前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇醫(yī)療器材市場前景范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

醫(yī)療器材市場前景范文第1篇

近年來，該公司已成為我國著名的醫(yī)療器材包裝的領(lǐng)航者，在一個桂花飄香的周末下午，記者專程拜訪了美迪科董事長楊鎮(zhèn)華。

說他耀眼，不是說他規(guī)模有多大，一年能有多少產(chǎn)值。他的強(qiáng)大，是他生產(chǎn)的醫(yī)療包裝產(chǎn)品，已經(jīng)進(jìn)入世界一流，不僅是國內(nèi)一些著名的生產(chǎn)醫(yī)療產(chǎn)品上市公司的主要合作商，還是美國杜邦公司指定的TYVEK醫(yī)療包裝中國地區(qū)加工企業(yè)，歐洲和日本等著名醫(yī)療用品公司的供應(yīng)商；公司的發(fā)展速度不算快，但非常穩(wěn)，2010年以來，不管外部形勢如何嚴(yán)峻，每年以20%以上的速度遞增，2015年的總產(chǎn)值，已經(jīng)超過人民幣3個億；公司對生產(chǎn)的產(chǎn)品具有定價權(quán)，平均毛利率遠(yuǎn)遠(yuǎn)數(shù)倍于包裝工業(yè)的毛利率，產(chǎn)能、產(chǎn)值和利潤不斷地增長，為社會和當(dāng)?shù)卣龀隽素暙I(xiàn)，已經(jīng)連續(xù)幾年被評為上海奉賢區(qū)納稅百強(qiáng)企業(yè)，稅收增幅十強(qiáng)企業(yè)。

該公司總共80余名員工，人均產(chǎn)值數(shù)百萬元，人均創(chuàng)利稅50萬元以上，如此的勞動生產(chǎn)率，在當(dāng)今的軟包裝工業(yè)中也實屬罕見。

美迪科是怎么創(chuàng)造出一個又一個奇跡的？

楊鎮(zhèn)華表示，軟包裝市場總體表現(xiàn)確實不盡如人意，但不能一概而論，主要還是看下游產(chǎn)品市場的景氣度。美迪科選擇的產(chǎn)品市場，主要是醫(yī)療器械包裝、醫(yī)用輔料包裝、醫(yī)院滅菌消毒用包裝，從某種意義上來說生產(chǎn)的是病人和醫(yī)院每天要用的耗材，是一種關(guān)系國計民生的必須消耗品。人生病了就要醫(yī)治，進(jìn)入醫(yī)院從檢查到治療都需要耗材。隨著我國社會醫(yī)療保險制度的日趨完善，人們對于醫(yī)療衛(wèi)生及安全理念的提高，更加注重醫(yī)療器械的滅菌問題。為防止交叉感染，催生了醫(yī)療器械從大包裝改小包裝、從小包裝改一次性包裝……因此，楊鎮(zhèn)華認(rèn)為美迪科的目標(biāo)市場，還是一個正在發(fā)展、擴(kuò)大、完善過程中的市場，有競爭、有挑戰(zhàn)，但更充滿希望。

美迪科從成立至今秉承了“保證質(zhì)量優(yōu)先，堅持標(biāo)準(zhǔn)不變”的理念，在行業(yè)中得到了他應(yīng)有的地位。醫(yī)療產(chǎn)品包裝，除了美觀外，更重要的是他的滅菌、保存、使用效果，稍有不慎人命關(guān)天。因此，美迪科從一開始就實行了嚴(yán)格的高標(biāo)準(zhǔn)：不僅按GMP標(biāo)準(zhǔn)裝備生產(chǎn)車間，更按10萬級的標(biāo)準(zhǔn)運營管理生產(chǎn)過程；增加生產(chǎn)工藝，用裝配有日本高清晰攝像頭的檢品機(jī)對最后成袋前的卷材半成品進(jìn)行全檢，確保最終產(chǎn)品合格；公司制定了一套近似德國體系的產(chǎn)品質(zhì)量管控標(biāo)準(zhǔn)，喜歡吹毛求疵的日本客商來工廠認(rèn)證，也不得不翹起拇指夸好。

當(dāng)然，有堅持，也要有付出，這樣的管理模式，必然會增加生產(chǎn)和管理成本，有些批量大，要求低，價格很計較的產(chǎn)品，美迪科寧愿放棄也不會降低標(biāo)準(zhǔn)承接生產(chǎn)。久而久之，客戶群體中也自然形成一種習(xí)慣：要產(chǎn)品價格低廉，別找美迪科；要產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，首選美迪科。一些低端的客戶，一些價格低廉的產(chǎn)品，逐漸離開了美迪科，而一些外資企業(yè)、品牌企業(yè)，在美迪科沉淀下來。

楊鎮(zhèn)華強(qiáng)調(diào)，一家企業(yè)的好壞要看他是否有盈利能力，不搞坑蒙拐騙，不靠偷工減料，賺錢才是硬道理。雖然公司內(nèi)部因為質(zhì)量管控嚴(yán)格，會有不少的報廢品，但外部幾乎沒有質(zhì)量的索賠和壞賬。

良好的客戶群體又能保證資金按時回籠，每年都能夠取得不錯的收益。賺來的錢又可以用之聘用人才、更新設(shè)備、擴(kuò)大產(chǎn)能，形成良好的循環(huán)造血功能。同時，充沛的現(xiàn)金流，倒過來又讓公司在采購大宗原材料時，可以運用付款手段，采購到遠(yuǎn)低于市場價的材料。充沛的現(xiàn)金流大大節(jié)約了財務(wù)成本，每年3億多的銷售，公司沒用一分錢的銀行資金貸款，僅這一項，按同規(guī)模企業(yè)測算，每年就能節(jié)約財務(wù)成本800萬元以上。

一家企業(yè)要有好的生存之道，離不開好的管理模式、管理制度和管理人才。楊鎮(zhèn)華說，美迪科一路走來，也是從小到大，從無到有，既是不斷發(fā)展的過程，也是逐漸完善的過程。企業(yè)的競爭之道，說到底是人才的競爭，無論是產(chǎn)品開發(fā)、項目落地，還是日常管理、市場營銷，都需要與之匹配的技術(shù)人才，管理人才，操作人才。

首先，美迪科從一開始就堅持兩條腿走路的人才路線：一是自己培養(yǎng)，特別是一線生產(chǎn)技工和車間管理人員，堅持從優(yōu)秀員工中選拔，然后再加以培訓(xùn)、提高，并且相應(yīng)的調(diào)高薪酬，這樣讓所有普通員工都看到了榜樣，看到了希望，有了盼頭。

公司成立10多年，幾乎很少有員工主動從公司離職，穩(wěn)定的技術(shù)骨干和生產(chǎn)一線管理團(tuán)隊，使公司的產(chǎn)品質(zhì)量得到了保障。二是引進(jìn)人才，公司在發(fā)展，設(shè)備在更新，新產(chǎn)品在推出，需要有專業(yè)人才引進(jìn)。由于企業(yè)“造血”功能良好，給得起錢，用得起人。所以，很多新項目、新設(shè)備、新技術(shù)在公司一旦啟動，就能很快有相應(yīng)技術(shù)人員到位，就能如期甚至提前落地，并很快轉(zhuǎn)化為新的生產(chǎn)力，產(chǎn)生新的效益。

引得進(jìn)人才還要留得住人才，除了一般優(yōu)秀企業(yè)有的用人制度、薪酬制度在美迪科運用外，美迪科還創(chuàng)立了一個核心團(tuán)隊分紅制度：不用你拿出來一分錢，只要你在公司重要的管理崗位工作，只要你是公司優(yōu)秀的營銷人員，只要你是公司核心的技術(shù)人才，你就享受董事長名下給你的一定比例的干股。每年年底，公司董事會會拿出當(dāng)年公司盈利不低于10%的利潤，作為股息或股利，按每個人不同的干股比例分紅給公司的核心團(tuán)隊人員，分紅的多少與公司當(dāng)年的盈利掛鉤。這些核心團(tuán)隊的人才，哪個還會不為公司的業(yè)績盡心？哪個還會對工作中的難題不操心？高薪加上紅利，收入遠(yuǎn)超同行業(yè)，這就是這個核心團(tuán)隊，長流不變，穩(wěn)定如初的原因。

如何保持公司的長盛不衰，“強(qiáng)”項不折，楊鎮(zhèn)華新聞公司的定位和發(fā)展思路很清晰：不在紅海中爭食，要在藍(lán)海中領(lǐng)先。

首先，中國的醫(yī)療包裝市場方興未艾，還有足夠“大”的空間，但美迪科看到的是：中國醫(yī)療器械包裝與世界一流水平還有技術(shù)上的差距，還不夠“精”，還缺乏“新”。美迪科愿意在國內(nèi)領(lǐng)先和縮小國際差距上多做功課，國際國內(nèi)都有的產(chǎn)品，美迪科要做最好；國際上有國內(nèi)還沒有的，美迪科要做國內(nèi)企業(yè)的引路人。前幾年，隨著美國杜邦公司TYVEK產(chǎn)品在醫(yī)療包裝領(lǐng)域的運用日益廣泛，歐洲少數(shù)幾家公司，利用對TYVEK產(chǎn)品的涂膠生產(chǎn)技術(shù)，壟斷了世界上所有的TYVEK涂膠產(chǎn)品的供應(yīng)，而中國又是世界上這種涂膠使用量最大的國家之一，但由于沒有技術(shù)，無人投資，每年只能花大量美金進(jìn)口，價格更是高得離譜，缺乏技術(shù)，只能任人宰割。

美迪科了解這個產(chǎn)品的市場前景，立志要改變這種狀態(tài)，因此從2013年起，在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，引進(jìn)了氣刀式涂布機(jī)的，使全世界專門用于TYVEK產(chǎn)品涂布的第4條生產(chǎn)線，安裝到了中國的東海之濱；核心技術(shù)――膠黏劑的配方落實，讓高高在上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，有了下降的可能。

經(jīng)過一年多的努力，2014年已經(jīng)出產(chǎn)品小樣，又通過半年多的完善，產(chǎn)品通過了美國杜邦和相關(guān)檢測機(jī)構(gòu)的認(rèn)證，目前生產(chǎn)的產(chǎn)品，已經(jīng)返銷世界各地，國外老牌公司在中國大陸銷售的同類產(chǎn)品，在美迪科的“叫板”下，也不得不放下昂貴的價格身段，低下頭來。這個項目的完成，不僅為中國的基礎(chǔ)材料加工業(yè)爭了一口氣，也可以為美迪科公司今后幾年的增長和盈利，增添新的動力。

過去我們理解的包裝，往往是為其他產(chǎn)品做“嫁衣裳”，但隨著社會的進(jìn)步，新技術(shù)的運用，一些類似包裝袋的產(chǎn)品，其實也是醫(yī)療器械產(chǎn)品，比如現(xiàn)在使用日益廣泛的血透袋，其實就是用特種材料加工，具有特定功能的類包裝袋。比如滅菌指示標(biāo)，看似一張印刷卡片，其實也是用特種油墨印刷，在特定條件下印刷卡片具有給出特定指示的功能……，所以，美迪科今后繼續(xù)會在這方面加大研發(fā)投入，利用自身在包裝印刷領(lǐng)域的優(yōu)勢，對功能性醫(yī)療產(chǎn)品進(jìn)行開發(fā)和生產(chǎn)，成為既能為其他醫(yī)療產(chǎn)品廠家做“嫁衣裳”，又能自己生產(chǎn)供人選擇采購的“品牌服飾”，掌握產(chǎn)品生產(chǎn)主導(dǎo)權(quán)的公司。

據(jù)悉，美迪科最近剛獲得由衛(wèi)生部相關(guān)部門頒發(fā)的“中國衛(wèi)生監(jiān)督協(xié)會單位會員”和“中國衛(wèi)生監(jiān)督協(xié)會消毒與感染控制專業(yè)委員會委員單位”兩項證書。

醫(yī)療器材市場前景范文第2篇

20世紀(jì)后半期屬于信息技術(shù)，而21世紀(jì)屬于生物技術(shù)。在美國，生物制藥領(lǐng)域的投資已占到整個風(fēng)險投資總額的1／3?？梢哉f，未來的知識經(jīng)濟(jì)將不再是指逐漸基礎(chǔ)設(shè)施化的了，而是生物技術(shù)行業(yè)。

生物醫(yī)藥行業(yè)是一個需要大量資金投入，必須長期研發(fā)且高風(fēng)險的產(chǎn)業(yè)，也是目前全球技術(shù)和資本投入最為密集的領(lǐng)域之一，這個產(chǎn)業(yè)在20世紀(jì)末最顯著和重要的一個發(fā)展動態(tài)即是CRO(合同研究組織，又稱委托研發(fā)服務(wù)等)行業(yè)的產(chǎn)生和壯大。就像IT行業(yè)的外包一樣，隨著CRO產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和轉(zhuǎn)移，中國極有可能成為最大的受益者。

CRO的前世今生

CRO作為一個行業(yè)，最早起源于20世紀(jì)80年代的美國，美國FDA(食品和藥物管理局)當(dāng)時通過一個法案，要求藥品上市以前必須經(jīng)過臨床研究，并對臨床研究提出很多技術(shù)要求。這使得制藥廠投放新藥人市之前必須要進(jìn)行更多的：臨床試驗，迫使藥廠要成立很多研發(fā)部門來從事這項工作。

如果一個制藥廠只生產(chǎn)幾個藥物品種，要成立一整套人馬來從事臨床研究是非常不劃算的，因為臨床研究是“階段密集型”的工作，所謂“階段密集型”就是指不同的階段需要的人是不同的，比如在設(shè)計階段，需要很多高學(xué)歷、有經(jīng)驗的人才。但到了設(shè)計完成進(jìn)入臨床階段以后，實際只需要很多“監(jiān)測人員”(monitor)監(jiān)測病例和收集數(shù)據(jù)等，這部分人又需要接受過很好的培訓(xùn)，能四處去出差到現(xiàn)場跟研究者溝通，核對原始數(shù)據(jù)等等。這個階段之后，進(jìn)人數(shù)據(jù)管理階段，又需要很懂?dāng)?shù)據(jù)庫、統(tǒng)計分析的人。這樣在不同的階段中，藥物品種不是很多的制藥企業(yè)發(fā)現(xiàn)，不同的階段總是一部分人非常忙而另一部分人非常閑，而在美國，人力是最大的成本。據(jù)統(tǒng)計，在美國一個新藥從實驗室發(fā)現(xiàn)到進(jìn)入市場平均約需12年，大約耗資3．5億美元。通常70％的費用和2／3的時間用于臨床試驗。隨著FDA的要求越來越高，也就使得這部分工作難度加大，要求的人員素質(zhì)越來越專業(yè)，要求的管理非常嚴(yán)格，這就出來了一種脫離麻煩的臨床試驗的市場需求：有項目時，可以把臨床研究工作委托給合同研究組織CRO，沒有項目時，也就不會有任何人力成本支出。當(dāng)速度已成為制藥企業(yè)競爭制勝的決定性變量時，專業(yè)化分工背景下產(chǎn)生的CRO機(jī)構(gòu)順應(yīng)了這種競爭發(fā)展的潮流。

全球藥物研發(fā)投入的資金正在以每年8％的速度增長，每研發(fā)一個創(chuàng)新藥物平均需要12年的時間和3．5～8．5億美元的資金。如此昂貴的開發(fā)成本，使得每個制藥企業(yè)都在尋求如何能夠降低研究成本和縮短研發(fā)時間的渠道。與CRO公司的合作正是國外制藥企業(yè)為達(dá)到這一目的所選擇的方法之一。隨著業(yè)內(nèi)競爭日趨激烈，研發(fā)費用不斷上漲，CRO公司的高可變性、多種服務(wù)、低成本的優(yōu)點，也越來越受到制藥公司的青睞。尤其是中型制藥公司，更愿意和CRO公司合作，具體做法是：由CRO負(fù)責(zé)藥物臨床全過程的督導(dǎo)，與醫(yī)院全面接觸，而制藥公司則可以從麻煩的臨床實驗中解脫出來。

CRO的發(fā)展也經(jīng)歷了幾個階段，剛開始時僅僅是比較窄領(lǐng)域的服務(wù)，像全球最大的CRO昆泰公司最初就是從數(shù)據(jù)管理這樣的簡單事務(wù)做起，到了1994年之后，CRO逐漸發(fā)展到提供全方位的服務(wù)，并成長為今天這樣一個年產(chǎn)值達(dá)到160億美元的產(chǎn)業(yè)。

1994年之后CRO的迅速發(fā)展同樣是由于“政策面”的變化。當(dāng)時美國國會通過法案，允許FDA向報批新藥的企業(yè)收取25萬美元的注冊費用，這筆費用被FDA用以雇傭大量的專業(yè)人員來審評新藥。這就意味著審評力量的大大提高，制藥廠要想申報一個新藥，需要提供的資料要求就會越來越高。這種情況下，CRO公司的專業(yè)化就顯得非常重要，再加上FDA向政府游說因為CRO行業(yè)的重要性，應(yīng)該允許他們上市。所以1994年昆泰公司(Quintiles)上市，1997年第二大CRO企業(yè)科文斯(Covance)上市，CRO們紛紛上市使得這類公司拿到更多的資金，使他們的服務(wù)更加專業(yè)化、細(xì)分化，更加有能力拓展他們的業(yè)務(wù)。凱維斯(kendlewits)醫(yī)藥咨詢有限公司北京分公司謝燕彬總經(jīng)理向記者介紹，凱維斯目前在全球三十多個國家有分公司，可以在六十多個國家同時開始臨床試驗。

走向國際化

CRO走向全球化的關(guān)鍵年份是1997年，至這一年，美國、歐盟和日本三方面的的行業(yè)協(xié)會和管理機(jī)構(gòu)自1991年至1997年聯(lián)合召開的四次協(xié)調(diào)會議(1CH：InternationlConference on HarmoniZation)，將藥品質(zhì)量、安全性、有效性申報資料的國際標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化，得出了一個大家都能接受的標(biāo)準(zhǔn)，使得一個國家的新藥研發(fā)成功后可以盡快在全球上市，可避免浪費很多的人力和金錢。ICH會議至今還在開，每一屆都還在討論不同的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等。

標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一后帶給所有的CRO公司一個大的機(jī)會，就是為了滿足這個市場的需求，他們可以在世界各國開設(shè)分公司。同時，ICH允許在一國的臨床研究可以收集全球的病例數(shù)，說明這種藥的臨床數(shù)據(jù)代表不同的人種、不同的區(qū)域，如果沒有這個數(shù)據(jù)，到別的國家還必須補(bǔ)做一些人體學(xué)資料，看藥物有沒有人種差異、血型差異等。臨床實驗的階段就解決了這些問題后，上市時就幾乎可以在全球同步上市。

90年代后期，在美國FDA提議下，陸續(xù)有14家CRO公司在公開市場上市。近年來由于系統(tǒng)的應(yīng)用和發(fā)展，更加增強(qiáng)了組織實施全球性臨床試驗的能力和經(jīng)驗，CRO已發(fā)展成為一個得到市場認(rèn)可的獨立的產(chǎn)業(yè)。在過去的近20年中，隨著對委托研究服務(wù)需求的增加，CRO公司的數(shù)量已發(fā)展到近千家。其中一些國際CRO已在世界幾十個國家和地區(qū)建立了分支機(jī)構(gòu)，形成了很強(qiáng)的跨國臨床研究網(wǎng)絡(luò)。

現(xiàn)在，國外制藥企業(yè)在藥物研發(fā)方面有20％～30％是外包的，在外包部分里面臨床研究的外包占的比重最大，臨床研究部分大約有2／3是外包給CRO的。CRO服務(wù)的全球市場以每年20％～25％的速度增長，一些較大的公共CRO公司的增長率高達(dá)45％。

CRO產(chǎn)業(yè)就像IT業(yè)一樣，利潤還是來自于規(guī)模。越小越?jīng)]有利潤，運行越困難，越大規(guī)模效應(yīng)就越大。美國的CRO公司去年的增長全在20％以上，利潤率大概在10％。但其實同期全世界的藥物研發(fā)的投入沒有達(dá)到20％的增長，這就是因為大的CRO公司不斷地在兼并小的CRO公司，或者小的不斷在破產(chǎn)，他們的市場份額被大的公司拿走。美國剛開始有幾千

家CRO，到現(xiàn)在越來越少。目前世界上約有500家大型CRO，大部分位于美國，但這是一個集中都很高的行業(yè)，其中最大的5家占有50％以上的市場，企業(yè)年收入超過1億美元的TOP級CRO不超過20家，他們的服務(wù)也遍及所有藥物研的全過程。目前CRO產(chǎn)業(yè)的中心還是在北美和歐洲，2005年CRO產(chǎn)業(yè)總值達(dá)163億美元。

CRO不僅在數(shù)目上和規(guī)模上發(fā)展很快，服務(wù)形式也逐漸多樣化，已經(jīng)滲透到了制藥工業(yè)的各個領(lǐng)域。從早期藥物發(fā)現(xiàn)、臨床前研究、各期臨床試驗、藥物基因組學(xué)、I―III期臨床、信息學(xué)、臨床文件、政策法規(guī)咨詢到生產(chǎn)和包裝、推廣、市場、產(chǎn)品和銷售支持、藥物經(jīng)濟(jì)學(xué)、商業(yè)咨詢及藥效追蹤等，甚至CRO的概念都在悄悄地發(fā)生著變化。

CRO產(chǎn)業(yè)的國際化是其發(fā)展的大勢所趨，而中國、印度等人口眾多、病源豐富、市場前景廣闊、人力成本低廉的地區(qū)正成為CRO產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的受益者，CRO產(chǎn)業(yè)正在向東方漂移。

全球主要CRO簡介

Quintiles(美國)

Quintiles為全球最大的CRO，成立于1982年，名列S&P 500，F(xiàn)ortune 1000及Nasdaq 100。為全球生技、制藥、醫(yī)療器材業(yè)提供藥物研發(fā)、販?zhǔn)?、行銷及醫(yī)療保健政策咨詢?nèi)轿恢?wù)．員工約1 9000人。該公司提供跨功能的服務(wù)團(tuán)隊，共同研擬計劃并以持續(xù)的方式與客戶互動。在38個國家設(shè)立據(jù)點，與醫(yī)院建立良好關(guān)系，并以廣告增加受試者的招募，以電子系統(tǒng)收集數(shù)據(jù)，藉數(shù)字管理及臨床影像的分析加速法規(guī)審核時程等。Quintiles由以上各機(jī)制，可節(jié)省臨床過程30％的時間。

目前Quintiles在全球有150個辦公室及15個數(shù)據(jù)管理中心。在過去五年曾成長20倍，因成長過速故亟須整合。

Covance(美國)

Covance成立于1987年，最初由Corning lnc．成立，1997年獨立出來而成為衍生公司，具有悠久的歷史及良好口碑，是第一家全球性的CRO．亦為全球第二大CRO，在19個國家有分支機(jī)構(gòu)，和中國內(nèi)地及臺灣政府簽有策略聯(lián)盟，于1998年的市場占有率為14％，其營收的成長率維持在20％左右。

從事重組產(chǎn)品的生產(chǎn)，深受生技廠商的依賴，產(chǎn)品項目很廣。經(jīng)過一連串的并購，具備臨床前試驗實驗室、生技產(chǎn)品制造、臨床包裝及健康經(jīng)濟(jì)等部門。亦提供生物制劑的生產(chǎn)代工，用于臨床試驗及銷售。Covance設(shè)有新的生物信息組來同步建立并整合數(shù)據(jù)成為有用的信息，并設(shè)有臨床前毒理組來進(jìn)行動物試驗。

Parexel(美國)

Parexel　總部設(shè)于美國麻州波士頓，服務(wù)遍布全球29個國家，45個地區(qū)，員工總數(shù)約4，200人。核心能力在設(shè)計并監(jiān)測臨床試驗，也提供數(shù)據(jù)管理，法規(guī)服務(wù)、健康經(jīng)濟(jì)及咨詢服務(wù)。在1996年上市，1998年買下KemperMasterson(KMI)，重新命名為KMI／Parexel。重點在Phase I～I(xiàn)V的臨床試驗及產(chǎn)品行銷，利用網(wǎng)絡(luò)等新技術(shù)使客戶可以得到實時信息，該公司各項機(jī)制可以有效地幫助客戶做下是否繼續(xù)開發(fā)藥物的決定。

PPD(美國)

PPD　PPD有三個分支機(jī)構(gòu)，包括PPD Pharmaco，為CRO運作中心，其他兩個部門則提供R&D咨詢及產(chǎn)品群管理。提供的服務(wù)雖為全面性的，但重點在于委托研發(fā)部分。在1997年收購了Sarco lnc．和GSX System，建立了藥物研發(fā)中組合化學(xué)的專業(yè)能力，而成為少數(shù)可提供此項專業(yè)服務(wù)的公司。

在17個國家有48個辦公室，并往上游延伸，由臨床試驗加強(qiáng)到包括組合化學(xué)等藥物開放、基因體功能及基因藥理等領(lǐng)域，使得藥品上市更為快捷。

MDS(新加坡)