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對銷售管理的理解范文第1篇

【中圖分類號】R472 【文獻標識碼】A 【文章編號】1004-7484（2014）03-01001-02

現(xiàn)將我院潔凈手術(shù)室一年消毒隔離管理存在的風險問題及防范措施報告如下。

1 問題：

1.1工作中易忽視問題，手術(shù)室運送交換車，被服物品管理交換車及被服。進出手術(shù)間的管理不規(guī)范與護士責任心不強。交換車未執(zhí)行嚴格的清潔及消毒制度之間有直接的關(guān)系，是造成手術(shù)間污染的原因之一。

1.2科室物品、病例、X光片、CT片、術(shù)前用藥及接生新生兒的被褥衣服，經(jīng)手環(huán)節(jié)過多易導(dǎo)致細菌的污染。

1.3外來器械，隨骨科手術(shù)增加，存在外來器械及生產(chǎn)廠家也越來越多。跟臺手術(shù)人員雜，使用后的器械洗滌及包裝沒按規(guī)程操作，使用前未統(tǒng)一送消毒供應(yīng)中心滅菌，手術(shù)器械到達不規(guī)范延誤手術(shù)時間等問題。這些不規(guī)范對醫(yī)院感染帶來了不安全隱患。

1.4手術(shù)室人員、保潔員文化水平低，接受能力差，缺乏專業(yè)培訓，缺乏消毒隔離知識。未意識到避免交叉感染的重要性和必要性。我科人員11名，新進護士過半為控制可變因素，對我科手術(shù)排班與使用人員進行限定。

1.5洗手，洗手依從性不夠。時間不足。連臺手術(shù)，連臺手術(shù)環(huán)境處理，清潔不夠。約束帶、墊存在交叉感染的隱患。

2 方法

2.1對手術(shù)室出入人員與設(shè)備的管理

對手術(shù)室設(shè)備的管理應(yīng)該在保證劃分為無菌區(qū)、半污染區(qū)和污染區(qū)的前提之下開展，主要包括以下幾個方面：其一，應(yīng)該對出入手術(shù)室內(nèi)外的各項人員和設(shè)備進行詳細的登記，保證出現(xiàn)問題時能夠及時的找到責任方。其二，對患者的床單、被褥等物品要采用一次性處理并進行及時的更換和拆洗，保證床品類物品的衛(wèi)生。其三，要對出入手術(shù)室的人員和物品進行消毒處理，防止患者的交叉感染，保證手術(shù)室的安全性[1]。

2.2 加強對外來器械的消毒處理

對外來器械應(yīng)該進行嚴格的消毒處理，在層層把關(guān)確認之后，才能夠?qū)⑵餍颠\送到手術(shù)室。首先，在對外來器械進院的驗收環(huán)節(jié)中，驗收人員要對器械進行全面的檢查，包括是否存在破損、安裝不合理等現(xiàn)象，在檢查合格之后再將物品運送到各科室。其次，各科室的醫(yī)務(wù)人員要對這些外來器械進行進一步的檢查，再次確保器械的安全性。第三，在器械被運送到手術(shù)室應(yīng)用時，要做好查驗和記錄工作，在保證器械的清潔性、安全性達標之后才能夠使用。

2.3提高手術(shù)室人員的管理水平

提高對手術(shù)室人員的管理水平，應(yīng)該從思想和行為兩方面的管理下手。一方面，應(yīng)該保證手術(shù)室人員能夠認識到對手術(shù)室進行全面的消毒隔離處理的重要性，提高他們自身在進行手術(shù)室的消毒隔離處理時能夠秉承著安全第一，對患者的健康負責的理念來完成工作。另一方面，對手術(shù)室人員行為的管理應(yīng)該從工作態(tài)度和工作能力兩方面著手。不僅要保證手術(shù)室的人員能夠具有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)態(tài)度和服務(wù)水平，同時還要確保他們具備專業(yè)化的消毒隔離處理能力，最大程度的提高手術(shù)室消毒隔離處理的水平[2]。

3 討論

當前我國的醫(yī)院手術(shù)室消毒隔離管理中還存在很多易忽視的問題，針對這幾個方面存在的問題，以下將提出幾點有效的解決對策。首先，在對手術(shù)室出入人員和設(shè)備的管理方面，應(yīng)該將其放在對手術(shù)室消毒隔離管理中的重要位置上，因為在整個手術(shù)室中，醫(yī)護人員和手術(shù)設(shè)備是出入手術(shù)室最基本，也是最常見的人員和設(shè)施。因此，應(yīng)該對手術(shù)人員和設(shè)備進行全面的消毒處理，保證進入到手術(shù)室中的人員和設(shè)備絕對的安全性。同時還要對從手術(shù)室中出來的醫(yī)務(wù)人員和設(shè)備再次進行消毒處理，防止出現(xiàn)交叉感染的現(xiàn)象[3]。

其次，在對外來設(shè)備進行消毒管理時，應(yīng)該嚴格把握三個環(huán)節(jié)的檢查和消毒處理，即入院驗收環(huán)節(jié)、科室檢查環(huán)節(jié)和手術(shù)室消毒處理環(huán)節(jié)。在這三個環(huán)節(jié)中對外來醫(yī)療設(shè)備進行全面的檢查和消毒處理，在確保安全性的前提之下，再將設(shè)備運用到手術(shù)治療中。從根本上消除外來設(shè)備的不安全性，給患者提供最安全的手術(shù)治療。

再次，對手術(shù)室人員的管理是整個手術(shù)室消毒隔離管理中最為重要的方面，因為一切消毒隔離工作都是由手術(shù)室人員來完成的，因此，應(yīng)該加強對醫(yī)務(wù)人員的管理，從醫(yī)務(wù)人員的思想意識和工作行為兩方面著手。一方面，要保證醫(yī)務(wù)人員具有治病救人、行醫(yī)濟世的工作理念，處理好手術(shù)室的消毒隔離管理工作，為患者提供安全的治療環(huán)境。另一方面，應(yīng)該不斷對醫(yī)務(wù)人員進行培訓，促進他們專業(yè)素質(zhì)和消毒技能的提高，保證對手術(shù)室的消毒隔離管理工作能夠全面、徹底[4]。

參考文獻：

[1] 李衛(wèi)芝，王鳳英，鄭清圈.潔凈手術(shù)室消毒隔離管理中易忽視的問題與防范策略[J].海南醫(yī)學，2012，7（15）：110-121.

[2] 周俊卿.臨床隔離消毒工作存在的問題及防范對策[D].全國醫(yī)院感染護理新進展研討會、全國傳染病護理新進展研討會、全國自然災(zāi)害護理研討會論文匯編，2011，10（12）：39-45.

對銷售管理的理解范文第2篇

關(guān)鍵詞：護理干預(yù) 小兒 先天性動脈導(dǎo)管未閉 介入治療

中圖分類號：R322.1+21 文獻標識碼：B 文章編號：1005-0515（2013）3-075-01

動脈導(dǎo)管未閉是常見的小兒先天性心臟病，據(jù)有關(guān)資料顯示，動脈導(dǎo)管未閉在全球各國的發(fā)病率都普遍較高，尤其是早產(chǎn)兒，更容易發(fā)生先天性動脈導(dǎo)管未閉[1]。近年來我院在小兒先天性動脈導(dǎo)管未閉介入治療圍手術(shù)期實施全面的護理干預(yù)，取得了顯著的成效，現(xiàn)報告如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料

選取2010年4月-2012年9月期間，在我院接受治療的先天性動脈導(dǎo)管未閉患兒50例，其中男性患兒27（54%）例，女性患者23（46%）例，患兒年齡2-9歲，平均（5.16±2.41）歲，患兒體重10-36kg，平均（26.38±7.63）kg，50例患兒入院時均表現(xiàn)出不同程度的肺動脈壓升高、肋間雜音等癥狀。

1.2 研究方法

50例患兒均采取介人封堵術(shù)治療，常規(guī)消毒后采用氯胺酮麻醉，之后穿刺股靜、動脈，置入動脈鞘，使用肝素化，造影檢查動脈導(dǎo)管未閉的大小、形態(tài)和位置，通過多功能端孔導(dǎo)管送入直軟頭指引鋼絲，將導(dǎo)管送至降主動脈后送入加硬鋼絲，推送導(dǎo)管和鋼絲時動作輕柔，加硬鋼絲近端固定，防止動脈導(dǎo)管痙攣。封堵器排氣后送入傳送鞘，在降主動脈端釋放，封堵器腰部卡在動脈導(dǎo)管未閉的最窄處，撤出鞘管后加壓包扎。

在介入治療的圍手術(shù)期給予患兒全面的護理干預(yù)，觀察50例患兒的臨床治療效果，進而探討護理干預(yù)對小兒先天性動脈導(dǎo)管作用介入治療圍手術(shù)期效果的影響。

2 結(jié)果

50例患兒均成功治愈，封堵器的位置和形態(tài)良好，未出現(xiàn)術(shù)后殘余分流現(xiàn)象，且治療后50例患兒的肺動脈壓均明顯改善，肋間雜音全部消失。

3 討論

3.1 術(shù)前護理干預(yù)

術(shù)前之前要對患兒實施心電圖檢查、彩色超聲心動圖檢查、X胸片檢查，密切觀察患兒的生命體征，并且護理人員要調(diào)查患兒是否存在過敏史，嚴格實施抗生素過敏試驗以及碘造影試驗[2]。

術(shù)前8h令患兒禁食，術(shù)前6h禁水，食用牛奶，術(shù)前0.5h給予患兒安定劑?；純哼M入導(dǎo)管室之前排空大小便，建立靜脈通道，并且護理人員要配合醫(yī)生準備好手術(shù)所需的藥物和器材。

3.2 術(shù)中護理干預(yù)

當患兒進入導(dǎo)管室后，護理人員要迅速核對患兒的姓名、ID號、年齡、性別、各項檢查結(jié)果等資料，并且護理人員要幫助患兒取平臥位，使患兒雙手放于頭部[3]。手術(shù)期間護理人員要配合醫(yī)生消毒鋪單、傳遞手術(shù)器械，此外護理人員要仔細記錄患兒主動脈、肺動脈壓力圖形，記錄術(shù)中的用藥情況。同時，在手術(shù)過程中護理人員要密切檢測患兒是否出現(xiàn)并發(fā)癥，嚴格做好心電監(jiān)護，觀察患兒血壓、心率、呼吸、血氧飽和度等生命體征的變化情況，一旦發(fā)現(xiàn)異常，要及時與醫(yī)生溝通。手術(shù)期間護理人員應(yīng)該配合醫(yī)生進行壓迫止血，針對術(shù)中可能出現(xiàn)的意外情況，護理人員要事先準備好搶救的器械和藥物。

3.3術(shù)后護理

手術(shù)之后護理人員應(yīng)該幫助患兒去枕平臥，將患兒肩部墊高，使患兒頭部偏向一側(cè)，并且護理人員要及時幫助患兒清理呼吸道分泌物，保證患兒呼吸順暢。

手術(shù)完成之后患兒需要臥床休息24h，制動12h，壓迫術(shù)側(cè)肢體5h左右，并且患兒需要持續(xù)低流量吸氧，期間護理人員應(yīng)該充分做好監(jiān)護工作，觀察并記錄患兒各項生命體征的變化情況，監(jiān)視穿刺部位是否發(fā)生血腫或者滲血，監(jiān)測患兒下肢溫度和顏色的變化，觀察患兒下肢靜脈回流情況、足背動脈搏動情況，一旦發(fā)現(xiàn)異常要迅速通知醫(yī)生。

術(shù)后護理人員還要確?；純狠斠喉槙常凑蔗t(yī)生的囑咐合理使用抗生素，并且要及時為患兒補充血容量，避免患兒產(chǎn)生低血容量或者低血糖反應(yīng)。同時，術(shù)后護理人員要幫助患兒多飲水，促進造影劑的排出。

除此之外，患兒出院時護理人員要及時與家長進行溝通，告知他們患兒在日常生活中應(yīng)該注意的事項，例如90d之內(nèi)患兒不可劇烈活動等[4]。

參考文獻：

[1] 李月.小兒動脈導(dǎo)管未閉介入治療的護理體會[J].實用臨床醫(yī)藥雜志：護理版，2010，14（07）：105-106.

[2] 李梅.16例小兒左腋下小切口動脈導(dǎo)管結(jié)扎術(shù)圍手術(shù)期護理[J].重慶醫(yī)學，2009，38（05）624-625.

對銷售管理的理解范文第3篇

1．如何認識銷售員

銷售行動的管理需要制度，但制度只是防范性的措施，正如國家需要法律一樣，但法律解決不了社會的所有問題。制度可以防止錯誤，卻帶不來創(chuàng)新和發(fā)展。這里我們絲毫不貶低規(guī)章制度的重要性，恰恰相反，我們是在一個較為嚴密有效的制度上來考察如何提高對銷售員行動管理水平的提高。如何建立一個較完整的行動管理體系只是銷售管理的起點。而行動管理的核心應(yīng)該在如何為銷售員創(chuàng)造一個發(fā)揮其能力的環(huán)境并激勵銷售員去努力工作。在當許多銷售經(jīng)理的書柜里堆滿了各種制度表格的時候，他們?nèi)匀谎匾u著被美國工會看成敵人的科學管理之父泰勒的思維方式。建立在一個對人的錯誤認識基礎(chǔ)之上的規(guī)范，你越是認真的執(zhí)行這種規(guī)范就越遠離銷售員。他們知道如何去分析顧客需求，而把對公司價值最大的“顧客”——自已的銷售員的需求忘記了。如何滿足顧客的前提是如何滿足銷售員的需求，也就是如何為銷售員創(chuàng)造一個能最大程度發(fā)揮潛能的工作環(huán)境。許多銷售經(jīng)理犯了一個簡單的邏輯性錯誤。他們忘記了制度與體系只是實現(xiàn)目標的工具，這種工具有時導(dǎo)致成功，有時也會成為發(fā)展中的障礙。除了在制度中找問題，他們束手無策。嚴格規(guī)范的管理體制成了銷售經(jīng)理們的管理目標。

當銷售經(jīng)理對銷售員的批評多于贊揚時，公司就必須為留住同等水平的銷售員而多付出支出。當銷售經(jīng)理對銷售員的一舉一動了若指掌時，公司就失去銷售員最有用的價值——創(chuàng)造性。把對銷售員的行動管理等同于生產(chǎn)線的配置是許多公司存在的問題。而且優(yōu)秀的管理師們正在告訴各個公司的銷售經(jīng)理如何為了獲得銷售員5-10%的才能，而損失其90%的能力 ?，F(xiàn)今的銷售員行動管理方法大多是基于麥格雷戈所稱的X理論。

在這種理論認為：正常人生性懶惰，他們盡可能地少做工作；人缺乏雄心壯志，不愿承擔責任，寧愿被人領(lǐng)導(dǎo)；人天生就以自我為中心，對組織需要漠不關(guān)心；人本性反對改革；人不太伶俐，易于受騙，易于受到騙子和野心家的蒙蔽。

管理人員以這些假設(shè)為指導(dǎo)，在完成其任務(wù)時設(shè)想了各種可能性。在一個極端，管理人員“嚴厲的”或“強硬的”。指揮人們行為的方法包括強迫和脅迫（常常偽裝起來），嚴密監(jiān)督，對行為緊密控制。在另一個極端，管理人員可能是“溫和的”或“軟弱的”。指揮人們行為的方法包括寬容，滿足人們的需要，以求相安無事。那樣，人們就會易于控制，接受領(lǐng)導(dǎo)。

在當今人們生活水平逐漸提高，而人的需求更加多層次化的時代。這種認識顯然已經(jīng)過時，然而令人遺憾的是，很多管理人員并未認識到這種人文環(huán)境的變化，他們除了貶低下屬的能力外，別無他法。波拿巴·拿破侖說過：“沒有無能的士兵，只有無能的將軍”。對于銷售員的行動管理如果不從銷售經(jīng)理對銷售員的基本認識入手的話，是難以取得良好效果的。

2．銷售行動管理的適度性

嚴密的日報表在增加控制成本的同時，也增加了銷售員的反感。如果一個銷售經(jīng)理每天的任務(wù)就是檢查銷售員的日報表而吹毛求疵的話，那他可能更適合作檔案管理或去會計師事務(wù)所工作。

掌握不了銷售員行動管理中的重點與非重點，而過度依賴于規(guī)章制度，是失敗的銷售經(jīng)理的典型。他們總是不放心銷售員，他們時時害怕銷售員偷懶，當他放松一點控制時，銷售員們也感到是難得的休閑機會，于是進一步證實了銷售經(jīng)理們的“遠見卓實”。于是控制只會越來越嚴。

而另一個極端是銷售經(jīng)理們，由于害怕挫傷銷售員的積極性而放任不管，十天半月也不和銷售員進行交流。一到年底，才發(fā)現(xiàn)市場大變，業(yè)績滑坡，由于組織突擊銷售活動。

放棄行動管理和過度控制行動管理都是理銷售管理中不可取的態(tài)度。那么樣才能做到適度的行動控制，即能即時了解市場和銷售員工作情況，而又挫傷銷售員的積極性呢？

過多的原則制度有時會讓銷售經(jīng)理累得喘不過氣來。而不按章辦事的銷售員更是讓人傷腦筋。對此，銷售經(jīng)理應(yīng)該把握以下幾點：

·銷售工作的最大特點就是與人打交道，對人的了解和溝通將是銷售員行動管理的關(guān)鍵；

·建立規(guī)范的銷售員行動管理體系，但并非越嚴密越詳細就越好。

·堅持目標管理的原則；

·即時而不是隨時了解銷售員行動狀況和市場信息；

3．把握管理變革方向

銷售經(jīng)理重要的職能是管理，如何把握當今管理的變革方向?qū)Q定銷售經(jīng)理是否成功。盡管網(wǎng)絡(luò)、WTO、新經(jīng)濟的概念充滿了報紙。變革也成為企業(yè)家們常用術(shù)語。但這此東西對一個中層管理人員或者銷售員意味著什么，卻少有人他細考慮過。

我們認為管理變革最終的落實點就在于廣大企業(yè)管理人員和員工對新的管理思維、新的管理風格的認同。變革不是貴族的游戲，變革的成敗最終決定于企業(yè)普通員工對新的管理方式的認同。

對銷售管理來說，最明顯的特征就是，簡單的物質(zhì)刺激和程式化的管理制度在當今恐怕不再那么有效。當市場需要銷售經(jīng)理有更高層次的思維時，傳統(tǒng)的體系可能無法適應(yīng)。

誰能創(chuàng)造出顧客需要的，但他們自己都想不到的產(chǎn)品將決定企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。對于銷售管理來說，這句話同樣適用。誰能創(chuàng)造出顧客都想不到的營銷手段將決定銷售效率。而這一切都不是銷售經(jīng)理在制度體系中能找到的。成功的銷售經(jīng)理和銷售員往往不是那么循規(guī)蹈矩的。當銷售員不安分的腦袋里冒出一個不成熟的銷售辦法時，第一次與銷售經(jīng)理的交流就可能決定他以后會不會提出有新意的想法。這也是制度中沒有規(guī)定的。

所以未來的銷售管理將由對科學的銷售體系的依賴轉(zhuǎn)向真正以人為本，而不是只對個別優(yōu)秀人員施以重獎的管理。創(chuàng)造出一個使優(yōu)秀銷售員輩出的行動管理機制將是銷售經(jīng)理的首要職責。而這一切都不可能在一覺醒來就實現(xiàn)。但是從對體系的依賴的睡夢中醒過來是構(gòu)建新型銷售員行動管理的前提。

4．留住有缺點的銷售人才

銷售員行動管理在對能力缺乏的銷售員來說，可能是有效的提升途徑。但對有能力而又要求自由的銷售員可能成為絆腳石。并且在保姆似的行動計劃的安排下，銷售員可能完全喪失自主性而使工作陷于簡單的行動循環(huán)而缺乏創(chuàng)新。同時，有的時間（顧客什么時候有空）安排也是并非銷售經(jīng)理和銷售員所有決定的，銷售員的工作往往是沒有下班時間的。對一個優(yōu)秀的銷售經(jīng)理來說，對銷售員的理解是對銷售員最大的鼓勵。而遺憾的是許多銷售經(jīng)理當業(yè)績上升時，認為是自已管理有方，而把業(yè)績下降歸為銷售員的能力。

對于任何人來說，挑出毛病遠比發(fā)現(xiàn)其才能容易得多。以找毛病心態(tài)去管理銷售員只能是更加發(fā)現(xiàn)銷售員的不足，而使銷售員自己更加信心不足。優(yōu)秀的銷售經(jīng)理時刻不忘給銷售員打氣，而不是泄氣。

往往優(yōu)秀的銷售員也是最難管銷售員，但銷售經(jīng)理為什么總要以“管”的姿態(tài)出現(xiàn)在銷售員面來呢？銷售員行動管理的實質(zhì)應(yīng)該是給銷售員創(chuàng)造一個更能發(fā)揮其能力的環(huán)境，而不是為了控制而控制，為了檢查而檢查。如果在一個團隊中大部分銷售員都能積極主動的開展工作，而只有少數(shù)人不思進取，有必要用每天詳細匯報行蹤的辦法來挫傷大多數(shù)銷售員的積極性嗎？這樣做以銷售業(yè)績的提高究竟有何好處？

對一個優(yōu)秀的銷售員來說，最不能容忍的恐怕就是銷售經(jīng)理對其能力和工作的主動性的不信任。永遠不放心銷售員的能力的銷售經(jīng)理，永遠培養(yǎng)不出優(yōu)秀的銷售員。同樣也留不住有才華的銷售員。

對銷售管理的理解范文第4篇

銷售管理并不是一個新的職位，從有銷售管理開始，它就一直扮演著完成公司銷售指標，執(zhí)行公司戰(zhàn)略意圖的角色。而若干年來，銷售管理者們管理的方式幾乎都大同小異，定目標、定計劃、定政策；早會、夕會；表格化、數(shù)據(jù)化等等這些我們耳目能詳?shù)淖龇?。這些做法固然沒錯， 問題是現(xiàn)在的信息量爆炸式增長，5年前的一名銷售管理者接收到的信息跟現(xiàn)在一名銷售管理者接收到的信息是無法比較的。這是其一；其二是5年前一名銷售管理者所能應(yīng)用的管理工具跟現(xiàn)在一名管理者能用到的工具也有天壤之別。

我們知道，每一次技術(shù)的重大變革都將帶來幾乎社會各個層面的變革，同樣，在管理層次也不例外。在管理層，往往新技術(shù)的發(fā)展會首先得益于財務(wù)部門，各種財務(wù)自動化管理軟件窮出不盡，極大地改進了財務(wù)信息的管理和工作效率的提高。但是，在銷售管理領(lǐng)域，我們還會看到，銷售經(jīng)理們的工作依然拖著慢吞吞的腳步，每天重復(fù)著公司老套的表格，開個毫無新意的早會，與下屬的溝通內(nèi)容也讓人昏昏欲睡，不是問昨天的流水帳，就是發(fā)表一番經(jīng)驗主義式的演講。在很多銷售部門，如果時光回到5年前，我們驚奇地發(fā)現(xiàn)，銷售經(jīng)理們做的事情仿佛歷史重演，毫無進步可言。

如果時間回到10年前，那時我們的銷售經(jīng)理們因為受限于軟件技術(shù)的不完善，想盡可能的對銷售信息管理的話，只能借助于日常的表格，這是不可厚非的。到了今天，幾乎我們能想到的帶有銷售信息管理功能的軟件都可以在網(wǎng)上下載時，我們卻不去改變、不去應(yīng)用時。將是極大的浪費。同樣，10年前，如果一位下面有30個銷售分公司，2000名的業(yè)務(wù)人員的銷售總監(jiān)，試圖去知道每個業(yè)務(wù)人員的最新質(zhì)量客戶的情況，似乎是不可能的。但是今天，借助于先進的軟件，我們就可以實現(xiàn)了這一點。

筆者就知道有這么一家公司，主要面對企業(yè)推銷其禮品。全國共30家分公司，1200名左右的業(yè)務(wù)人員。在2003年公司沒上CRM系統(tǒng)之前，僅僅通過使用EXCEL和電郵，其總監(jiān)就能查看到全國每個業(yè)務(wù)人員的高端客戶跟進情況。其總監(jiān)跟我說起這事時，并不覺得有什么奇怪。在97年左右，各地分公司都是在用公司統(tǒng)一的表格，和制度讓各地的銷售負責人使用，一般每個月公司會要求一次信息的匯報。因為總監(jiān)他也是摸爬滾打從一線做起來的，在該行業(yè)積累了十幾年的經(jīng)驗才做到了這位置，一直以來他對電腦和一些新東西卻不大感興趣?！白鑫疫@個用電腦干什么？那是偷懶的人用來打游戲的！我要的是下市場，跟客戶親密接觸！要的是他們不偷懶，不貪污，不虛報就行了！”。

因為我們銷售管理層的經(jīng)驗老道、因為我們的歷史輝煌，所以我們一直以為我們曾經(jīng)成功的事情就是對的。問題是：同樣的事情，昨天對了，今天還是對的嗎？

當我們久經(jīng)沙場的業(yè)務(wù)人員還在借助于老客戶、陌拜、黃頁去挖掘新客戶時，而一名一般大學生就能通過使用“google”、百度和其他搜索手段迅速地找到目標客戶的詳細資料。當我們的老業(yè)務(wù)人員還在自己的業(yè)務(wù)本上一筆一劃地登記著我們的客戶資料和跟進信息時，一名一般大學生就能應(yīng)用EXCEL熟練地制作一份客戶信息表。

我們常常沉迷于營銷理論和管理理論的更新?lián)Q代，試圖通過對最新理論的掌握就帶來面目一新的改變。但是，我們發(fā)現(xiàn)自己思維變了，思路變了，而每天效率卻沒變多少。案頭依然是文件高疊、電話還是騷擾不停、事情還是沒完沒了。

雖然我們的助理可以幫我們很多忙，處理掉很多事情。但是，因為我們對其處理辦法的不熟悉，會導(dǎo)致我們對信息的誤解。信息化管理的重點不在于信息的處理的效率，而是在于管理層是否明白信息處理的邏輯。

“我只要結(jié)果！”。當助理把銷售信息匯總表、財務(wù)報表、日程安排表等結(jié)論性的資料給管理層時，也許我們會覺得輕松，我只要結(jié)果也顯得自己的管理是多么的酷。但是，這些結(jié)論是怎么計算出來的，其邏輯反映正確嗎？反映了什么？如果我們對這些處理信息程序的邏輯一點都不了解的話，那么，這些結(jié)果反而變成了錯誤決策的開始。那還不如辛辛苦苦去找原始資料，去跑市場來的準確呢。

因此，對于在21世紀的軟件技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的背景下，筆者對銷售管理層的建議有：

1， 與時俱進，盡可能地利用新的科技和信息管理軟件來解放時間。我們不是要變成電腦程序員，而是能盡可能地利用新技術(shù)來解決信息管理，解放自己的生產(chǎn)力和時間。以便于我們集中精力在于關(guān)鍵問題和創(chuàng)新上。對于銷售管理者來講，信息管理的目的不在于信息管理，而在于騰出更多時間關(guān)注效率。

管理層的主要績效不在于信息處理，而是做出決策。因此，在理解信息、管理信息方面花的時間越少，越有效率。才能讓我們的大腦有更多的時間集中在創(chuàng)新和關(guān)鍵事項上。

如果自己公司有自己的自動化管理系統(tǒng)，如“ERP”“CRM”的話更好，如果自己的公司沒有上這些自動化軟件的話，其實自己可以在網(wǎng)上下載，筆者曾經(jīng)用過一個CRM就是網(wǎng)上下載的。如果覺得不適用于自己的話，利用EXCEL的強大功能可以解決一些這個問題。

筆者有個朋友，管理著12個銷售人員的小隊伍，自己用EXCEL的函數(shù)編了兩個數(shù)據(jù)表，一份是“客戶信息表”一份是“事項跟進表”，他利用EXCEL中的IF函數(shù)實現(xiàn)了除了一般的匯總計算功能之外的單子和事情的跟進提醒功能，據(jù)他說明：他的思路來自網(wǎng)絡(luò)上接觸過的一些CRM功能，但是EXCEL他又不是很會用。就把自己的求助發(fā)到網(wǎng)上的專門的EXCEL論壇。是論壇上的網(wǎng)友幫其完善了表格和函數(shù)。現(xiàn)在用起來管理非常輕松，無論是對于業(yè)務(wù)員客戶的跟進情況或者安排事項。

2， 要數(shù)據(jù)的結(jié)果，但是要明白過程的邏輯和科學。現(xiàn)在我們的管理層只看下面的報告的結(jié)果，就輕易地做出判斷和決策。這就是不科學。同樣的信息數(shù)據(jù)，采用不同的邏輯會給我們呈現(xiàn)不同的結(jié)果，除非我們明白其中的區(qū)別，要不難講信息處理人（比如助理）和自己對于過程的處理意見是一致的。如果我們不明白信息處理過程的邏輯，那么我們就只會接受下面人的結(jié)果了。

3， 信息管理的輸入流程要制度化，規(guī)范化。我們都了解一個信息管理過程包括了三個階段：輸入、處理、輸出。輸入階段也是非常重要的，要有專門的制度規(guī)范信息和原始資料的提供，還要對信息提供的真實性定時抽查才能基本上保證流程的規(guī)范。

一般的信息處理軟件也好，系統(tǒng)也好，都只是個處理工具。管理層除了要了解其基本邏輯之外，首先就要把信息的輸入工作制度化、規(guī)范化。這樣才能保證處理結(jié)果準確有效。

對銷售管理的理解范文第5篇

本文的形成來自于一個案例，這個案例反映了國內(nèi)企業(yè)普遍的經(jīng)營行為，即往往他們只是用銷量來考核銷售人員的業(yè)績，從而使銷售人員的行為充滿了短期性，并引發(fā)出許多問題，而企業(yè)又難以找到問題產(chǎn)生的根源。通過對這個案例的描述，我們提出了其問題產(chǎn)生的本質(zhì)原因，同時又提出了解決這種問題的思路：最根本的措施就是改變企業(yè)以銷量為核心的銷售政策。

營銷政策與利益相關(guān)，它可以決定營銷人員的行為模式，那么，企業(yè)應(yīng)該制訂什么樣的營銷政策來引導(dǎo)銷售行為呢？以下我們將通過對某制藥企業(yè)的診斷咨詢來加以具體分析。

一、該公司營銷管理的現(xiàn)狀

1、營銷組織架構(gòu)

2、營銷管理制度：

責任承包制度：每位銷售人員都承擔著規(guī)定的銷售回款指標，完成后可以按照10%左右不等的比例獲得獎金和銷售費用，而銷售人員對于銷售費用的使用擁有自主決定權(quán)。

3、市場運作狀況

（1）因主導(dǎo)產(chǎn)品為處方藥系列，所以在銷售終端上以醫(yī)院為市場重點，在銷售通路上以醫(yī)藥公司為市場重點。

（2）在開拓市場方面，主要依靠自身的銷售人員開辟醫(yī)院渠道，另外醫(yī)藥公司也開辟一部分醫(yī)院渠道。

（3）分布于全國的100多個銷售辦事處是該公司的核心推廣力量，辦事處是以地市級為單位劃分。

（4）在市場銷售上該公司規(guī)定銷售辦事處不能以低于出廠價的價格進行產(chǎn)品銷售，但如何使用銷售費用則由銷售辦事處自行決定。

二、該公司營銷管理的特點

1、營銷組織架構(gòu)以銷售職能為核心

（1）在該公司的營銷組織體系中，100多個銷售辦事處使整個組織呈現(xiàn)偏重銷售職能的特點，區(qū)域性的推廣都是由辦事處自主完成，在營銷總部的各項營銷規(guī)劃職能處于分散狀態(tài)，諸如策略規(guī)劃、計劃管理、信息管理、物流管理、廣告管理、市場研究等許多職能都是分散運作的，在整體上缺乏一種整合。

（2）由于該公司制藥公司擁有處方藥、非處方藥和保健食品等多個產(chǎn)品系列，但是在整體上缺乏對每個類別產(chǎn)品進行良好管理的專業(yè)部門，在銷售上使用的是一個統(tǒng)一的銷售辦事處平臺，但是對于每類產(chǎn)品自身的推廣來講，是缺乏系統(tǒng)管理的。

2、辦事處對銷售費用的使用有很大的權(quán)力

總公司只控制總體的費用比率，而辦事處可以完全自主決定銷售費用的使用方式。

3、公司對價格體系的管理重點是最低供貨價

總公司要求辦事處給醫(yī)藥公司的直接供貨價不得低于最低出貨價，但是至于醫(yī)藥公司以多少批發(fā)價銷售，或者辦事處給醫(yī)藥公司多少的暗中返利，公司并不予以控制。

三、該公司目前銷售面臨的問題

1、市場上的價格體系混亂，跨區(qū)沖貨現(xiàn)象嚴重

（1）最直接的原因是辦事處向醫(yī)藥公司實施暗扣政策，只要醫(yī)藥公司的銷售回款完成了辦事處規(guī)定的目標，醫(yī)藥公司就可以獲得一定比例的返利，而醫(yī)藥公司可以利用這個返利降低產(chǎn)品的批發(fā)價進行銷售，由于各地醫(yī)藥公司的銷售回款能力不同，獲得的返利也不同，因此在相近的市場區(qū)域就發(fā)生了大量的沖貨現(xiàn)象。

（2）另外一個原因則是目前國家實施藥品采購的招標制，由當?shù)蒯t(yī)藥公司負責某家醫(yī)院的全面藥品采購權(quán)，由于醫(yī)藥公司獲得采購權(quán)投資較大，其必然要拼命壓低醫(yī)藥廠家的供貨價，以獲取較多的價差空間。中國的地區(qū)差異很大，對于同一個廠家而言，其在各地市場奪標后的供貨價是不同的，自然就會發(fā)生低價市場向高價市場沖貨的現(xiàn)象。

2、銷售人員缺乏上進心，惰性嚴重

該公司的銷售人員目前缺乏上進的動力，在公司已有的成績之上停滯不前，滿足于現(xiàn)狀，由此影響到公司整體銷售業(yè)績的增長。

3、以上兩個問題對該公司決策層而言已經(jīng)成了一塊心病，針對第一個問題該公司采取了較強硬的措施，對犯規(guī)的經(jīng)銷商和辦事處進行處罰，但事實卻是“屢罰屢沖”，耗費了公司大量的精力，近幾年一直處于這種惡性循環(huán)的怪圈；而針對第二個問題，該公司決策層則不斷增強辦事處銷售人員的自主權(quán)和獎勵力度，期望能激發(fā)出他們的活力，然而收效不大。于是這兩大問題成了該公司近幾年銷售業(yè)績無法持續(xù)增長的瓶頸。我們認為，這是該公司決策層沒有抓住最本質(zhì)因素的原因，而造成這種原因則是決策層領(lǐng)導(dǎo)沒有進行換位思考，其實問題的根源就來自于他們自身，以下我們將對此進行詳細的分析。

四、造成銷售問題的原因分析

1、營銷政策偏重銷量是造成以上問題的根本原因

（1）該公司營銷政策的核心思想就是以銷量作為判斷銷售人員業(yè)績的唯一標準，換句話說，就是只要銷售人員能夠完成銷售回款目標，公司可以賦予它們在費用使用上的絕對權(quán)力，也可以說，公司是贊成銷售人員這樣做的。而之所以這樣要求，是由于該公司決策層看重的就是短期銷量的增長，而什么手段可以使銷量迅速增長、又不費太大的功夫，他們就會選擇這種方式，這就是其根本的經(jīng)營思想。

（2）而從銷售人員的角度分析，一方面通過完成銷售目標來獲得獎金就是其內(nèi)在動力，另一方面既然提供了這樣的政策，那自然會充分加以運用，也就是說，銷售人員只對提高銷售量、拿到高額獎金感興趣，至于是否發(fā)生沖貨、對市場進行管理是不會被他們重視的，他們的精力只會放在能給他們帶來大銷量的產(chǎn)品上。

2、偏重銷售總量，而忽視了不同產(chǎn)品類別的均衡發(fā)展

（1）該公司考核銷售人員的只是所有產(chǎn)品的銷售總量，而對于不同類別的產(chǎn)品或者新老產(chǎn)品之間應(yīng)該所占有的恰當比例沒有規(guī)定，這樣銷售人員只會把精力和資源投放在能帶來最大銷量的產(chǎn)品上，而不會估計到新產(chǎn)品推廣或者高利潤產(chǎn)品的推廣。

（2）在這樣的政策指導(dǎo)下，往往會造成企業(yè)的新產(chǎn)品上市不成功，對部分產(chǎn)品的推廣缺乏專業(yè)性，而且會忽視能給企業(yè)帶來更多利潤或更大發(fā)展前景的產(chǎn)品，削弱企業(yè)的競爭力。

3、對銷售業(yè)務(wù)過程缺乏規(guī)范化的管理

（1）由于公司賦予了辦事處自主使用銷售費用的權(quán)力，那就決定了什么方式能輕易、迅速地提高銷量，費用就會傾向于使用它，自然銷售人員會用返利手段輕松地達成銷售目標，對于應(yīng)該做的一些市場管理工作，銷售人員不會去做費力的事情。

（2）但是企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是需要規(guī)范化管理的，除了采用行政命令之外，最好的方法就是利用獎勵杠桿，通過對銷售費用使用方式的控制，來引導(dǎo)銷售人員按照公司的要求開展工作，而公司也能對銷售過程加以監(jiān)控，但如果失去了費用這個杠桿，公司無法再增加費用，是無法對銷售業(yè)務(wù)過程進行有效監(jiān)控的。

4、缺乏一套科學的銷售績效考核系統(tǒng)

（1）公司的營銷政策可以左右銷售人員的銷售行為，在現(xiàn)有以銷量為核心的考核標準下，銷售人員只能拼命提高銷量。但是銷量并不是最可靠的衡量標準，更重要的是利潤、產(chǎn)品盈利組合、品牌、市場秩序這些對企業(yè)發(fā)展有長遠影響的要素，因此應(yīng)該建立一套科學的績效考核評估系統(tǒng)來加以保障。

（2）另外一方面，要充分調(diào)動銷售人員的工作積極性，激勵他們不斷上進，也需要科學的績效考核系統(tǒng)才能做到。當銷售人員已經(jīng)有了一定的經(jīng)濟基礎(chǔ)之后，他的追求點必定會提高，而如果公司政策仍然只是僅僅以銷量和獎金作為激勵，銷售人員是會麻木的，他也不會從更高的層面來幫助企業(yè)解決問題，由此喪失了銷售人員進取的內(nèi)動力。

5、對銷售費用的使用不合理

（1）銷售費用的使用，使銷量獲得提升應(yīng)該是一個水到渠成的事情，而不應(yīng)該是為提升銷量而提升銷量，這樣的結(jié)果是不會長久的，銷售費用使用的真正目的，是為了建立一個完善的分銷網(wǎng)絡(luò)體系，是通過建立渠道競爭優(yōu)勢來獲得銷量的持續(xù)提升和良性發(fā)展，如果只是獲得了短期銷量提升，而喪失了良好的市場秩序，公司是無法獲得持續(xù)發(fā)展的。

（2）在銷售費用的使用方面，即便是仍然維持目前由辦事處支配的政策，也應(yīng)該要求辦事處向總部上報具體的推廣促銷方案，經(jīng)總公司審批通過后才能夠執(zhí)行，這樣總公司就能夠把握市場拓展的方向和過程，可以有效監(jiān)控市場的良性發(fā)展。

6、對醫(yī)藥公司缺乏系統(tǒng)的管理

因為該公司辦事處都將精力放在了以返利促進銷售方面，而對于市場的各項管理工作如區(qū)域管理、價格體系管理、分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)管理、終端客情關(guān)系管理以及醫(yī)院系統(tǒng)管理等方面，都缺乏堅實的管理基礎(chǔ)，從而造成企業(yè)缺乏核心競爭能力。

7、國家醫(yī)藥政策轉(zhuǎn)型期市場的不規(guī)范

目前正處于國家對醫(yī)藥采購政策的調(diào)整時期，在實際運作中肯定存在著大量的問題，這也不是一家企業(yè)可以改變的事情，但這個時候的關(guān)鍵，應(yīng)該將重點放在對銷售人員整體素質(zhì)的提高和對市場的系統(tǒng)管理方面，這樣可以減輕政策因素給企業(yè)帶來的影響，同時也可以借機重整公司的銷售管理系統(tǒng)。

五、該公司營銷管理改革的重點

1、營銷組織體制的調(diào)整

（1）首先是調(diào)整銷售體系的職能，從下到上依次為辦事處、區(qū)域長和貿(mào)易部，對他們的職能要求重新定位，同時在總公司建立一個完善的銷售后勤部門，涵蓋銷售計劃、銷售信息、銷售物流和銷售事務(wù)管理職能。

（2）其次是強化總公司市場部的專業(yè)力量，提高公司在市場研究、廣告運作、策略規(guī)劃、產(chǎn)品管理等方面的營銷專業(yè)水準，為銷售系統(tǒng)提供強大的推廣支持。

（3）再次是建立品類管理模式，對每一大類的產(chǎn)品設(shè)置專業(yè)的管理部門，成為專業(yè)的產(chǎn)品推廣部門，而將銷售辦事處改造成一個公共的銷售平臺，這種模式可以提高企業(yè)在市場上的推廣力量和管理力量，也更可以提高辦事處對市場拓展的成功率。

2、營銷政策的調(diào)整：

（1）取消目前的責任承包制度，不將銷量作為唯一的評判標準，另外增加對市場進行系統(tǒng)管理的規(guī)范要求。

（2）改變目標辦事處對費用的使用方式，將費用使用的決策權(quán)收回到總公司，辦事處必須要制訂費用的使用計劃，并經(jīng)總部批準后方可執(zhí)行，這樣可以提高費用使用的合理性和效率。

3、銷售業(yè)績考核體系的建立

建立一套科學、規(guī)范的銷售業(yè)績考核體系，涵蓋分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、分銷網(wǎng)絡(luò)管理和區(qū)域市場拓展的各個方面，全面評估銷售人員的綜合能力，同時以良好的職業(yè)規(guī)劃激發(fā)銷售人員的內(nèi)在動力。

4、分銷渠道管理體系的建立

建立一套以渠道管理為核心的系統(tǒng)，將辦事處的工作重點轉(zhuǎn)化到對渠道通路和終端的系統(tǒng)管理，塑造渠道的核心競爭力。

5、銷售業(yè)務(wù)管理體系的建立

提高銷售隊伍的專業(yè)能力，建立規(guī)范的銷售業(yè)務(wù)流程，通過制度來激發(fā)銷售隊伍的潛力和積極性，通過培訓來提高銷售隊伍的專業(yè)能力。

六、該公司營銷體系的調(diào)整過程

1、營銷體系調(diào)整宗旨

在上海至匯營銷咨詢公司顧問的指導(dǎo)下，該公司的營銷體系將建立一個綜合的銷售管理運作模式，其中的關(guān)鍵是通過銷售管理職能優(yōu)化、銷售管理制度整合、銷售業(yè)績考核體系重建以及辦事處運作的規(guī)范，為該公司的銷售人員提供一種正確的引導(dǎo)，從根本上解決目前面臨的市場秩序和人員激勵問題，培育企業(yè)的營銷核心競爭能力，保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2、營銷體系調(diào)整主要涵蓋以下內(nèi)容：

第一階段：調(diào)整銷售運作體系

（1）調(diào)整和優(yōu)化該公司銷售部門各環(huán)節(jié)的職能和規(guī)范，強調(diào)專業(yè)性和過程的規(guī)范化，改變營銷人員的思路和工作方式，加強市場基礎(chǔ)建設(shè)，確保整體策略的正確執(zhí)行，并提升銷售部門整體的專業(yè)運作能力。

（2）銷售體系調(diào)整的關(guān)鍵在于公司決策層經(jīng)營思想的調(diào)整，也就是要改變現(xiàn)行的粗放運作模式，不是單純以銷量來驅(qū)動銷售組織的運作，而要建立一個以掌控市場和綜合管理為核心的銷售組織體系，從而形成注重市場基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)過程的銷售運作模式。

（3）銷售體系的調(diào)整將從根本上影響營銷人員的行為模式，具體而言就是：銷售目標注重軟、硬指標的搭配，銷售獎勵注重綜合管理，銷售費用注重資源的合理分配和使用方式，銷量考核注重不同產(chǎn)品的均衡發(fā)展，銷售推廣注重市場基礎(chǔ)工作的建設(shè)。

第二階段：優(yōu)化銷售管理制度

（1）為該公司的新銷售體系制訂簡要、操作性強的管理制度，使銷售體系中各部門的工作能夠得以有效開展。

（2）拋棄復(fù)雜的管理制度，在有效保障銷售職能的專業(yè)性基礎(chǔ)上，使管理制度易于被銷售人員所理解、操作和考核。

（3）管理制度重點包括：銷售目標管理制度、銷售計劃管理制度、銷售物流管理制度、銷售信息管理制度、銷售區(qū)域管理制度、銷售業(yè)務(wù)管理制度、銷售績效管理制度、銷售費用管理制度、經(jīng)銷商管理制度，并以這些制度為核心整合關(guān)鍵的銷售業(yè)務(wù)流程，提高整個銷售體系的運作效率。

第三階段：重建銷售業(yè)績考核體系

（1）取消單純以銷量為核心的考核標準，建立一個以市場基礎(chǔ)建設(shè)為核心的綜合考核體系。

（2）整個銷售考核體系除了包括銷量和增長率等硬性指標外，還包括市場鋪貨、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、銷售計劃、進銷存管理、費用使用等軟性指標，全面考核銷售人員對市場拓展的深度。

（3）改變考核銷售總量的模式，代之以分產(chǎn)品類別考核銷量的模式，確定不同類產(chǎn)品在總銷量中所占的合理比例，并分配相應(yīng)的權(quán)重系數(shù)，推動銷售人員合理分配資源，確保公司各產(chǎn)品類別的平衡發(fā)展。

第四階段：規(guī)范銷售辦事處的運作

（1）以往該公司辦事處的工作實際上處于一種黑箱操作狀態(tài)，因為公司并不注重對銷售人員工作效率的掌控，而現(xiàn)在要做的就是重新構(gòu)建辦事處運作的工作規(guī)范。

（2）辦事處的構(gòu)建主要涉及到三個方面：辦事處的機構(gòu)設(shè)置，辦事處的工作職能和內(nèi)容，辦事處的工作評估。這三個方面的重點在于辦事處的工作內(nèi)容和評估，以往公司對辦事處的工作內(nèi)容沒有進行系統(tǒng)管理，而在評估體系上又存在誤區(qū)，因此目前的重建就是建立對辦事處銷售業(yè)務(wù)過程的管理體系，同時制訂相應(yīng)的綜合評估體系，確保銷售人員高效地完成工作。

（3）辦事處運作的規(guī)范核心是銷售業(yè)務(wù)的規(guī)范，重點包含多項關(guān)鍵業(yè)務(wù)管理：經(jīng)銷商管理、重點客戶管理、銷售報表管理、銷售計劃管理、進銷存管理、信息管理、銷售推廣管理、銷售費用管理等，公司總部一定要對辦事處在以上各方面的工作過程進行監(jiān)控和評估，確保整體策略的正確執(zhí)行。