要加大對行政機關(guān)單位中、高級管理人才開發(fā)力度。擬定職位要求，確定管理人才的任職資格，根據(jù)不同的職務(wù)和組織需要擬定職務(wù)說明書。職務(wù)范圍的確定要適當，要清晰反映中、高級管理人員的工作技能。對管理人員所必須的領(lǐng)導(dǎo)技能以及完善其職業(yè)生涯的發(fā)展，要提供應(yīng)有的指導(dǎo)，要確定中、高級管理人員職業(yè)生涯路徑，開發(fā)管理人員的“安置圖”。要進行人才盤存，確定現(xiàn)任職人員以及可能供給的候選人。根據(jù)標準，對現(xiàn)有的候選人進行人才評價，將那些學業(yè)優(yōu)秀的或績效突出的人挑選出來。在制定管理人員的開發(fā)方案時，要采用在職開發(fā)與脫崗開發(fā)相結(jié)合的形式，對中、高級管理人員，在開發(fā)活動上讓其承擔較大范圍的工作任務(wù)，在上、下級與職能之間轉(zhuǎn)換，啟動某項活

2　堅持以人為本，樹立人力資源管理新理念，提升機關(guān)事業(yè)單位人力資源管理水平。首先，人的行動受觀念、思想的支配，思想觀念發(fā)生了變化，行動自然就會發(fā)生變化。作為現(xiàn)代機關(guān)事業(yè)單位，面對的日益變化的社會發(fā)展，必須十分清醒的認識到自己的不足，充分認識到人才是第一資源的重要性。在機關(guān)事業(yè)單位的發(fā)展與改革中，面對社會配置的有限資源，只有充分發(fā)揮人力這一無限潛力的資源，用人單位才能搞活經(jīng)濟，才能與市場靈活相結(jié)合，兼顧社會效益與經(jīng)濟效益。其次，改變?nèi)瞬诺墓ぷ饔^念。當代是知識經(jīng)濟快速發(fā)展的時代，政府機關(guān)需要的是各層次的人才，這時原有的人力資源體系就不能適應(yīng)新的發(fā)展需要，政府需要從傳統(tǒng)的人力資源管理轉(zhuǎn)向新型的人力資源開發(fā)與管理，建立起一套科學，民主和法制化的人事管理制度。第一要確定以人為本的思想觀念，尊重人格，體現(xiàn)人的價值；第二要確定人力資源觀念，重視對每個人才的認識和任用，做好人員的培訓和學習，調(diào)動起人員學習和工作的積極性；第三要確定為人民服務(wù)的觀念，幫助人員排憂解難，提供優(yōu)質(zhì)的工作環(huán)境，接觸后顧之憂。

3　建立開放式的人才選拔機制。在開放的社會條件下，必須擴大選人視野，形成開放式的人才選拔機制。建立有利于各類優(yōu)秀人才脫穎而出、人盡其才的開放式人才選拔機制，是一種遵循人才成長的不同規(guī)律，充分體現(xiàn)公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則。擴大民主，提高公開度和透明度嗎?入競爭機制為取向的選拔機制，是適應(yīng)入世挑戰(zhàn)和人才分布日益社會化、社會生活日益復(fù)雜化特點的一種全新的人才選拔機制。另外，還要大力改革國的舊有的人事制度，建立嶄新的以人為本的人力資源管理制度等。同時，人力資源是生產(chǎn)力諸因素中最積極、最活躍，起著決定性作用的因素，它被稱為經(jīng)濟發(fā)展和社會發(fā)展的第一資源。因提出人力資本理論而獲得諾貝爾經(jīng)濟學獎的西奧多!W·舒爾茨認為，“土地本身并不是使人貧困的主要因素，而人的能力和素質(zhì)確實是決定貧富的關(guān)鍵。”21世紀是知識經(jīng)濟的時代，在知識經(jīng)濟中人成為促進經(jīng)濟發(fā)展的首要動力，國際競爭的核心也將轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W技術(shù)和人力資源的競爭。因此，充分有效地管理和開發(fā)人力資源，已經(jīng)成為各國發(fā)展戰(zhàn)略中一個舉足輕重的問題。人才作為第一資源已成為管理最重要的因素和資源，人力資本已成為社會發(fā)展的核心資本，在人事管理發(fā)展史上，世界迎來了人力資源管理的嶄新時代。

二、完善人力資源考核機制是提高員工激勵的必然選擇

績效管理考核工作，是一項極為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到工作的方方面面，需要不斷探索、實踐與改進。

1　完善人力資源績效考核是加強公職人員管理的客觀依據(jù)?？冃Э己似鹪从谖鞣絿椅墓?公務(wù)員)制度，最早的考核起源于英國，機關(guān)事業(yè)單位的人力資源主要包括行理政事務(wù)管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、工勤人員。實行企業(yè)化管理的機關(guān)事業(yè)單位，經(jīng)營管理人員占有較大比例，他們都具有人力資源基本特征。機關(guān)事業(yè)單位人力資源績效考核又稱績效評估或評價，是國家行政機關(guān)及國有企機關(guān)事業(yè)單位組織等，依據(jù)法定的管理權(quán)限，按照一定原則和工作績效測量標準，定期或非定期地對其所屬公職人員在政治素質(zhì)、工作表現(xiàn)、業(yè)務(wù)能力、工作成果等方面，進行系統(tǒng)、綜合、全面的考察和評價，并以此作為對公職人員獎懲、職務(wù)變動、工資增減、培訓、辭退等管理活動的客觀依據(jù)。

2　科學設(shè)計人力資源考核指標體系，并盡量具體化、數(shù)量化。首先，要建立健全崗位責任制，制定職位說明書，使每個公務(wù)員都有明確的職務(wù)、責任、權(quán)力和應(yīng)有的利益，為公務(wù)員考核提供科學依據(jù)。其次，對定性的指標盡量進行量化。將德、能、勤、績、廉五個大指標根據(jù)工作和任務(wù)的實際給予細化，達到可操作化的程度，同時確定考核指標的權(quán)重，以體現(xiàn)以實績考核為主的考核思想。例如：“能”這個指標可細分為專業(yè)知識、語言表達能力、文字表達能力、談判技巧、上進心以及其他專業(yè)技能等，再對各小指標進行相應(yīng)的行為描述，可參考法國記分考核方法，通過與實際情況相比較給定合適的分值?？己藰藴柿炕?，在考核中既容易掌握，又便于分出高低，避免了單憑主觀意愿給被考核者評定等級。

3　適當增加考核等次，完善激勵機制。我國公務(wù)員考核結(jié)果分為四個等次，大多數(shù)人都集中在稱職等次上，優(yōu)秀等次的人員一般都按照所給比例確定，基本稱職和不稱職兩個等次的人員所占比例很小，不能反映我國公務(wù)員實際情況的復(fù)雜性，考核結(jié)果的激勵功能也難以全面體現(xiàn)。對此建改在優(yōu)秀與稱職兩個等次之間增加良好等次，來區(qū)別稱職人員中一部分德才表現(xiàn)和工作實績都比較好的公務(wù)員與一部分德才表現(xiàn)和工作實績都比較差的公務(wù)員，做到考核結(jié)果的公正、合理，進一步完善考核的激勵功能。

4　完善人力資源激勵措施

(1)完善晉升激勵。人力資源管理過程中，激勵措施是多方面的，但最重要的還是薪酬激勵和職業(yè)生涯規(guī)劃，然而作為一名基層干部，歸納到一起卻直接表現(xiàn)為職務(wù)(或環(huán)境)的晉升。那些只講奉獻不講回報、只講精神不講物質(zhì)的理想模式“對少數(shù)人可以，對大多數(shù)人不行；短期可以，長期不行”。也就是說在市場經(jīng)濟條件下，基層干部的激勵措施必須要滿足其現(xiàn)實需求，而根據(jù)需求層次理論和職業(yè)生涯規(guī)劃的相關(guān)理論，結(jié)合公務(wù)員隊伍的整體特征和發(fā)展趨勢，職務(wù)晉升是基層公務(wù)員的一個永恒不變的需求。既然法律沒有規(guī)定公務(wù)員在什么年齡必須退出領(lǐng)導(dǎo)崗位，那么從理論上講，領(lǐng)導(dǎo)干部特別是基層領(lǐng)導(dǎo)干部在59歲只要具有相關(guān)能力仍然可以留任，而作為一般干部在59歲時只要具備相關(guān)條件依然可以進入領(lǐng)導(dǎo)班子，依然可以晉升職務(wù)，這樣才能顯示公平，也為一般干部職務(wù)晉升留下機會和希望，才能最大限度地激發(fā)人力資源的潛能和干部隊伍的斗志。

(2)完善績效考評。科學完善的領(lǐng)導(dǎo)干部績效考核體系，可有效減少領(lǐng)導(dǎo)干部被動應(yīng)付、混日子的思想，激發(fā)在職領(lǐng)導(dǎo)干部工作的積極性和創(chuàng)造性，促進機關(guān)干部人力資源效能的充分發(fā)揮?，F(xiàn)在基層干部的年度考核或者說績效考評嚴格地說是吃大鍋飯式的定性考核，是你好我好大家都好的形式主義，并且，就個體而言，主觀性判斷往往多于客觀性評價，考核結(jié)果的高低較難正確反映人員之間能力的大小、水平的高低，更多體現(xiàn)人際關(guān)系的好壞。作為領(lǐng)導(dǎo)干部，只要不違紀違法，還未聽說有哪個領(lǐng)導(dǎo)干部因能力不行而被免職的，即領(lǐng)導(dǎo)職位“終身制”，以至于干部活力不夠。的實施為農(nóng)村經(jīng)濟的發(fā)展注入了極大的活力，究其原因是實行了。干部的考評也應(yīng)具體量化，實行包干到人，即因事設(shè)崗、因崗定責、分工明確、細化到人，實行量化考核與群眾測評相結(jié)合，按百分制各占50％(其中群眾測評中服務(wù)對象人數(shù)應(yīng)占50％以上)，用具體得分進行排序，將干部的晉升(或調(diào)動)與考核結(jié)果直接掛鉤，以增強激勵效果。轉(zhuǎn)貼于

機關(guān)事業(yè)單位績效考核范文第2篇

關(guān)鍵詞：科技管理；績效考核；措施

改革開放后，隨著國民經(jīng)濟水平的不斷提高，我國事業(yè)單位在科技、文化、衛(wèi)生、教育等方面都取得了顯著的成果，但也使科技管理型事業(yè)單位的績效考核問題漸漸顯露出來。績效考核作為人力資源部工作的重要途徑，可以幫助企業(yè)選拔出更加優(yōu)秀有才能的人才，為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。而績效考核在科技管理型的事業(yè)單位中不僅是為了選拔出優(yōu)秀的人才，它也是調(diào)動員工工作積極性的一種方法，通過績效考核為員工們樹立榜樣，讓員工們在工作中有更大的動力。

1科技管理型事業(yè)單位績效考核存在的問題

1.1服務(wù)任務(wù)難以量化

像科技發(fā)展研究中心這樣的科技管理型事業(yè)單位主要負責各類科技計劃過程的管理工作，簡單來說就是搜集大眾的意見，將大眾的意見進行整合，概括出人們意見的大體方向，并將其以項目的形式上交給管理人員，管理人員進行進一步的考核，對于事情可行性做出一定的判定，如果可行性較高，管理層就會將其正式立為一個項目，并且開展工作，但因為時展，人們的需求越來越多元化，而且拓展的范圍較廣泛，導(dǎo)致服務(wù)任務(wù)出現(xiàn)了一定的難度。

1.2服務(wù)對象和數(shù)量難以確定

國家在相關(guān)的人才發(fā)展規(guī)劃計劃中明確表示當前的中國應(yīng)該加大力度培養(yǎng)全面發(fā)展的可持續(xù)性人才。而發(fā)展科技的主人公就是各類高校以及企業(yè)中的科技型人才，他們能夠為國家的科技發(fā)展貢獻出自己的力量。但隨著學科種類發(fā)展的越來越多，很多邊緣學科都得到了人們的重視，導(dǎo)致參與到科技項目中的群體范圍以及數(shù)量都在逐年增長，對于科技管理工作的事業(yè)單位來講，進行相關(guān)人員的統(tǒng)計與科技項目分類工作也越來越難。

1.3服務(wù)標準難以制定

對科技項目的資源進行分配，以及合理調(diào)整參與科技項目的人員是科技管理型事業(yè)單位的主要任務(wù)，使科技工作整體達到最大化的效果，但隨著重大專項的實施、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展使科技管理工作充滿了易變性和不確定性，給科技管理人員帶來了極大的挑戰(zhàn)?？萍柬椖抗ぷ鞯拈_展會伴隨許多的問題，科技管理事業(yè)單位為了更好的服務(wù)于科技項目就會通過各種方式來給予幫助，但因為不同的項目其尋求的幫助也是不同的，因此，服務(wù)工作就沒有了標準，只是盡可能的滿足科研人員。

1.4缺少合理的激勵機制

在改革開放前，由于長時間受傳統(tǒng)管理觀念的束縛，以及沒有科學性的考核實施方法，使得績效考核難以調(diào)動員工的工作積極性，而且也沒有健全的激勵機制。在考核過程中，有些員工從事創(chuàng)造性的工作或者平時表現(xiàn)十分突出，可能會因為某些其他原因，沒能得到合理的績效結(jié)果，面對這種情況，大多數(shù)企業(yè)并沒有相應(yīng)的激勵機制，致使員工漸漸的就會失去工作的熱情，相對應(yīng)的員工的創(chuàng)造性也會降低。

2科技管理型事業(yè)單位績效考核的改革措施

2.1樹立正確的績效管理理念

在當前社會中，事業(yè)單位逐漸形成了市場經(jīng)濟體質(zhì)，為迎合這一改革，就需要績效管理由人力資源管理轉(zhuǎn)換成一個有效的戰(zhàn)略?？冃Ч芾眢w系在各個事業(yè)單位與組織中都擁有重要的戰(zhàn)略意義和價值，是能夠有效的連接部門、個人的努力以及事業(yè)單位職能與發(fā)展的重要程序，各級的管理人員以及員工都應(yīng)該積極地投入用到績效考核的各個環(huán)節(jié)中，從思想與觀念上都能準確的認識到績效管理的實際價值。

2.2設(shè)定合理的績效考核標準

合理的績效考核標準，是員工工作的行動指南，使員工在工作中可以明確自己的行為。全面合理的績效考核標準應(yīng)該符合以下條件：首先設(shè)立個人績效目標，對于個人績效，評選標準應(yīng)該多元化，不僅考個人的專業(yè)技術(shù)水平，還要綜合考慮個人在團隊中合作能力，以及創(chuàng)新能力、溝通能力等；其次團隊績效考核，這個方面的考核應(yīng)該建立在個人績效考核的基礎(chǔ)上，目的就是最大限度的做到全面的考核整個單位的工作完成狀態(tài)。

2.3構(gòu)建科學的績效管理體制

績效管理不僅是對思想層面的加強管理，也是從戰(zhàn)略掌控到流程建立等全方位的控制，對人員的吸收、構(gòu)建績效規(guī)劃、組織聯(lián)動、績效實施、績效評估等都采取科學的管理。企業(yè)事業(yè)單位中的績效考核應(yīng)該是有不同層次的，比如不同科室有不同的績效管理制度，不僅能夠因為貼近部門內(nèi)部的工作，又不失公平性?？萍脊芾硎聵I(yè)單位中涉及部門眾多，并且人員相對復(fù)雜，制定有針對性的績效考核，才有利于帶動每一個人員的工作積極性。

2.4個人績效與團隊績效考核相結(jié)合

現(xiàn)在的績效考核大都指某一位員工的工作表現(xiàn)，卻缺失對團隊績效的考核，雖然帶動了個人的工作熱情，但不排除個人在工作中為個人利益而不顧團隊利益。這樣的因小失大事件時有發(fā)生。但是，今天處在社會主義現(xiàn)代化的今天，個人的工作動力應(yīng)該來源于團隊，更加強調(diào)團隊建設(shè)的重要性。因此，將個人績效與團隊績效的考核進行結(jié)合，團隊考核通過才能算個人考核通過，這樣不僅帶動了團隊的合作積極性，而且團隊通過了考核證明每個人都在努力，那么個人的績效考核肯定也沒有問題。

3結(jié)語

針對現(xiàn)今我國的科技管理型事業(yè)單位的績效考核工作還處于初期探索時期，各單位的相關(guān)負責人員應(yīng)該把績效考核中存在的問題盡快解決，使模棱兩可的制度與指標都能夠清晰起來，建立科學合理的績效考核制度，進一步提高工作效率，發(fā)掘人才的潛能，重視內(nèi)部的團隊服務(wù)，明確日后的工作方向，不斷促進我國科技事業(yè)的蓬勃發(fā)展。

作者:謝丹丹 單位:江西省科技發(fā)展研究中心

參考文獻：

機關(guān)事業(yè)單位績效考核范文第3篇

（一）績效考核主體不夠明確

隨著我國各項制度的完善，當前我國的行政事業(yè)單位在日常的工作中取得了一定進步，在國民經(jīng)濟建設(shè)中起到了應(yīng)有的作用。但是從整體上，部分行政事業(yè)單位在績效考核工作中還存在不同的缺陷，主要表現(xiàn)為績效考核主體不夠明確，主要原因是受傳統(tǒng)的思想觀念影響還很深。尤其是對于事業(yè)性的機關(guān)單位而言，很多管理階層的工作人員的工齡都比較長，他們在有著深厚的工作經(jīng)驗的同時，思想觀念也存在一定的滯后性，在開展績效考核工作時，把重點集中在了對員工德、勤、能層面，而沒有對員工的日常表現(xiàn)進行全面的分析，績效考核主體缺乏明確性。

（二）績效考核評價體系不夠完善

當前，很多事業(yè)單位的績效考核設(shè)置的評價標準過于泛化，同時在選擇考核指標時，缺乏科學化的程序，不能有效保證考核內(nèi)容的科學性，而且每項很多考核指標內(nèi)容與權(quán)重相同，沒能針對不同工作人員的個人能力、素質(zhì)等具體情況，降低了績效考核結(jié)果的效度與信度。

（三）績效考核結(jié)果未能有效反饋

在事業(yè)單位開展績效考核工作時，很多人員在思想存在一定誤區(qū)。他們把績效考核工作簡單的歸結(jié)為是對工作人員工作能力、工作效率及工作態(tài)度表現(xiàn)等方面做出評判，并用分值來進行衡量。因而一些單位在績效考核工作的實踐中，就直接采用默認的形式，在對員工考核之前，未能做到與工作人員的有效溝通，并且當完成了績效考核工作以后，也沒能把考核的最終反饋給相應(yīng)的部門和被考核員工，降低了績效考核工作的應(yīng)有作用，同時還增加了單位管理階層人員的工作量，浪費了時間。加之缺乏有效的監(jiān)管，往往使績效考核工作流于形式。

二、加強事業(yè)單位績效考核管理的對策

（一）提高認識，科學規(guī)劃績效考核內(nèi)容

目前我國正處于社會經(jīng)濟的快速發(fā)展時期，對各行各業(yè)在發(fā)展都提出了更高的要求。由于事業(yè)單位的特殊性，想要獲得可持續(xù)發(fā)展，需要把績效考核工作提高到發(fā)展戰(zhàn)略的高度上來。作為事業(yè)發(fā)展的領(lǐng)軍人物，單位的領(lǐng)導(dǎo)階層需要高度重視績效考核管理工作，并要起到良好的助推作用。尤其是各個部門的直接管理者，需要不斷進行學習，學習國內(nèi)外績效考核管理方面的知識技能，提高自己的思想認識。同時，事業(yè)單位要加大對績效考核管理工作的日常宣傳力度，利用員工使用頻率較高的微信、微博及qq聊天等平臺加大對績效考核重要性的宣傳。除此之外，本事業(yè)單位要立足發(fā)展實際，并通過對當?shù)卣雠_的相關(guān)政策的分析，嚴格制定出績效考核管理制度，合理規(guī)劃處績效考核的內(nèi)容，并將該套方案在績效考核工作中有效落實，通過對績效考核管理部門的協(xié)調(diào)，進而對績效考核工作進行高效指導(dǎo)與嚴格監(jiān)督。

（二）加強管理，建立健全績效考核體系

科學化的績效考核評價指標體系是順利開展績效工作的重要保障。針對當前在事業(yè)單位績效考核管理工作中存在的實際問題，要想增強績效考核管理工作的實際效果，首先需要制定出規(guī)范化的績效考核制度，將各項規(guī)章制度內(nèi)容有效落實。其次，要對事業(yè)單位內(nèi)部工作人員的差異化進行準確分析，認識到員工職業(yè)技能培訓的重要性。在制定績效考核管理制度與日常考核標準時，要體現(xiàn)出其可行性與實用性，要結(jié)合本單位的實際發(fā)展情況，體現(xiàn)出各項規(guī)章制度制定的價值與意義，不能光是為考核而考核，需要發(fā)揮出績效考核管理工作的真正作用。為了提高績效考核工作的效率，不耽誤過多的工作時間，要盡量縮減考核程序，做到簡潔明確，同時要保證考核形式的多樣性，可以無形當中提高工作人員考核的全面性。在績效考核過程中，要盡量的將單位的文化、發(fā)展前景等內(nèi)容融入其中，提高工作人員對事業(yè)單位發(fā)展的認可度，進而激發(fā)工作人員的熱情與潛能。

（三）重視交流溝通，及時反饋考核結(jié)果

對于事業(yè)單位的績效考核管理工作而言，對工作人員的績效考核不是目的，最終目的是通過績效考核管理，提高工作人員的技能，端正工作人員的態(tài)度，增強工作人員的責任感，從而為事業(yè)單位的未來發(fā)展創(chuàng)造出更大的價值。因而在績效考核中，要重視與工作人員之間的交流與溝通，更好地了解與掌握工作人員的近況，從而能夠客觀公正地做出評價，并要注重績效考核工作的反饋，將績效考核的結(jié)果及時報告到相應(yīng)部分，讓工作人員了解到自身的表現(xiàn)情況，使其認識到自己行為的欠缺，進而使自己在能力上得到提升。

三、結(jié)束語

機關(guān)事業(yè)單位績效考核范文第4篇

一、前言

工作人員績效考核管理是事業(yè)單位一項重要的工作，屬于事業(yè)單位人力資源管理的范疇，對事業(yè)單位有著重要的意義。新時期背景下，我國事業(yè)單位雖然不斷加強其工作人員的績效考核管理，但在績效考核管理工作還存在著諸多的問題，需要我們采取強有力的措施提高事業(yè)單位職工績效考核的管理水平。

二、事業(yè)單位職工績效考核管理工作中存在的問題

（一）對職工績效考核管理的認識不夠

雖然近幾年來，在經(jīng)濟管理體系中，人力資源管理體系逐漸發(fā)揮著重要的作用，成為經(jīng)濟管理中的主流趨勢，但我國事業(yè)單位人力資源管理的步伐依然比較緩慢，事業(yè)單位由于受傳統(tǒng)人力資源管理模式的影響比較深，因此在適應(yīng)新時期新型的人力資源管理機制中需要一個艱難且長期的過程[1]。傳統(tǒng)的人力資源管理側(cè)重于單位人員的身份管理將身份管理等同于人力管理，新時期背景下，事業(yè)單位的身份管理已經(jīng)不僅僅是人事管理，更應(yīng)該是充分發(fā)揮其單位員工職能作用的科學化的管理。受傳統(tǒng)人力資源管理模式的影響，一些事業(yè)單位對于新型的人力資源管理模式認識不到位，對單位員工的職能、編制以及主要的考核內(nèi)容缺乏深刻的認識。雖然目前大部分的事業(yè)單位都制定相關(guān)的績效考核制度，但由于缺乏科學的運行管理考評機制，這些績效考核制度往往只是形式而已，缺乏實效性。很多事業(yè)單位在年終時才匆匆開展績效考核工作，由相關(guān)的人事部門向單位員工發(fā)放年度考核表，單位員工在收到年度考核表之后，基本上都是應(yīng)付式的填表，年度考核表在上交之后也沒有進行必要的總結(jié)工作，致使績效考核工作形式化。

（二）領(lǐng)導(dǎo)與職工在溝通方面存在的問題

在事業(yè)單位中，領(lǐng)導(dǎo)和職工通常存在著上下屬以及級別之間的關(guān)系，這種特殊的關(guān)系使領(lǐng)導(dǎo)與職工之間難以進行有效的溝通，在事業(yè)單位中經(jīng)常出現(xiàn)這樣的狀況：領(lǐng)導(dǎo)漠視下級員工的工作狀態(tài)，忽視其物質(zhì)上與精神上的追求，只是一味地對其進行工作上的派發(fā)或者指揮等等，致使下級員工在工作中缺乏主動性與積極性，因此在進行績效考核管理時，無法依據(jù)單位職工自身的特點從根本上實施管理與控制，阻礙事業(yè)單位績效考核管理工作的順利開展。此外，由于領(lǐng)導(dǎo)與職工之間缺乏有效地溝通，職工因此很難得到領(lǐng)導(dǎo)的認可，因此在績效考核管理工作中經(jīng)常出現(xiàn)隨意考核的的現(xiàn)象。相反的，由于領(lǐng)導(dǎo)與職工缺乏有效地溝通，因此職工也無法認可領(lǐng)導(dǎo)所做的績效考核，因而也就無法看到自身的不足之處，無法在日常工作中不斷地改進。

（三）缺乏長久性的獎懲管理機制

事業(yè)單位績效考核工作職工績效考核管理，其主要目的是充分發(fā)揮職工的崗位職能，同時運用考核制度規(guī)范職工的行為，使職工自覺地將各項工作做好，使職工在自身崗位上創(chuàng)造更多的價值。但是在事業(yè)單位中績效考核管理工作中，領(lǐng)導(dǎo)往往只注重考核的結(jié)果，而容易忽視對長久性的考核管理機制。職工長久性的考核管理機制主要包括職工的獎懲管理機制，如果忽視這一方面的管理，則可能會出現(xiàn)獎罰不明、不公平的現(xiàn)象，影響職工之間的和睦關(guān)系，給事業(yè)單位造成諸多的麻煩，反過來會阻礙事業(yè)單位績效考核管理工作的順利進展。

三、解決問題的措施

（一）加強對職工績效考核管理工作的認識

職工績效考核管理工作在事業(yè)單位中處于關(guān)鍵的地位，它是事業(yè)單位人力資源管理體系中最重要的組成部分之一，屬于人力資源管理工作中最基礎(chǔ)的工作之一，對事業(yè)單位起著至關(guān)重要的作用，因此，事業(yè)單位的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及職工必須給予高度的重視，深化對績效考核管理工作的認識，使事業(yè)單位績效考核管理工作更好地促進職工工作的進展。對此，事業(yè)單位相關(guān)的人力資源管理部門可以通過宣傳的方式提高職工對績效考核管理工作的認識 ，即在職工內(nèi)部進行績效考核管理工作重要性的宣傳，加深職工對績效考核管理工作的認識，使職工能夠積極主動地配合領(lǐng)導(dǎo)，完成各項考核工作。此外，事業(yè)單位還可以定期或者不定期的召開績效考核管理工作重要性的專題會議或者進行一些與績效考核管理相關(guān)的活動，使職工在會議或者活動中加深對績效考核管理工作的認識。

（二）加強領(lǐng)導(dǎo)與職工之間的溝通

在職工績效考核管理工作中，事業(yè)單位的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)注重職工之間信息的溝通與傳遞，使相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)能夠更深入的了解職工具體的工作狀態(tài)，并依據(jù)職工實際的工作狀態(tài)做出客觀、科學的評價，調(diào)動事業(yè)單位工作人員的主動性和積極性，使事業(yè)單位工作人員能夠充分認識到個人工作績效與單位期望之間的差距，從而通過不斷地努力，縮小個人工作績效與單位期望之間的距離，為事業(yè)單位創(chuàng)造更多的價值。

（三）在績效考核管理工作中實施分類考核

在事業(yè)單位中，無論是崗位職能還是工作任務(wù)、工作重心，都存在著一定的差異性，因此在績效考核管理工作中，不應(yīng)使用統(tǒng)一性的績效評價尺度評價全部職工的工作標準，而應(yīng)針對不同職工不同的崗位職能、不同的工作性質(zhì)制定不同的績效考核標準。在績效考核管理工作中，應(yīng)選擇科學的方法實施考核，將定量考核與定性考核進行有機地結(jié)合，實行以定量考核為主、定性考核為輔的績效考核機制，避免在績效考核管理工作中領(lǐng)導(dǎo)主觀因素的影響，使事業(yè)單位績效考核管理工作更加的公平公正。在績效考核管理工作中，實施分類考核，不僅可以提高事業(yè)單位績效考核管理工作的效率，而且可以使事業(yè)單位績效考核更加的科學、合理。

四、結(jié)語

總之，事業(yè)單位職工績效考核管理工作存在的問題及解決問題的措施不僅僅有以上幾點，更多的是需要我們在職工績效考核的實踐工作中不斷地改進，不斷地促進事業(yè)單位績效考核管理工作的順利進展。

參考文獻：

[1]林菁華.談績效量化考核在事業(yè)單位實施績效工資過程中的應(yīng)用[J].質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督研究. 2011(04)

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[3]師雪茹,高景林,胡盛紅.加強科研事業(yè)單位績效管理 提升科技創(chuàng)新能力[J].熱帶農(nóng)業(yè)科學.2009(08)

機關(guān)事業(yè)單位績效考核范文第5篇

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；績效考核；管理；

引言

隨著人事制度改革的不斷深入，事業(yè)單位績效考核管理也正在不斷地被研究及探索。但是大部分事業(yè)單位的績效管理過多流于表面，實質(zhì)性的開展人力資源績效管理的事業(yè)單位并不多見。很多事業(yè)單位淺顯的將績效管理與獎金金額相關(guān)聯(lián)，盡管可以起到一定的預(yù)期作用。但不難看出這種獎勵機制卻很難在工作績效方面顯現(xiàn)出突出的作用。

1事業(yè)單位績效考核管理問題

1.1績效管理機制不完善

在我國事業(yè)單位中，大部分管理層還是傳統(tǒng)的人事行政管理理念，對績效考核的作用和意義還沒有足夠的認識。許多單位在員工績效評估和激勵機制建設(shè)上都受落后思想影響，單純地將績效考核等同于物質(zhì)獎懲來激勵員工，沒有照顧到員工的多層次需求，忽略了對員工的精神激勵，激勵手段單一，導(dǎo)致員工對現(xiàn)行的激勵機制不滿，進而使事業(yè)單位人才流失問題進一步惡化。物質(zhì)獎懲固然是績效考核管理的一種方式，但更為關(guān)鍵的問題是如何改進人和工作的分配以及提高工作績效，提高單位的綜合實力，因此考核的功能遠遠超過獎懲的意義，這也是現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)勞動人事管理在考核上的本質(zhì)差別。

1.2績效考核指標設(shè)置不科學

績效考核指標的設(shè)置，是對被考核者崗位職責和工作任務(wù)完成情況進行全面檢查和科學評估的重要依據(jù)。然而事業(yè)單位現(xiàn)行的績效考核指標的設(shè)置欠不科學，存在很多問題：第一，考核指標過于粗放，區(qū)分度不高。通常事業(yè)單位的考核分為“優(yōu)秀”、“合格”、“不合格”，由于考核等級較少，大部分人員都集中在合格這一個層次，基本上]有人不合格，這不能有效體現(xiàn)工作人員的績效差別。第二，績效考核指標的針對性不強。對于不同崗位的工作人員實行同樣的考核指標。無法體現(xiàn)不同工作崗位間崗位職責及對被考核者的素質(zhì)和能力要求。降低了考核的信度和效度。

1.3績效考核反饋環(huán)節(jié)缺失

績效考核是一種信息的交流與溝通，考核主體只有通過與相關(guān)人員進行充分交流后，才能更全面的了解被考核者的工作情況，從而做出客觀的評價；而被考核者只有在認識到自己與期望之間的差距，才能改進工作，減小差距。而目前大多數(shù)事業(yè)單位都忽略了與職工進行正式的溝通和反饋，不能讓員工們意識到個人工作績效與預(yù)期績效之間的差距，沒有分析目前工作績效中存在的問題，也沒能提出改進工作績效的具體措施，考評結(jié)果對個人工作績效的改進和人的全面發(fā)展沒有絲毫幫助。

1.4考核結(jié)果使用不合理，缺乏激勵導(dǎo)向功能

由于事業(yè)單位現(xiàn)行的績效考核可以說是吃大鍋飯式的定性考核，缺乏激勵導(dǎo)向功能，致使很多人產(chǎn)生干好干壞一個樣、混日子的想法。另一方面，從目前事業(yè)單位實行績效工資制度來說，績效工資應(yīng)當發(fā)揮其激勵導(dǎo)向功能，然而，實際上很多單位績效工資沒有績效考核結(jié)果有效結(jié)合，只與職務(wù)職稱掛鉤，缺乏激勵導(dǎo)向功能。

2事業(yè)單位績效考核管理對策

2.1樹立科學的績效管理觀念

績效考核是人力資源管理的一項重要職能，也是一項基礎(chǔ)性工作。充分認識績效考核工作的重要性和必要性，是事業(yè)單位績效考核工作順利推進的重要前提和思想基礎(chǔ)。 一方面單位領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)該重視績效考核，加強對績效考核的內(nèi)涵、功能、目標和任務(wù)的學習，深刻理解到績效考核工作在人事管理和單位長遠發(fā)展中的重要地位和作用，積極參與本單位績效考核辦法的制定、組織和實施，同時，要求單位人事部門和其他部門管理人員熟悉績效考核的原理和應(yīng)用方法，為實行績效考核打下良好的思想基礎(chǔ)。另一方面提高廣大職工對績效考核工作的認識?？冃Э己瞬粌H是領(lǐng)導(dǎo)層和人事管理部門的事，而是關(guān)系職工切身利益和全局工作的大事，開展績效考核工作離不開廣大職工的理解和支持。要通過宣傳、教育、溝通和鼓勵等方法讓廣大職工對績效考核有個正確的認識。只有取得職工的理解和支持，才能使績效考核工作順利開展，取得實效。

2.2明確績效考核指標

事業(yè)單位的績效考核方法主觀性較強，因此制定考核標準時，一要注意與崗位職責緊密結(jié)合，考核內(nèi)容要涉及方方面面，保持高的效度。二要定性與定量考核相結(jié)合的原則，科學的劃分定性考核與定量考核的界線，充分發(fā)揮每一種模式的長處，不能盲目追求一概量化，否則會使員工考核工作被數(shù)字所束縛，并容易導(dǎo)致機械化。三要具有可比性，即不同部門、崗位員工績效考核結(jié)果的可比性。將德、能、勤、績、廉五個大指標根據(jù)工作和任務(wù)的實際給予細化，達到可操作化的程度，同時確定考核指標的權(quán)重，以體現(xiàn)以實績考核為主的考核思想。

2.3健全績效管理溝通反饋機制

建立健全績效管理溝通機制，是績效管理的核心和關(guān)鍵。事業(yè)單位績效管理體系建設(shè)的重點是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，涵蓋績效考核流程及方法，獎勵優(yōu)良業(yè)績，通過績效考核與薪酬掛鉤優(yōu)化管理模式。這就要求事業(yè)單位首先要建立科學的人才選拔機制和公平的薪酬機制，在內(nèi)部施行按勞分配、按要素分配的報酬制度。同時圍繞績效管理建立有效的績效管理溝通機制，要求人力資源部門和績效考核小組在制定績效計劃時，借助績效管理溝通機制與員工進行積極溝通，并就相關(guān)問題達成共識，以確保員工績效管理公正、順利進行。本著對員工負責的態(tài)度，事業(yè)單位還要拓寬員工申訴渠道，建立申訴審核制度，允許員工針對績效管理工作提出意見，對考核結(jié)果進行申訴，以加深管理層與員工群體的相互認識和了解，提高績效管理的效率。

2.4重視考核結(jié)果的運用

考核不是一項獨立的管理行為，它與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)相關(guān)聯(lián)，評估結(jié)果應(yīng)與任職、升遷、獎懲、培訓、個人發(fā)展、組織發(fā)展等掛鉤?？己私Y(jié)束后，應(yīng)認真及時的總結(jié)績效考核中的經(jīng)驗與不足，以利于以后的考核工作的改進?？冃Э己吮旧聿皇悄康?，而是一種手段，因此，必須重視考核結(jié)果的應(yīng)用。只有及時合理的將考核結(jié)果應(yīng)用于人力資源管理工作的各個環(huán)節(jié)，增強激勵獎懲機制，增強員工的自身壓力和危機感，才能調(diào)動其對工作的積極性，績效考核才能充分發(fā)揮作用。

結(jié)束語

建立科學、合理的事業(yè)單位績效考核制度，是推進事業(yè)單位分類改革的一項重要內(nèi)容，也是加強和規(guī)范事業(yè)單位人事管理工作的一項核心工作。只有結(jié)合事業(yè)單位自身特點、職能任務(wù)、人員結(jié)構(gòu)和工作實際，切實深入、細致地做好績效考核工作，才能提高人力資源管理水平，充分發(fā)揮績效考核在人力資源管理中的重要作用。

參考文獻：