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合同管理相關知識范文第1篇

引言：建設項目工程管理的基礎是合同管理，合同管理不僅限于工程實施階段的合同管理。建設項目施工合同管理是一個復雜的過程，內(nèi)容相當豐富，大體包括合同總體策劃、合同的招標策劃、合同主要條款和管理模式策劃、合同簽訂、合同履行中的管理、合同糾紛的處理等等內(nèi)容。

筆者從事房地產(chǎn)合同及招標管理管理數(shù)年，對于建設項目合同管理略有心得。本文試著從房地產(chǎn)企業(yè)的角度談一談對于合同總體策劃、招標策劃等主要合同策劃工作的一些體會，以期與業(yè)內(nèi)同仁共商榷。

1.合同總體策劃

1.1 合同總體策劃的概念及意義

在項目的開始階段，為使項目合約工作有計劃地、高效地順利開展，從而使項目建安成本得到切實、有效地控制，業(yè)主須進行合同總體策劃，即對合同分判方式進行決策，確定將整個項目工作分解成多少個獨立的合同，合約管理架構（總包與分包和材料供應商的管理關系），各合同的工程范圍和界面、招標方式、招標時間等。

合同總體策劃決定合同各方責任、權利和義務的劃分。合同總體策劃是起草各個招標文件和合同文件的依據(jù)，策劃的結果最終具體地通過合同文件體現(xiàn)出來。

合同的總體策劃是確定對整個工程項目有重大影響的，帶有根本性、方向的合同問題，是確定合同的戰(zhàn)略問題。其目標是通過合同保證項目總目標的實現(xiàn)，對整個項目的計劃、組織、控制有決定性的影響。

1.2 合同總體策劃的要求

1）業(yè)主要從確保項目成功和各方面的互利合作的角度，在項目實施前對整個項目合同方案預先做出科學合理的安排和設計，以確保整個項目不同階段、不同合同主體的眾多合同順利履行，從而實現(xiàn)項目的總體目標和效益。

2）業(yè)主應該理性權衡工期、質量、價格三者的關系，追求項目利益最大化。

3）各合同承包界面的劃分要明確清晰。若各合同承包界面劃分不清，不但會出現(xiàn)各承包商之間的推諉扯皮現(xiàn)象，而且不利于業(yè)主對投資和進度的控制。對需要交叉配合的界面及易混淆的工作內(nèi)容，建議在相應招標文件中列出承包界面，特別是總承包工程。

4）合同責權利應明確，由于總、分包合同往往不在同一時間簽訂，所以在設定相應招標文件之時，就要強化合同生效前的審查，并對日后可能出現(xiàn)的缺陷和疏漏制定相應對策，防患于未然。針對大型工程總承包與專業(yè)指定分包商可能在質量、組織、資料、技術、安全、成品保護、現(xiàn)場平面布置等方面管理責任不明確的現(xiàn)狀，在編制招標文件時，增加相應的合同條款，從而讓總、分包商在投標時即明確其責任，避免以后可能出現(xiàn)的糾紛。

1.3 合同總體策劃的依據(jù)

合同總體策劃應考慮的因素包括：工程項目特點、業(yè)主和承包商情況及項目所處環(huán)境。

1）工程項目特點

工程的類型、規(guī)模、特點，技術復雜程度、工程技術設計準確程度、工程質量要求和工程范圍的確定性、計劃程度，招標時間和工期的限制，項目的盈利性，工程風險程度，工程資源（如資金、材料、設備等）供應及限制條件等。

2）業(yè)主情況

業(yè)主的資信、資金供應能力、管理風格、管理水平和管理力量，業(yè)主的目標以及目標的確定性，業(yè)主的實施策略，業(yè)主的融資模式和管理模式，業(yè)主期望對工程管理的介入深度，業(yè)主對工程師和承包商的信任程度，業(yè)主對工程的質量和工期要求等。

3）承包商情況

承包商的能力、資信、企業(yè)規(guī)模、管理風格和水平、在本項目中的目標與動機、目前經(jīng)營狀況、過去同類工程經(jīng)驗、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、長期動機、承受和抗御風險的能力等。

4）項目所處環(huán)境

工程所處的法律環(huán)境，建筑市場競爭激烈程度，物價的穩(wěn)定性，地質、氣候、自然、現(xiàn)場條件的確定性，資源供應的保證程度，獲得額外資源的可能性，工程的市場方式（即流行的工程承發(fā)包方式和交易習慣），工程慣例等。

1.4 合同總體策劃過程

1）研究企業(yè)戰(zhàn)略和項目戰(zhàn)略，確定企業(yè)和項目對合同的要求。項目總的管理模式對合同策劃有很大的影響。一個項目不同的組織形式，不同的項目管理體制，則有不同的項目任務的分解方式，需要不同的合同類型。

2）確定合同的總體原則和目標。

3）合同的一些重大問題進行研究，列出可能的各種選擇，按照上述策劃的依據(jù)，綜合分析各種選擇的利弊得失。

4）在項目過程中，開始準備每一個合同招標時，都應對其合同招標策劃再做一次評價及相應修訂招標策劃方案。

1.5 合同總體策劃需關注事項

工程分判有利于吸引更多的投標人參與投標，以發(fā)揮各個承包商的專長，降低造價，保證質量，但分判也要考慮到便于施工管理、減少施工干擾，使工程能有條不紊地進行。業(yè)主不能希望通過簽訂對承包商單方面約束性的合同捆死承包商，或壓低合同價格，不給承包商利潤，否則最終不僅損害承包商的利益，最終也會損害項目總目標。

實踐中，總體策劃可能出現(xiàn)兩方面的問題，一是不進行總體策劃，合同分判方式、合同管理架構、合同招標時間等全無計劃，邊做邊看，無序簽約，這種作法必然導致各方問題和糾紛不斷、工程管理混亂。二是雖進行了總體策劃，但策劃卻脫離業(yè)主、承包商情況和項目及環(huán)境特點，導致自己處于不利的合同管理地位，工程管理困難。

2.合同招投標策劃

2.1 招標策劃的概念及意義

招標策劃，就是招標人（業(yè)主）在準備招標文件前，根據(jù)自身情況、項目特點、潛在投標人情況等，確定的招標方案。

對于項目已完成合同總體策劃但尚未簽訂的合同，由于實際情況的變化，可能導致合同不能按照原先總體策劃的思路去簽訂，所以每個合同招標時都需要再一次對其招標方案進行重新評價、修訂。如將原先打包的大類或大范圍合同分解為數(shù)個小合同，或因后續(xù)合同的范圍將發(fā)生交叉，需要將多個合同范圍進行調整，重新明確每一個合同的范圍、金額及發(fā)生時間等。

招標時是否進行招標策劃，招標策劃的好與壞，直接關系到業(yè)主是否能按時、保質地完成招標，招標策劃在招標過程中起著關鍵性的作用。

2.2 招標策劃需確定的內(nèi)容及建議

1）招標方式，常用招標方式為公開招標、邀請招標和直接委托。

公開招標的優(yōu)點是招標人可以在較廣泛的市場范圍選擇承包商，各投標人充分競爭，有體現(xiàn)公平和競爭的一方面，但由于建筑市場魚龍混雜，招標結果難以預料，對招標人風險較大，不建議采用，如必需要采用時可考慮采取進行投標資格預審、設置投標及履約保證條件、在合同違約及爭議條款中加強對業(yè)主的保護力度等措施，為工程招標及合同實施提供保障。

邀請招標可以在招標前考察投標單位和項目經(jīng)理的業(yè)績、素質、管理水平等，保證受邀請的單位和項目經(jīng)理比較可靠，建議優(yōu)先采用，但這種招標方式應特別注意防止串標。

工程數(shù)額較小或地方壟斷性質工程可采用議標并直接委托方式。

2）招標范圍，招標范圍是編制招標清單和投標報價的前提，需在招標策劃時明確，如果不同合同招標范圍界面模糊的，應在招標策劃時認真梳理并在充分討論后切割清楚。

3）招標估算價或招標控制價，建議在招標策劃時確定招標控制價，避免招標結果出現(xiàn)重大偏差，設置招標控制價要求招標人對市場有較深入地調研，必要時可以借助咨詢公司的力量。

4）評標方式，通常采用經(jīng)評審地最低投標價法和綜合評估法。一般項目建議采用經(jīng)評審地最低投標價法，甚至可以不要求提供技術標。特殊項目和技術要求較高的項目采用綜合評估法，采用綜合評估法評標時，應合理設置技術標、商務標和資信標權重，且應提出詳細的技術標編制要求、技術標評分辦法、商務標評分辦法、資信標評分辦法等。

5）入圍單位資質及項目經(jīng)理資格要求，建議投標人客觀地面對市場，基于項目特點提出適當?shù)馁Y格要求，不切實際地設置過高的門坎可能會屏蔽掉有競爭力的潛在投標人。

合同管理相關知識范文第2篇

關鍵詞：核電設備制造 質量管理模型 系統(tǒng)實現(xiàn)

中圖分類號：TP311.52 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）07（a）-0104-02

隨著科技的不斷進步，核電設備制造更加復雜，其質量管理面臨的挑戰(zhàn)越來越多。因此，對核電設備制造的質量管理模型進行分析，明確其需求，制定高效的解決方案，以產(chǎn)品制造的質量管理思想進行質量控制的同時，采用軟件工程的思想進行質量管理系統(tǒng)結構設計、業(yè)務對象提取、數(shù)據(jù)庫設計等，完成軟件系統(tǒng)的開發(fā)和應用，通過管理系統(tǒng)實現(xiàn)質量管理和控制。

1 核電設備制造質量管理模型

1.1 質量管理綜述

質量管理是指與質量有關的指導和控制的相互協(xié)調活動。為了進行更有效率的質量監(jiān)管，需要建立質量管理體系，主要通過質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進以實現(xiàn)其職能。質量管理的需求主要包括以下幾個方面：一要與生產(chǎn)密切結合，依據(jù)各種要求對生產(chǎn)過程進行質量監(jiān)控。二要對生產(chǎn)外料進行嚴密管理，防止進廠的外料發(fā)生漏檢。檢查要有理有據(jù)，結果能使人信服。三要能準確反映生產(chǎn)情況和質量情況，保證質量檢測無遺漏，無錯誤。四要管理制造車間的質量檢驗標準，嚴格按照質檢標準生成檢測報告。五要保證檢驗單據(jù)的生成方式靈活，并且檢驗內(nèi)容和指標可調整。六要妥善保存紙質檢驗報告。

1.2 質量管理模型分析

核電設備制造的質量管理模型主要采用的是全面質量管理體系方法，即PDCA管理循環(huán)。PDCA管理循環(huán)是源自于管理學的一個通用管理模型，循環(huán)細分為P（計劃）、D（執(zhí)行）、C（檢查）與A（總結）四個環(huán)節(jié)，通過P、D、C、A四環(huán)節(jié)的循環(huán)作用來解決管理工作中的問題。作為高效的質量管理體系，PDCA循環(huán)也適用于核電設備制造的質量管理工作，在核電設備制造管理中，P代表的是計劃，主要是分析企業(yè)生產(chǎn)中存在的質量問題，并結合生產(chǎn)環(huán)境制定解決措施，提出質量管理計劃，并分析結果。D在核電設備制造企業(yè)中代表的是質量計劃制定后的實施階段。C代表的是對上述執(zhí)行結果的驗證、分析和檢查階段。A代表的是對上述質量管理結果進行總結檢查、反饋，將經(jīng)驗歸納為方法，重新提交并進入下一循環(huán)階段。

因此核電設備制造的PDCA質量管理模型可表述為：P：質量技術編制（包含采購質量計劃編制與產(chǎn)品質量計劃編制）D：質量計劃的執(zhí)行與控制（細分為對應采購質量計劃的原材料采購控制，對應產(chǎn)品質量計劃的產(chǎn)品生產(chǎn)質量控制，以及產(chǎn)品出產(chǎn)質量控制）C：產(chǎn)品質量數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析A：產(chǎn)品質量的反饋與總結進而得出下一步核電設備制造的產(chǎn)品質量標準（包含檢驗方法、產(chǎn)品標準等）P：依照新的產(chǎn)品質量標準再度進行質量計劃編制，由此循環(huán)往復，直至達到高質量管理成效。

PDCA管理體系主要按照計劃、執(zhí)行、檢查和行動的順序進行質量管理，并且可循環(huán)不止地進行下去。在PDCA循環(huán)中，設備制造的各級管理中都有這樣的一個循環(huán)，相互之間形成大環(huán)套小環(huán)相互補充和相互制約的有機整體。通常PDCA循環(huán)的上一級循環(huán)是下一級循環(huán)的依據(jù)，下一級循環(huán)是上一級循環(huán)的實現(xiàn)。在整個全面質量管理體系中，A是整個循環(huán)過程中的關鍵環(huán)節(jié)，既是循環(huán)結束的階段又是循環(huán)開始的階段。在循環(huán)完成以后，需要進行總結和提高，將所獲得的經(jīng)驗納入質量管理的標準，將需要提高的部分融入新的循環(huán)中。

在建立PDCA管理模式的基礎上，可以分析出質量管理的核心業(yè)務包括質量計劃、質量的檢驗控制、質量保證、質量統(tǒng)計及分析和質量的反饋。各個業(yè)務包含不同的質量管理要求，對應PDCA管理模式的各個階段。核電設備的質量管理業(yè)務流程也主要是按照PDCA管理模式進行的，根據(jù)產(chǎn)品結構和工藝流程，編制質量計劃和采購質量計劃設置流轉卡，再根據(jù)指定的質量計劃執(zhí)行，依據(jù)質量檢測報告單進行質量情況的分析和統(tǒng)計。根據(jù)統(tǒng)計結果進行反饋和改進，調整質量計劃，進入下一階段的循環(huán)。

2 核電設備制造的系統(tǒng)設計和實現(xiàn)

目前，國內(nèi)核電設備制造的質量管理面臨的問題主要是多級的重復質量控制，影響生產(chǎn)進度，導致資金投入過多，質量計劃制定不合理，易出現(xiàn)漏檢現(xiàn)象，質量統(tǒng)計分析不足。針對這些問題，需要對質量管理系統(tǒng)進行優(yōu)化設計，以實現(xiàn)高效的質量管理。

2.1 系統(tǒng)體系設計

核電設備制造的系統(tǒng)設計主要包括系統(tǒng)體系結構設計、對象提取、數(shù)據(jù)庫設計、接口設計等。這里主要分析系統(tǒng)的體系結構設計和業(yè)務對象提取。通過組裝現(xiàn)有的與業(yè)務流程緊密聯(lián)系的業(yè)務構件、調整系統(tǒng)結構和功能的方式建立應用系統(tǒng)，使系統(tǒng)擁有快速變化的能力，適應軟件的需求。系統(tǒng)的體系結構主要包括接口層、業(yè)務構件層、構件容器層以及平臺軟件層。接口層對應客戶需求，出發(fā)和啟動業(yè)務流程。業(yè)務構件層主要是對應業(yè)務流程中的共性部分以及相關的對象和規(guī)則。構件容器層和平臺軟件層主要是為整個系統(tǒng)運行提供一定的環(huán)境和基礎設施。

業(yè)務對象提取主要是通過編制質量計劃和流轉卡設置而實現(xiàn)，對每道工序設置質量控制點。然后按照質量控制標準制定產(chǎn)品的質檢卡，設置產(chǎn)品的質檢內(nèi)容和對象。最后根據(jù)各種檢測，生成質量檢驗報告單。如果發(fā)現(xiàn)質量存在重大不合格問題，則需要生成不合格報告。核電設備制造中的各個核心業(yè)務對象質檢都存在聯(lián)系，其相互之間作用形成了質量管理的核心內(nèi)容。

2.2 系統(tǒng)實現(xiàn)

質量管理系統(tǒng)主要基于構件的框架進行實現(xiàn)。構件的框架結構設計從上至下依次為展示層、控制層、業(yè)務領域層、持久層以及資源層，各層執(zhí)行不同的命令。采用的技術主要有POJO技術、Ajax技術、Dhtmlx技術、BO、DAO以及AML技術等。系統(tǒng)的實現(xiàn)過程中，業(yè)務構件的實現(xiàn)至關重要，關系到質量管控能否有效實現(xiàn)。在業(yè)務構件實現(xiàn)過程中，質量計劃的編制是重中之重。其實現(xiàn)過程主要包括：編寫質量計劃展示層，存在三個文件。QualityPlan.jsp負責存放暫時代碼，包括查詢和編制等信息。QualityPlan.js負責檢驗和提交代碼信息。QualityPlan.xml負責存放展示配置權限信息。在質量計劃控制層中，主要是對展示層的信息進行檢驗，明確其是否符合業(yè)務規(guī)則的需求。同時，根據(jù)要求調用業(yè)務領域層。在質量計劃領域層中，主要是編寫業(yè)務對象邏輯。在質量計劃持久層中，其負責對Model層調用XML文件的SqlMap實現(xiàn)數(shù)據(jù)庫操作。主要對單條進行刪減、增加、修改以及查詢。最后通過對產(chǎn)品編制質量計劃，輸入產(chǎn)品和計劃數(shù)據(jù)，依據(jù)質量計劃設置流轉卡，采用質量管理評價模型中的質量統(tǒng)計報表，通過報表分析得出產(chǎn)品的質量情況，理順質量管理中的各構件之間的關系，迅速找到出現(xiàn)質量問題的原因，采取有效措施進行解決，實現(xiàn)核電產(chǎn)品制造的高效質量管理。

3 結語

通過對核電設備制造的質量需求、質量管理特點進行分析，可采用PDCA循環(huán)進行質量管理。同時對質量管理系統(tǒng)的設計和實現(xiàn)進行了探討，明確了各構件之間的關系，并在基于構件的框架上研究了質量管理系統(tǒng)的實現(xiàn)。隨著核電工業(yè)的進一步發(fā)展，其質量管控還需要進行不斷拓展和探索。

參考文獻

[1] 蔡琳娜.核電設備制造質量控制方法探索[J].質量探索，

2016（3）：81-82.

合同管理相關知識范文第3篇

關鍵詞：施工階段 合同管理造價控制

1 合同管理及造價控制

1.1 工程建設中合同管理的意義 施工合同是為了明確建設單位和總包單位以及總包單位和分包單位之間在工程項目實施過程中雙方的權利和義務所制定的協(xié)議。施工企業(yè)在施工合同簽訂前后必須對合同進行全面的分析，使合同條款周密、詳實、嚴謹，使合同中的每一句話都有合理地解釋，防止日后雙方爭論。實施過程中，要求管理合同的人員必須懂得造價管理，才能極為專業(yè)地加強合同管理，降低工程風險。

1.2 工程建設中造價控制的意義 造價控制是指在工程建設中把建設工程項目造價控制在預定限額內(nèi)，對于工程項目的參建各方都具有極其重要的作用。造價控制往往從多方面實施措施，加強工程施工過程中的合同管理是目前控制工程造價的重要手段。而且在具體的施工過程中，施工單位為了獲得最大利潤，在工程的實施過程中，總要合理的控制工程造價，在保證工程進度、質量的前提下，實現(xiàn)利潤最大化，使施工企業(yè)的經(jīng)濟利益達到最優(yōu)化。

1.3 工程建設中合同管理與造價控制的關系以及影響 由于土建工程項目的造價必須根據(jù)市場的供求情況真實反映施工企業(yè)的實際消耗和工作效率，為了提高工程項目建設的效益，現(xiàn)如今對施工合同的管理要求非常嚴格，要求合同的簽訂必須周密、詳實、嚴謹，不能有引起雙方爭論的模棱兩可的解釋。而且在合同簽訂之后的實施過程中，雙方當事人必須對合同進行全面的跟蹤管理，嚴格按照合同規(guī)定進行施工處理。

施工合同是施工階段造價控制的重要依據(jù)。合同管理貫穿到整個施工造價控制過程中。施工合同明確當事雙方的權利和義務，所以要求合同的簽訂必須公平合理、嚴謹清晰，只有這樣，才能保證工程造價的合理合法性，減少糾紛，有效地控制工程項目的投資造價。在合同簽訂后，要對合同的執(zhí)行情況進行動態(tài)分析，做好合同的管理工作，采取積極主動措施,保證合同能夠有效實施。在總價包干模式下，一般招標文件中都要求設定變更工程量的計算方法，實行定額計價。根據(jù)工程項目施工過程中，將實際施工圖紙與招標圖紙進行比較，采取相同的計價方式，對造價實行相應的增加或扣減，讓工程項目的造價控制在可預見的范圍之內(nèi)。

從工程項目的造價控制角度來看，施工合同管理的內(nèi)容涵蓋了實施階段與造價相關的所有方面，是解決工程雙方經(jīng)濟爭議的重要依據(jù)。由于合同簽訂時，就確定了合同價款，承包方式，工程款支付方式，以及材料供應及價格，計價方式，工期質量要求等條款，所以施工合同要維護雙方的合法權益，如若不履行合同約定，就會影響另一方的權益。按合同規(guī)定，就要承擔相應的責任。以施工合同為依據(jù)，使受害方得到相應的經(jīng)濟補償，解決工程雙方的經(jīng)濟爭議，確保工程的竣工結算。

施工過程中各類變更對造價的影響。由于在工程項目的施工階段常常會因為實際的操作出現(xiàn)設計變更、工期變更、施工變更等各種情況。那些對整體項目影響很小的變化，只要合同雙方進行書面確認就可以。但是在實際的施工過程中，施工圖設計變更較多，而且有的牽扯到平面布局、建筑結構及裝修標準等大的變更，這些都會導致造價的較大變動，這必然會給工程造價的控制帶來很大的困難。這就要求在施工過程中，必須嚴格執(zhí)行工程設計內(nèi)容，防止隨意變更工程內(nèi)容、規(guī)模以及建設標準，防止工程造價的提高，增加工程造價的控制難度。在出現(xiàn)變更時，合同雙方應根據(jù)實際情況和合同約定，確認合同變更的原因，如果是承包商的質量問題，造成的返工或工期延誤等狀況，合同造價將不予以追加，由承包商自行承擔。

合同管理中主要材料的采購對工程造價的影響。因為材料費用在項目總成本費用中占據(jù)了一半以上，所以材料費用的控制直接影響著整個工程項目的成本控制。材料的消耗量以及進場價格控制是材料費控制的主要方面，所以在施工過程中，要嚴格控制材料的消耗量，防止超標使用，而在材料進價方面，要多方詢價，把握市場情況，盡量采用供應及時、質優(yōu)價廉的材料，以達到工程造價的要求，取得最好的經(jīng)濟效益。

合同管理索賠對造價的影響。索賠是在合同履行過程中合同一方由于另一方未履行或未完全履行合同所規(guī)定的義務而遭受損失時，通過一定的合法程序，向對方提出經(jīng)濟賠償要求的行為。主要有人為障礙，工程變更，材料價格調整等引起索賠的方面，其理由要正當，并且要有充分證據(jù)，如招標文件，合同，各種施工圖紙，技術規(guī)范等，還有材料采購，訂貨，運輸，進場，使用方面的憑證。在施工階段,由于雙方對合同條款理解上的差異，也會引起加合同糾紛，所以合同雙方必須加強合同的跟蹤管理，做好工程施工記錄和文件管理，根據(jù)合同條款進行正確的處理索賠問題。

2 合同實施中的管理

2.1 合同管理的動態(tài)性 一般情況下，工程項目的施工時間比較長，導致了合同管理的難度較大。因此要實時的對合同進行動態(tài)管理。在合同的簽訂中，特別是對變更合同的簽訂，一定要做到格外謹慎，防止過早、過量簽證，要依據(jù)相關合同條款進行衡量，收集和整理工程所涉及的各種技術文件，對合同變更部分進行審核與分析；及時處理停工損失，嚴格執(zhí)行定額標準，參照有關規(guī)定以及工程實際情況，及時進行補償。

2.2 合同管理中的工程款支付 合同簽訂后應建立工程款支付計劃臺賬，與工程項目進度吻合。根據(jù)合同規(guī)定支付，使資金落實到位。工程竣工結算后，根據(jù)合同規(guī)定對工程保修金、保證金要進行歸還或撤銷。

2.3 合同中的索賠管理 在施工過程中，索賠是一種正?，F(xiàn)象，受人為因素影響較大，合同是索賠的第一依據(jù)，所以在工程的施工工程中，一定要加強主動控制，工作做在前面，減小工程索賠，使得工程能夠順利進行，降低工程造價。

3 施工過程中合同管理及造價控制對策

3.1 在思想上要重視合同管理及造價控制，處理好兩者之間的關系，不斷提高經(jīng)濟效益。

3.2 合理編制施工組織設計，認真分析招標文件和工程現(xiàn)場情況，結合施工組織設計合理方法減少中標后的風險。

3.3 建立強有力的合同管理及造價控制管理人員，增強合同條款的嚴密性及工程報價的準確性，加強合同談判工作，嚴把合同簽定關。

3.4 加強施工過程的控制，注重項目實施前合同的交底，嚴把材料費，抓好分包合同管理，做好計量支付工作，完善相關簽證手續(xù)，加強管理以減少工程索賠。

3.5 工程結算階段造價控制。提供完善的工程結算資料，審核后報送業(yè)主，以施工合同和結算審計報告為依據(jù)，結算工程款。

3.6 增強技術管理人員的經(jīng)濟意識，防止技術人員只注重技術，而忽略了造價控制，造成不必要的損失。

4 總論

施工過程中，合同管理是一門精細的科學，必須貫穿于工程建設及工程造價控制的全過程，需要造價管理人員及合同管理人員具備很強的專業(yè)知識和雄厚的實踐管理經(jīng)驗；合同是造價控制的依據(jù)，必須加以認真研究，理順價格、費用及合同的關系，建立符合項目特點的合同管理體系，有效控制工程造價，實現(xiàn)最好的投資效益。

參考文獻：

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[2]王勝英.建設項目（施工階段）的合同管理及造價控制[J].四川建材.2006(3)：183-185.

[3]馬南勁.工程建設施工合同管理與造價控制[J].廣東科技.2006.

合同管理相關知識范文第4篇

關鍵詞：國有 交通施工企業(yè) 完善 內(nèi)部控制 建議

中圖分類號： F4 文獻標識碼：A

根據(jù)十八屆三中全會精神，國有資本需要逐步退出設計、施工、監(jiān)理、養(yǎng)護、環(huán)衛(wèi)、園林、審圖、咨詢、廣告經(jīng)營等領域，2014年南京市寧政發(fā)（2014）76號文件已經(jīng)明確國有資本退出，歡迎民間資本和外資逐步進入交通建設市場。隨著交通工程招投標程序日趨完善、透明，交通施工企業(yè)競爭必將異常激烈，但機遇與風險并存。要提高國有交通施工企業(yè)經(jīng)濟效益，不斷加強企業(yè)的內(nèi)部控制已經(jīng)刻不容緩。

一、國有交通施工企業(yè)內(nèi)部控制中存在的問題

國有交通施工企業(yè)由于改革不到位等原因，吃大鍋飯的現(xiàn)象比較普遍，和私營企業(yè)相比責任心要相對差些，內(nèi)部控制管理也存在一些薄弱環(huán)節(jié)，主要表現(xiàn)如下五點：

第一，系統(tǒng)內(nèi)部的項目工程投標比較隨意。認為系統(tǒng)內(nèi)的項目風險較小，因此報價不講究合理性。造成即使項目中標了，將來也是一個“雞肋”，利潤率嚴重偏低。

第二，材料采購缺乏嚴密監(jiān)管。由于沒有建立專門的材料采購庫，有一些材料采購人員在購買的過程中會與熟悉的供應商勾結，在價格和數(shù)量上做手腳，造成公司材料成本加大，甚至由于購買了質量差的工程材料，直接影響到工程的質量，也影響了公司的聲譽。

第三，資金收付沒有規(guī)范意識。許多國有交通施工企業(yè)財務管理不規(guī)范，有的公司考慮到避稅，收到款項時不直接打進公司賬戶，而用該支票直接支付購貨款，將賬目記在賬外，其實就是“小金庫”。

第四，存貨管理沒有采用庫存管理。由于工程施工是個連續(xù)的過程，為保證工程進度，在施工現(xiàn)場需要大量備料，材料進出庫比較隨意，缺乏規(guī)范的手續(xù)。盤點時材料少了是屬于正常損耗還是被人倒賣了也無法分清楚，甚至有些不法員工還會想方設法鉆公司的空子中飽私囊，給公司造成更大的損失。

第五，資產(chǎn)清查走過場沒有實際效果。國有交通施工企業(yè)一般重建設輕管理，很少有人會認識到資產(chǎn)的清查、保養(yǎng)等工作對交通施工企業(yè)的重要性。資產(chǎn)清查走過場流于形式，賬實不符的情況時有發(fā)生。

二、完善國有交通施工企業(yè)內(nèi)部控制管理的對策和建議

（一）完善國有交通施工企業(yè)內(nèi)部控制管理的對策

針對目前國有施工企業(yè)有以上內(nèi)部控制的薄弱現(xiàn)狀，筆者認為應該從以下五個方面加以完善：

第一，工程投標決策需慎重，要做好項目的風險控制。 國有交通施工企業(yè)賴以生存的根本是多接項目，但企業(yè)能否發(fā)展壯大在于企業(yè)能否有豐厚的利潤。因此筆者認為承接每個項目都要認真對待，對外投標一定要嚴謹，決策程序要縝密、慎重，項目風險的大小力爭事先提前預估到位。

第二，企業(yè)要建立完善材料采購庫。將單位需要采購的材料品種到市場上尋找相應資質、信譽比較好的供應商，并邀請其參加本單位的材料采購庫，每個品種至少要對應三家企業(yè)以上，企業(yè)需要采購時，進行單價投標。其實每次材料采購就是一個項目，材料采購全程都要對進度、費用、質量等進行嚴格把關。

第三，項目工程款的收付要嚴格按照《會計法》《稅法》的要求做好各類賬目。偷漏稅或避稅是短視行為，沒有長遠發(fā)展的目標和眼光，能夠長期經(jīng)營、越做越大的企業(yè)必然是講誠信的企業(yè)。

第四，材料管理應建立完善的庫存管理機制。由于材料所占的比重較大，建議建立庫存管理系統(tǒng)，由專門有一定的管理知識、能靈活運用計算機的材料管理人員進行庫存管理。公司應采取先進先出法進行成本核算，材料管理環(huán)節(jié)直接會影響到公司的利潤，在項目管理過程中尤為關鍵。

第五，資產(chǎn)清查工作應認真對待。如果企業(yè)資產(chǎn)不經(jīng)常核對，勢必會造成賬實不符，資產(chǎn)虛列，施工企業(yè)的資產(chǎn)負債率肯定會失真。如果資產(chǎn)嚴重不實，有可能已經(jīng)達到破產(chǎn)的邊緣而企業(yè)不知，這不但是對企業(yè)的不負責，也是對企業(yè)員工的不負責，更是對國家的不負責。（二）學會靈活運用先進的項目管理方法，對公司每個組成單項的費用進度等加以控制

我們傳統(tǒng)的項目施工一般只注重工期和質量，很少進行項目績效評價，即用工期、預算費用、實際費用之間沒有深入進行對比分析。筆者推薦一種比較先進的項目管理方法叫掙值法（Earned Value，簡稱EV），希望能達到預期的管理效果，不斷提高公司的效益。

掙值法主要運用到三個費用值，分別是“已完成工作預算費用”“計劃完成工作預算費用”“已完成工作實際費用”。

已完成工作預算費用，又稱“已完成投資額”，簡稱BCWP。

BCWP=已完成工作量*預算定額

計劃完成工作預算費用，又Q“計劃投資額”，簡稱BCWS。

BCWS=計劃工作量*預算定額

已完成工作實際費用，實際為總包單位支付的給分包單位的進度款，又被稱為“消費投資額”，簡稱ACWP。

我們以上面三個費用值為基礎，確定掙值法的四個評價指標。

（1）費用偏差是指檢查時BCWP和ACWP之間的差異，簡稱CV即：

CV=BCWP-ACWP

（2）進度偏差是指檢查時BCWP和BCWS之間的差異，簡稱SV即：

SV= BCWP-BCWS

（3）費用績效指數(shù)是指BCWP和ACWP之間的比值，簡稱CPI。即：

CPI=BCWP/ACWP

（4）進度績效指數(shù)是指BCWP和BCWS之間的比值，簡稱SPI。即：SPI=BCWP/BCWS

這幾者關系見圖1。

從圖1我們可以直觀地看到，如果代表“已完成工作實際費用”（BCWP）“計劃完成工作預算費用”（BWCS）“已完成工作實際費用”（ACWP）的三條S型曲線，靠的很緊密，平穩(wěn)上升，這表明該項目正按照預算計劃有條不紊地進行；但如果這三條曲線的離散度很大，則需要及時查明原因，盡快調整工作安排。

舉例來說：假設公司承包了一個地下停車場建設，其中有土方需要外包，總的挖方量為200000立方米，計劃工期200天。按照傳統(tǒng)的做法，讓土方分包單位每天必須運走1000立方米，但是在施工過程中由于多方面的原因，如車輛出車情況、現(xiàn)場交通情況、車輛的維修等原因，運土方的數(shù)量每天都不等，如果等到工期快結束再考核承包單位肯定來不及。我們可以采用掙值法對分包單位分階段予以考核。

假設本項目的土方的預算單價為20元/立方米，那么該挖方工程總費用為4000000元。我們可以在工期第101天時，到讓現(xiàn)場監(jiān)理人員前去測量一下實際的工作量，發(fā)現(xiàn)承包單位已完成挖方1100000立方米，查閱財務付款，發(fā)現(xiàn)已支付給承包單位的工程進度款累計已達2580000元。

我們運用掙值法分析，可以發(fā)現(xiàn)到100天結束，承包單位的相關數(shù)據(jù)如下：

（1）計劃完成工作預算費用（BCWS）=100/200*4000000=2000000元。

（2）已完成投資額（BCWP）=20*110000=2200000元

（3）已完成工作實際費用（ACWP）=2580000元

通過進一步分析，該承包單位的相關評價指標如下：

（1）進度偏差（SV）= 2200000-2000000=200000元，意味著承包單位進度不慢，和預算相比，承包單位已經(jīng)提前干了相當于1天的工作量，即（200000/（1000*20）=1天）。

（2）費用偏差（CV）=2200000-2580000=-380000元，說明已經(jīng)總包單位多付承包單位不少的進度款。

（3）費用績效指數(shù)（C P I）=2200000/2580000=0.8527，CPI小于1表示工程款超付了，更要及時了解超付38萬元的具體原因。

（4）進度績效指數(shù)（SPI）=2200000/2000000=1.1，SPI大于1，說明該項目雖然進度提前了，但要分析提前的原因，不能出現(xiàn)質量問題。

需要注意的是，如果在項目管理過程中確實出現(xiàn)有影響質量或因個人過失導致多付工程款的情況，可以對項目相關管理人員予以警示甚至處分。

（三）靈活運用項目管理理念，不斷完善公司的內(nèi)部控制管理

就目前而言，項目管理其實在公司的各項管理中無處不在，大的項目資金上億，小的項目資金只有幾百上千。即使是上億的項目也可以分成若干個小項目，因此我們掌握并靈活運用項目管理理念的重要性，也就不言而喻了。

同時我們對待項目要學會抓大放小、突出重點，一定要緊緊抓住預算成本高的項目，如專業(yè)分包、材料采購、存貨管理、固定資產(chǎn)采購及管理等，對于重點環(huán)節(jié)必須采用完善的管理方法來對其進行成本、進度、費用等控制，對于偏差大的、即將要到期仍然未完成的項目或環(huán)節(jié)要引起重點關注。

四、結束語

我們在實行項目內(nèi)控管理過程中，必須認真學透、靈活運用項目管理的各類分析指標，不斷完善內(nèi)部控制管理，從而達到質量最優(yōu)、費用最省、工期最短，向管理要效益的目的，才能使國有交通施工企業(yè)不斷做大做強，才能真正走向市場、走出國門參與國際競爭。

從長遠意義來說，“國資退出”改革對正在改制的國有交通企業(yè)來說既是挑戰(zhàn)也是機遇，我們只有內(nèi)煉素質外塑形象，才能抓住機遇，迎來美好的未來。

參考文獻：

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合同管理相關知識范文第5篇

關鍵詞：知識點導向；電子化；移動終端；考核

中圖分類號：G642.0 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2016）30-0182-02

大學管理類公共平臺課程往往是多個專業(yè)的必修課，每學期的選課學生眾多。為了提高教學質量，許多教師在教學內(nèi)容和手段方面進行了諸多嘗試。

本文通過借鑒國內(nèi)外高校及部分優(yōu)秀的在線學習平臺的先進教學方法和理念，采用知識點教學、知識點考核的方法，并輔以電子化考核和移動終端日常測試相結合的方式，進行了一些研究。

一、現(xiàn)狀分析

大學管理類公共平臺課，選課學生眾多，盡管教師盡可能地采用了啟發(fā)式教學、互動式討論等方式來提升教學效果，但在學生過多的情況下仍然會存在諸多問題：

1.學生的主動參與度不高：受課時限制，學生的參與程度嚴重不足，人均提問和回答次數(shù)很少，人均發(fā)言的時間也較短。

2.學生的日常主動性學習少，期末突擊應考現(xiàn)象普遍存在：在有限的課堂時間里，教學內(nèi)容主要以理論為主，案例為輔，學生往往會覺得理論枯燥，與自身關聯(lián)不大，從而日常的主動性學習很少，期末考試則以突擊復習來應考。

3.課題紀律難以維護：盡管學生能做到保持課堂的安靜，但智能手機的興起使得學生們的專注力難以貫穿整個課堂。

4.考核形式單一：“考勤+平時成績+期末筆試”的考試最為普遍。人數(shù)眾多的大課堂里，考勤往往流于形式，布置的課后作業(yè)次數(shù)較少，甚至出現(xiàn)以考勤情況作為平時成績的現(xiàn)象，期末筆試成為最重要的考核環(huán)節(jié)，對師生的負擔都比較重，卻又難以全面反映學生對知識掌握情況。

綜上所述，本文認為解決這些問題可從兩個方面入手：

1.變枯燥的理論講述為“知識點”引導，通過梳理課程體系里的知識點，組織更生動的輔助案例和教學考核方式。

2.采用現(xiàn)代化的考核方式進行考評。通過計算機程序有效地將知識點貫穿到考試過程中，并據(jù)此引導學生積極學習，提升學習效果。同時，老師也能夠借助計算機系統(tǒng)的統(tǒng)計分析等輔助功能，更準確地把握學生的學習進度和效果，從而提升教學效率。

二、知識點為導向的電子化考核系統(tǒng)設計

1.電子化考核系統(tǒng)的功能模塊介紹。知識點為導向的電子化考核系統(tǒng)主要包括如下的一些功能模塊：（1）題庫管理模塊。系統(tǒng)支持的考試類型為：客觀題和主觀題。其中客觀題可以通過計算機直接判卷；而主觀題則需要改卷老師登錄到系統(tǒng)中，逐一批改并標注成績。每道單項題目必需指定分值，以便系統(tǒng)自動按總分來生成試卷。（2）考試設置模塊。主要功能為：設置考試的起始時間和結束時間；設置試卷結構，確立每種題型的數(shù)量；指定是每位考生各自隨機生成試卷，還是所有考生隨機生成統(tǒng)一的一份試卷；核對參與考試的學生信息。（3）考試與閱卷模塊。①期末考試功能?？荚嚱缑嫒溜@示，不允許切換到其他界面。若考生一旦退出考試界面或切換到其他界面，則該生本次的考試結束，試卷自動提交。根據(jù)起始時間和結束時間的設置，自動倒計時。到了結束時間即強行終止本次考試，并提交試卷。提供臨時保存和最終提交的功能?！芭R時保存”：學生在考試過程中，可以保存自己的答題過程，考試過程中可以隨時修改?！白罱K提交”：向服務器提交試卷，一旦提交，則本次考試結束。②日?？己斯δ堋＝處煟嚎芍付ㄈ粘？己说念}目或題目范圍（由學生在范圍內(nèi)隨機生成）；指定日?？己说钠鹬箷r間；查閱學生的答題情況，可酌情給出反饋。學生：可在智能手機或電腦等終端設備上去答題；答題完畢后可自行查看參考答案（客觀題會自動給出分數(shù)，主觀討論題由教師評判）；可查閱老師給出的反饋。③閱卷功能?？陀^題系統(tǒng)自動評分。主觀題，教師可以參照試題庫中的標準答案進行閱卷，并在系統(tǒng)提供的位置填寫該題所得分值。（4）查詢與統(tǒng)計分析模塊。主要包括：導出所有學生的考試成績；匯總涉及各分數(shù)段的人數(shù)，計算百分比，分析均值和標準差；統(tǒng)計每道題的錯誤人數(shù)；按照指定的條件，查詢歷史數(shù)據(jù)，包括歷史試卷和學生成績等各類信息。（5）系統(tǒng)設置模塊。這是系統(tǒng)的基礎設置，包括：教師信息管理：教工號、登錄密碼、考試課程信息；學生信息管理：學號、姓名、班級等基本信息。系統(tǒng)設置里的數(shù)據(jù)信息由管理員（或任課教師）維護。選課的學生可自行在系統(tǒng)中注冊自己的信息，并參加考試；亦可由管理員批量添加學生信息。

2.電子化考核系統(tǒng)各模塊的相互關系。電子化考核系統(tǒng)個功能模塊之間的相互工作關系如圖所示：

從圖可知：（1）系統(tǒng)設置模塊是后續(xù)工作的基礎。通過該功能模塊設置好教師信息和學生信息之后，電子化考核系統(tǒng)即可正常運行。（2）題庫管理模塊是“知識點”導向的電子化考核系統(tǒng)的核心。任課教師通過該模塊來更新和維護試題庫，將課程體系的知識點轉化為日?？己说念}目以及期末考試的題目存放于此，以供其他模塊調用。（3）考試設置模塊主要由任課教師操作，可以從試題庫中生成各類試卷，以備期末考試或日?？己怂谩＃?）考試與閱卷模塊，是整個系統(tǒng)中交互性最強的部分，也是主要的業(yè)務流程所在。通過該系統(tǒng)，學生可積極參與到課程中來，與老師互動，并參加最終的考試；老師也通過該系統(tǒng)，來了解學生對知識點的掌握情況，并對教學效果做出恰當?shù)脑u價。（5）查詢與統(tǒng)計分析模塊主要針對考試結束后的歸檔數(shù)據(jù)進行操作，輔助教師從整體上把握學生對知識的掌握情況；同時也能夠回溯歷史數(shù)據(jù)。

上述五個主要功能模塊之間相互依存，從而構成了完整的電子化考試系統(tǒng)。

3.電子化考核系統(tǒng)的實施關鍵。電子化考核系統(tǒng)的實施關鍵主要有如下兩個方面：（1）理清管理類公共平臺課程體系中各章節(jié)知識點及其邏輯關系。建立以各章節(jié)知識點為基礎的知識庫是電子化系統(tǒng)的基礎工作；知識點是課程體系的支撐，也是教學互動的脈絡，對于各知識點的梳理是一個繁重而細致的工作，不僅包括各個知識點的內(nèi)容，還包含其學習難易程度及對學生掌握程度，乃至相互間的邏輯關系等。（2）建立過程學習與綜合測試相結合的評價體系，引導學生由應試學習向綜合素質提升的自主學習過渡；從考核效果上看，單一的期末考核存在諸多的不足，而建立過程學習與綜合測試相結合的評價方式可以有效地引導學生注重平時知識點的積累及創(chuàng)新思維的訓練，相關實踐也表明：評價指標體系對于教學的風向標作用及考核的指導意義明顯。

三、結論

以知識點為導向的電子化考核系統(tǒng)便于學生與教師互動，很好地提高了學生的主動性和積極性；并借助系統(tǒng)的自動分析和統(tǒng)計等功能，有效地提升了教師的教學效率。該系統(tǒng)的應用主要有如下的優(yōu)點：

1.針對教學中面臨的問題，探索激發(fā)、維系學生積極主動學習的途徑及方式。

2.以管理類平臺課各章節(jié)體系的知識點為基礎，加強課程階段的學習與訓練，變期末單一考試為過程測試與綜合考試相結合，增強學生自主學習的積極性和創(chuàng)新能力的提升。

3.為相關學科其他課程的考核方式改革探索提供借鑒。管理類平臺課程教學中面臨的問題具有一定的共性，如選課人數(shù)多與教學參與度不足的矛盾；考核方式的單一化等；希望通過本課程考核方式的探討，為其他課程的改革提供一定的參考。

在應用的過程中，發(fā)現(xiàn)本系統(tǒng)仍有如下一些工作需要進一步完善：

1.有待建立更加科學合理的測評指標體系。測評指標體系不僅是電子化考核內(nèi)容的重要依據(jù)，而且也是教師授課重心及學生把握知識點的重要參考；同時還對學生自主學習及加強創(chuàng)新能力培養(yǎng)有積極的引導作用。該指標體系的建立直接影響到系統(tǒng)的進一步完善及電子化考核方式改革的效果。

2.電子化考核系統(tǒng)中人員認證、數(shù)據(jù)安全及系統(tǒng)的備份等安全性問題需要重視。不同與傳統(tǒng)的筆試，局域網(wǎng)環(huán)境中的電子考核必須要解決面臨的諸多安全性問題，尤其是電子化試卷的備份及保存等方面不容有失。

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