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員工素質(zhì)培訓(xùn)方案范文第1篇

會(huì)議認(rèn)為：今年以來員工素質(zhì)提升工作總體進(jìn)展情況良好。主要表現(xiàn)在：素質(zhì)提升工作領(lǐng)導(dǎo)框架和機(jī)制已經(jīng)形成，認(rèn)識(shí)得到提高，素質(zhì)提升理念已深入人心，學(xué)習(xí)意識(shí)明顯增強(qiáng)，學(xué)習(xí)氛圍日漸形成，逢會(huì)必考、逢訓(xùn)必考已成為制度，全體員工已適應(yīng)了考試，對(duì)考試形成習(xí)慣，考試常態(tài)化已經(jīng)實(shí)現(xiàn)；區(qū)分行新一屆黨委工作新理念、新思路得到各級(jí)行員工的廣泛認(rèn)同，學(xué)習(xí)的自覺性正在形成，工作態(tài)度、作風(fēng)和責(zé)任心進(jìn)一步增強(qiáng)；基礎(chǔ)工作得到規(guī)范，崗位工作能力和制度執(zhí)行力有所提高；案件防控不斷加強(qiáng)，今年以來沒有發(fā)生違規(guī)、違紀(jì)和違法案件；服務(wù)水平有所改善，工作效率和質(zhì)量進(jìn)一步提高。員工素質(zhì)提升工作初見成效。

員工素質(zhì)提升工作雖有行動(dòng)、有效果，但與預(yù)期目標(biāo)還有很大差距，工作深度不夠。主要表現(xiàn)在：地區(qū)和部門進(jìn)展不平衡，仍有部分領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)不高，抓的措施不力，推動(dòng)工作不夠，工作開展欠方法，獎(jiǎng)懲力度不明顯，沒有在全行上下形成濃厚、熱烈的氛圍；學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、考試針對(duì)性還需要增強(qiáng)；工作中缺乏積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)新性和前瞻性，辦法少、措施不硬。

會(huì)議強(qiáng)調(diào)：實(shí)現(xiàn)三年發(fā)展目標(biāo)，提升員工素質(zhì)是關(guān)鍵，只有員工素質(zhì)真正得到提升，才能保證理性發(fā)展業(yè)務(wù)，才能到達(dá)全面的嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范，獲得優(yōu)良的工作業(yè)績(jī)。因此，全行上下要將員工素質(zhì)提升工作作為一項(xiàng)長(zhǎng)期系統(tǒng)工程來抓，要持之以恒，堅(jiān)持不懈、與時(shí)俱進(jìn)，在發(fā)展中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中發(fā)展；要繼續(xù)強(qiáng)化對(duì)員工素質(zhì)提升工作的領(lǐng)導(dǎo)，要鼓勁，不要松勁，更不能半途而廢；要做到目標(biāo)不能降，任務(wù)不能減，時(shí)間不能少。

會(huì)議要求：各級(jí)行要加強(qiáng)對(duì)素質(zhì)提升工作的領(lǐng)導(dǎo)，切實(shí)提高對(duì)素質(zhì)提升工作的認(rèn)識(shí)，深刻理解素質(zhì)提升工作的重大意義和作用。要按照三年工作計(jì)劃和實(shí)施方案要求，全面推進(jìn)員工素質(zhì)提升工作，要迅速行動(dòng)、加大力度、凸顯效果。要樹立任何一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都要重視素質(zhì)提升工作、任何一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都有責(zé)任抓好素質(zhì)提升工作、任何一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都要帶頭參與素質(zhì)提升工作的強(qiáng)烈意識(shí)。

（一）對(duì)照檢查，繼續(xù)推進(jìn)。各級(jí)行、各部門要認(rèn)真總結(jié)素質(zhì)提升工作開展情況，評(píng)價(jià)素質(zhì)提升工作的效果，及時(shí)研究解決工作存在的問題和困難，安排部署下半年的工作。要對(duì)照實(shí)施方案內(nèi)容逐項(xiàng)進(jìn)行查遺補(bǔ)漏，沒有完成的工作要盡快實(shí)施，確保工作任務(wù)的落實(shí)和完成。同時(shí)注意總結(jié)分析已完成工作還有那些差距，及時(shí)改進(jìn)。將員工素質(zhì)提升工作與嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范管理的要求緊密結(jié)合，通過“四位一體”基礎(chǔ)管理體系建設(shè)，促進(jìn)員工對(duì)規(guī)章制度的學(xué)習(xí)和執(zhí)行。素質(zhì)提升各項(xiàng)工作要及時(shí)跟進(jìn)、迅速推進(jìn)、務(wù)求實(shí)效。經(jīng)過三年的不懈努力，使全員素質(zhì)和基礎(chǔ)工作上一個(gè)新臺(tái)階。

（二）領(lǐng)導(dǎo)帶頭，創(chuàng)新方法。各級(jí)行領(lǐng)導(dǎo)要帶頭推進(jìn)素質(zhì)提升工作，要高標(biāo)準(zhǔn)、高要求跟進(jìn)區(qū)分行黨委的步伐，而不是敷衍了事，碌碌無為。同時(shí)要?jiǎng)?chuàng)新方法，通過素質(zhì)提升解決本單位、本部門、本崗位工作難點(diǎn)和存在的突出問題，通過素質(zhì)提升推動(dòng)各項(xiàng)工作的開展。要加強(qiáng)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，要不斷的總結(jié)和創(chuàng)新學(xué)習(xí)方法和途徑，重視向?qū)嵺`學(xué)習(xí)，向?qū)嵺`請(qǐng)教，不斷提高解決工作中實(shí)際問題的能力。

（三）以考促學(xué)，大力推動(dòng)?？荚囀峭苿?dòng)學(xué)習(xí)的有效手段，是檢驗(yàn)學(xué)習(xí)培訓(xùn)成果的重要方法，就像利潤(rùn)是衡量一個(gè)企業(yè)好壞最主要的指標(biāo)。要充分認(rèn)識(shí)到“不學(xué)不行、不考不行、考不好不行”，今后對(duì)考試必須進(jìn)行獎(jiǎng)罰，以推動(dòng)學(xué)習(xí)。同時(shí)要解決好考的好但干工作差的問題。要用強(qiáng)有力的思想政治工作來統(tǒng)帥素質(zhì)提升工作，營(yíng)造積極向上、奮發(fā)進(jìn)取的氛圍，引導(dǎo)員工主動(dòng)承擔(dān)來自工作和學(xué)習(xí)的壓力，充分認(rèn)識(shí)到有壓力才有動(dòng)力，有動(dòng)力才有成果。

（四）突出重點(diǎn)，有針對(duì)性。目前，提升員工素質(zhì)的當(dāng)務(wù)之急是盡快提升基層信貸管理人員的操作能力，區(qū)分行員工素質(zhì)提升辦公室與客戶、信貸、風(fēng)險(xiǎn)部門要盡快制定快速提升基層信貸管理人員素質(zhì)的方案，積極付諸實(shí)施。要結(jié)合本行、本部門的狀況，有針對(duì)性的推進(jìn)素質(zhì)提升工作，要分析員工綜合素質(zhì)的個(gè)體差異，要研究員工隊(duì)伍整體結(jié)構(gòu)水平，因人、因地制宜，有所區(qū)別，有所側(cè)重，在操作和推動(dòng)上要統(tǒng)籌兼顧。堅(jiān)持與業(yè)務(wù)工作緊密結(jié)合，到達(dá)提高工作質(zhì)量和效率的目的。

員工素質(zhì)培訓(xùn)方案范文第2篇

修訂安全操作規(guī)程和車間管理制度，主要體現(xiàn)系統(tǒng)性和可操作性的特點(diǎn)。

實(shí)行車間“班前會(huì)”制度，班長(zhǎng)在班前10分鐘，對(duì)上一次本班存在的問題進(jìn)行總結(jié)和通報(bào)，對(duì)當(dāng)天應(yīng)該注意的問題進(jìn)行提示，對(duì)公司和車間的有關(guān)精神進(jìn)行傳達(dá)。使員工逐漸形成“日清日結(jié)日高”的習(xí)慣。

堅(jiān)持車間例會(huì)制度，加強(qiáng)和員工的溝通，抓好一些帶趨勢(shì)性和事關(guān)全局的小事，并借機(jī)給員工灌輸一些先進(jìn)的理念，抓好車間文化建設(shè)，做通思想工作。

制訂各崗位任職要求，實(shí)行班長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)上崗、其他人員定期按比例淘汰制度，徹底掃除“關(guān)系一到，不妙也妙”的不良風(fēng)氣，調(diào)動(dòng)員工工作的積極主動(dòng)性，樹立車間管理的威信。

制訂設(shè)備保養(yǎng)制度，設(shè)備管理以進(jìn)行日常@方案.范.文.庫''''整理~保養(yǎng)為主，對(duì)設(shè)備部件進(jìn)行定期保養(yǎng)，以提高各部件的使用壽命，并且要在設(shè)備部件出問題前進(jìn)行更換，盡量消除其對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)量的影響。

逐步引入“5S”管理模式，實(shí)現(xiàn)]生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)面貌煥然一新，員工素質(zhì)穩(wěn)步提高。建立起各種管理制度的同時(shí)，建立起相應(yīng)的監(jiān)督檢查制度，實(shí)現(xiàn)]“計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、改進(jìn)”的閉環(huán)操作。其中制度落實(shí)是核心。

日常@方案.范.文.庫''''整理~工作檢查以檢查管理系統(tǒng)存在的問題為主，重在堵塞系統(tǒng)漏洞。努力做到車間管理人員責(zé)、權(quán)、利到位，出了問題，按“直接主管負(fù)主要責(zé)任，直接責(zé)任人負(fù)次要責(zé)任”的原則進(jìn)行處理，提高車間管理人員的責(zé)任意識(shí)和自主管理意識(shí)，促進(jìn)車間管理上臺(tái)階。

二、注重提高員工素質(zhì)，營(yíng)造健康向上的車間文化，這是車間管理工作的核心。

營(yíng)造健康向上的車間文化，如：“嚴(yán)謹(jǐn)高效，務(wù)實(shí)創(chuàng)新”、“坦誠相待、團(tuán)結(jié)進(jìn)取”，這些文化要作為車間員工行為的一個(gè)導(dǎo)向，如果制度沒有明確規(guī)定，員工該怎么做，這些車間文化就是判斷的標(biāo)準(zhǔn)。營(yíng)造遵守制度和標(biāo)準(zhǔn)的文化，讓員工明白制度和標(biāo)準(zhǔn)的目的和意義相當(dāng)于跨上頂峰的臺(tái)階，是員工素質(zhì)提高的基礎(chǔ)，也是防止員工素質(zhì)滑坡的止擋，如果連基本的要求都達(dá)不到那就不具備作為員工的最低條件。

加強(qiáng)車間管理人員和員工的溝通和交流，加深彼此的理解`方案范#文.庫整-理^。讓員工感受到管理人員和一線員工并不是簡(jiǎn)單的管理與被管理的關(guān)系，更不是對(duì)立的關(guān)系，而是共同合作，共同發(fā)展的關(guān)系。實(shí)現(xiàn)]員工自主管理、自主提高。

三、開展“班組管理評(píng)比活動(dòng)”，這是車間管理工作的基本手段。

在車間設(shè)立“班組綜合管理排行榜”，及時(shí)對(duì)各班組的產(chǎn)量、質(zhì)量、安全、標(biāo)準(zhǔn)化、文明生產(chǎn)等進(jìn)行公布，排出名次，對(duì)先進(jìn)和落后班組進(jìn)行多種形式的激勵(lì)（如現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)、懸掛笑臉或哭臉標(biāo)志、班組長(zhǎng)升降職等），提高員工參與生產(chǎn)管理的積極性。著重體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)、進(jìn)取、人本的特色。

四、車間工資和其他費(fèi)用分配每月定期公開，增加工資分配透明度和公平性；鼓勵(lì)創(chuàng)新，在車間設(shè)立“小改小革小發(fā)明欄目”對(duì)創(chuàng)新人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，并將創(chuàng)新項(xiàng)目作為日常@方案.范.文.庫''''整理~考核的項(xiàng)目之一，形成人人參與創(chuàng)新活動(dòng)的新局面。

五、為了便于積累經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)員工操作技能不斷提高，節(jié)約成本，我將組織編出“織機(jī)操作技能培訓(xùn)教材”和“機(jī)修技能培訓(xùn)教材”，對(duì)在日常@方案.范.文.庫''''整理~工作中的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，并及時(shí)錄入教材，以防止出現(xiàn)人走了，把工作經(jīng)驗(yàn)都帶走了，留下的是一片空白，新手來了要重新開始摸索的現(xiàn)象。

員工素質(zhì)培訓(xùn)方案范文第3篇

關(guān)鍵詞：勝任素質(zhì)；崗位素質(zhì)；人才培養(yǎng)體系

作者簡(jiǎn)介：高瀟（1979-），女，遼寧遼陽人，遼陽供電公司人力資源部干部管理專責(zé)，政工師。（遼寧　遼陽　111004）王小溪（1982-），女，遼寧遼陽人，遼寧省電力有限公司對(duì)外聯(lián)絡(luò)部品牌建設(shè)專責(zé)，經(jīng)濟(jì)師。（遼寧　沈陽　110020）

中圖分類號(hào)：G726?????文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A?????文章編號(hào)：1007-0079（2012）36-0005-02

員工培訓(xùn)與人才培養(yǎng)是人力資源管理工作的重要內(nèi)容，也是實(shí)現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展的重要保障。遼陽供電公司在原有培訓(xùn)制度與人才培養(yǎng)機(jī)制基礎(chǔ)之上創(chuàng)新性地提出“基于勝任素質(zhì)的員工培訓(xùn)與人才培養(yǎng)體系”這一理念。經(jīng)過一年多的實(shí)踐運(yùn)行，公司已經(jīng)掌握了可以復(fù)制并能廣泛運(yùn)用的典型經(jīng)驗(yàn)。

一、公司培訓(xùn)管理現(xiàn)狀

人力資源開發(fā)管理工作是公司改革與發(fā)展的前提，也是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要條件。為全面提升人力資源管理與開發(fā)水平，創(chuàng)新和完善員工培訓(xùn)與人才培養(yǎng)機(jī)制，遼陽供電公司在員工培訓(xùn)與人才培養(yǎng)管理方面下足功夫，從培訓(xùn)規(guī)劃、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)激勵(lì)、培訓(xùn)組織實(shí)施與培訓(xùn)效果評(píng)估等方面采取了多項(xiàng)創(chuàng)新舉措。但在實(shí)際管理工作中也一直存在一些問題與困惑，主要體現(xiàn)在四個(gè)方面。

1.培訓(xùn)準(zhǔn)確性不足

培訓(xùn)準(zhǔn)確性是指培訓(xùn)能否準(zhǔn)確地反映企業(yè)在培訓(xùn)方面的需要。培訓(xùn)準(zhǔn)確性主要由培訓(xùn)需求的科學(xué)性決定。培訓(xùn)需求來源不僅包括組織需求，還包括崗位需求和員工個(gè)人需求。實(shí)際操作過程中培訓(xùn)需求往往只偏重于組織層面，而忽視了崗位需求和員工個(gè)人需求。這種做法一方面使培訓(xùn)工作失去了主線，并容易造成重復(fù)培訓(xùn)和盲目培訓(xùn)兩個(gè)弊端；另一方面使員工失去了學(xué)習(xí)熱情，影響了培訓(xùn)管理工作的全員參與。

2.培訓(xùn)內(nèi)容零散

培訓(xùn)內(nèi)容的確定主要通過“自下而上”的形式進(jìn)行。由于基層單位和班組對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容缺乏深刻的理解與認(rèn)識(shí)，在上報(bào)培訓(xùn)內(nèi)容過程中往往僅憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行主觀判斷。遼陽供電公司在對(duì)最近五年的培訓(xùn)計(jì)劃進(jìn)行整理和統(tǒng)計(jì)過程中發(fā)現(xiàn)，員工培訓(xùn)與人才培養(yǎng)內(nèi)容比較零散，明顯缺乏系統(tǒng)性和連貫性，也沒有形成按專業(yè)和階層進(jìn)行分類的課程體系。

3.培訓(xùn)目標(biāo)不明確

培訓(xùn)要達(dá)到什么效果、課程內(nèi)容的深度要設(shè)置成什么水平往往僅憑感覺進(jìn)行描述，造成培訓(xùn)目標(biāo)導(dǎo)向性不強(qiáng)。相同的一個(gè)培訓(xùn)內(nèi)容對(duì)于不同的崗位，其培訓(xùn)深度應(yīng)不盡相同；同一個(gè)培訓(xùn)內(nèi)容對(duì)于相同崗位的不同員工，其培訓(xùn)目標(biāo)也要有所不同。由于操作過程中對(duì)培訓(xùn)目標(biāo)的制訂缺乏足夠的重視，在一定程度上影響了員工的學(xué)習(xí)積極性，影響了培訓(xùn)效果，對(duì)培訓(xùn)資源也是一種無形的浪費(fèi)。

4.培訓(xùn)效果評(píng)估粗放

培訓(xùn)效果是衡量培訓(xùn)管理工作的關(guān)鍵指標(biāo)，也是企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)決策的重要依據(jù)。如果培訓(xùn)效果無法明確，那么培訓(xùn)規(guī)劃就失去了指引。公司對(duì)培訓(xùn)效果評(píng)估管理工作僅停留于基礎(chǔ)層面，目前主要通過學(xué)員滿意度調(diào)查、撰寫培訓(xùn)心得報(bào)告和考試三種形式進(jìn)行評(píng)估，而對(duì)學(xué)員行為改變和對(duì)企業(yè)效益影響等深層次問題缺乏有效的評(píng)估。

二、存在問題的解決思路

針對(duì)以上問題，遼陽供電公司人力資源部對(duì)問題產(chǎn)生的原因進(jìn)行了全面而深入的分析，并在現(xiàn)有培訓(xùn)管理制度和操作模式的基礎(chǔ)上進(jìn)行了局部?jī)?yōu)化與機(jī)制創(chuàng)新。經(jīng)過一年左右時(shí)間的試點(diǎn)運(yùn)行，從中總結(jié)出了一套主線清晰、結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、流程順暢、目標(biāo)明確的“基于勝任素質(zhì)的員工培訓(xùn)與人才培養(yǎng)體系”。

“基于勝任素質(zhì)的員工培訓(xùn)與人才培養(yǎng)體系”的宗旨在于培訓(xùn)必須以崗位對(duì)員工的能力要求為基礎(chǔ)，以員工素質(zhì)能達(dá)成崗位需求和能持續(xù)支撐企業(yè)發(fā)展為最終目標(biāo)。為達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，崗位對(duì)員工的能力有哪些要求、這些能力應(yīng)達(dá)到什么程度、員工素質(zhì)結(jié)構(gòu)和水平現(xiàn)狀如何、員工素質(zhì)與崗位要求的素質(zhì)之間是否有差距、差距有多大等等一系列問題正是“基于勝任素質(zhì)的員工培訓(xùn)與人才培養(yǎng)體系”研究的起點(diǎn)。只有站在這個(gè)起點(diǎn)之上對(duì)公司培訓(xùn)管理工作現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)分析才能從中找到問題的根源，制訂科學(xué)有效的解決方案。

“基于勝任素質(zhì)的員工培訓(xùn)與人才培養(yǎng)體系”包括崗位關(guān)鍵素質(zhì)提煉、崗位素質(zhì)模型構(gòu)建、員工素質(zhì)差異查找與分析、培訓(xùn)需求調(diào)查與分析、培訓(xùn)計(jì)劃與實(shí)施和培訓(xùn)效果評(píng)估六大部分。該體系具體管理內(nèi)容及之間的關(guān)系詳見圖1所示。

三、體系建設(shè)步驟

1.崗位關(guān)鍵素質(zhì)提煉

崗位分析又稱工作分析，是指全面系統(tǒng)地梳理、確認(rèn)崗位工作內(nèi)容、工作重要程度和工作輸入輸出的過程。崗位分析應(yīng)遵循分類原則、細(xì)化原則和區(qū)分重要程度的原則。首先，將崗位從事的工作內(nèi)容進(jìn)行分類。工作分類應(yīng)以工作性質(zhì)為標(biāo)準(zhǔn)逐級(jí)展開。其次，進(jìn)行工作細(xì)化。工作細(xì)化是指將工作內(nèi)容分解成不可再分的獨(dú)立作業(yè)動(dòng)作。再次，對(duì)細(xì)化后的工作任務(wù)按重要程度進(jìn)行區(qū)分。工作任務(wù)重要性通?？煞譃椤昂苤匾?、“重要”和“一般”三種級(jí)別。

實(shí)際操作過程中，工作分類的結(jié)果往往會(huì)出現(xiàn)“重疊”和“不從屬”兩種現(xiàn)象，這時(shí)可以將無法分類的工作內(nèi)容單獨(dú)歸為一類。在工作細(xì)化過程中往往無法做到“不可再分解”的程度，這時(shí)可以根據(jù)實(shí)際需要將工作內(nèi)容細(xì)分為工作模塊、工作單元和作業(yè)動(dòng)作三種粗細(xì)級(jí)別。在區(qū)分工作重要程度時(shí)，有些工作不易歸級(jí)，這時(shí)可以采取“就高不就低原則”進(jìn)行操作。工作重要程度劃分應(yīng)遵循時(shí)間原則、影響原則、例行原則和專業(yè)原則。

2.崗位素質(zhì)模型構(gòu)建

崗位素質(zhì)是指對(duì)素質(zhì)的內(nèi)涵、外延進(jìn)行界定和說明。素質(zhì)定義應(yīng)遵循描述清晰原則和通俗易懂原則。在素質(zhì)定義的基礎(chǔ)上進(jìn)一步確定崗位要求員工素質(zhì)所需要達(dá)到的程度。崗位素質(zhì)通常可以分為“初級(jí)”、“中級(jí)”、“高級(jí)”和“專家級(jí)”四個(gè)等級(jí)。

3.員工素質(zhì)差異查找與分析

以崗位素質(zhì)模型為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工現(xiàn)有素質(zhì)進(jìn)行測(cè)評(píng)，從中發(fā)現(xiàn)員工素質(zhì)與崗位要求素質(zhì)之間的差異程度。員工素質(zhì)測(cè)評(píng)工作是一項(xiàng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ?。素質(zhì)測(cè)評(píng)通常分四個(gè)步驟進(jìn)行。第一步，為每一類素質(zhì)開發(fā)一種科學(xué)的測(cè)評(píng)工具；第二步，對(duì)每種測(cè)評(píng)工具進(jìn)行效度和信度評(píng)估；第三步，對(duì)測(cè)評(píng)工具進(jìn)行試測(cè)與修正；第四步，以崗位素質(zhì)模型為依據(jù)對(duì)員工現(xiàn)有素質(zhì)逐一進(jìn)行測(cè)評(píng)。常用的員工素質(zhì)測(cè)評(píng)工具主要有：卡特爾16PF測(cè)試、MBIT測(cè)試、動(dòng)機(jī)測(cè)驗(yàn)、無領(lǐng)導(dǎo)小組測(cè)試、結(jié)構(gòu)化面試、文件筐測(cè)試、投射測(cè)驗(yàn)、關(guān)鍵行為事件訪談、工作樣本測(cè)試、背景資料分析、專業(yè)能力筆試和專業(yè)能力操作。

4.培訓(xùn)需求調(diào)查與分析

培訓(xùn)需求調(diào)查與分析是制訂培訓(xùn)規(guī)劃和計(jì)劃的前提條件。培訓(xùn)需求的來源通常有三個(gè)層面。第一層面是崗位需求，第二層面是組織需求，第三個(gè)層面是員工個(gè)人需求。崗位需求是以崗位對(duì)員工能力的要求為基礎(chǔ)、以員工能力滿足崗位素質(zhì)模型為導(dǎo)向的培訓(xùn)需求；組織需求是以班組、基層單位和公司本部對(duì)員工能力的要求為基礎(chǔ)、以員工能力滿足組織發(fā)展需要為導(dǎo)向的培訓(xùn)需求；員工個(gè)人需求是指員工以自身需求為基礎(chǔ)、以滿足自身能力提升需要為導(dǎo)向的培訓(xùn)需求。崗位與組織培訓(xùn)需求是剛性培訓(xùn)需求，也是培訓(xùn)需求的核心來源。員工個(gè)人培訓(xùn)需求是補(bǔ)充性需求，是提升員工積極性和參與度的輔需求。

5.培訓(xùn)計(jì)劃與實(shí)施

培訓(xùn)計(jì)劃本著遵循省公司培訓(xùn)規(guī)劃和計(jì)劃基礎(chǔ)上進(jìn)行編寫。培訓(xùn)計(jì)劃需站在公司全局的角度綜合分析培訓(xùn)的重復(fù)性、必要性和階段性三個(gè)問題，從而制訂分階段、有重點(diǎn)、有層次的培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)組織與實(shí)施的重點(diǎn)工作在于根據(jù)培訓(xùn)計(jì)劃開發(fā)橫到邊的專業(yè)別課程體系和縱到底的階層別課程體系，從而建立基于勝任素質(zhì)的系統(tǒng)性課程資源庫。

6.培訓(xùn)效果評(píng)估

根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計(jì)不同的培訓(xùn)效果評(píng)估方法和選擇不同的培訓(xùn)效果評(píng)估層次。學(xué)習(xí)層次評(píng)估的主要目的在于了解學(xué)員對(duì)培訓(xùn)的整體感受，一般可以通過滿意度問卷進(jìn)行調(diào)查；學(xué)習(xí)層次評(píng)估的主要目的在于檢驗(yàn)學(xué)員對(duì)知識(shí)、技能了解和掌握的程度，可以通過撰寫學(xué)習(xí)心得報(bào)告、考試、測(cè)試、知識(shí)問答和技能競(jìng)賽等形式進(jìn)行；結(jié)果層次評(píng)估的主要目的在于評(píng)價(jià)培訓(xùn)對(duì)學(xué)員行為的影響方向和程度，通?？梢允褂萌粘９ぷ饔^察法、關(guān)鍵人物訪談法和工作考核法三種形式進(jìn)行；效益層次的評(píng)估主要目的在于評(píng)估培訓(xùn)對(duì)企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)效益，通常使用ROI法（投資回報(bào)率）進(jìn)行。

“基于勝任素質(zhì)的員工培訓(xùn)與人才培養(yǎng)體系”是經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)并以實(shí)效為宗旨的管理體系，其主要作用體現(xiàn)在三個(gè)方面。第一，解決了培訓(xùn)主線不清的問題，使員工培訓(xùn)與人才培養(yǎng)緊緊圍繞在以勝任崗位工作和支撐企業(yè)發(fā)展為核心的主線周圍。第二，極大激發(fā)了員工的學(xué)習(xí)熱情。因?yàn)榛趧偃嗡刭|(zhì)的員工培訓(xùn)與人才培養(yǎng)體系不僅考慮到崗位與組織的培訓(xùn)需求，還首次將員工個(gè)人需求納入到調(diào)查與分析的范圍。第三，節(jié)省了大量成本。該體系的出發(fā)點(diǎn)是崗位對(duì)員工的素質(zhì)要求，當(dāng)多數(shù)員工能力達(dá)成或超出崗位需要時(shí)許多培訓(xùn)項(xiàng)目就可以暫緩執(zhí)行，從而避免了重復(fù)培訓(xùn)的弊端，并為企業(yè)節(jié)省了人力、物力和財(cái)力。

參考文獻(xiàn)：

[1]周雪梅，梁毅慶.電力企業(yè)人力資源管理策論[M].北京：中國(guó)電力出版社，2009.

員工素質(zhì)培訓(xùn)方案范文第4篇

關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工評(píng)價(jià) 管理 思考 工作分析

對(duì)于員工素質(zhì)與能力的管理，在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)力形成的核心點(diǎn)。本文就此為切入點(diǎn)，通過對(duì)企業(yè)實(shí)際工作以及實(shí)際工作中勝任特征等理論的深入探究，并就如何創(chuàng)建企業(yè)中高層員工素質(zhì)評(píng)價(jià)體制，如何在基于一定勝任特征的素質(zhì)測(cè)評(píng)基礎(chǔ)上，對(duì)這些員工給以針對(duì)性的引導(dǎo)和加強(qiáng)上崗就職中所需的基本工作理論、技能操作能方面的知識(shí)，將逐一作出全面的思考。

一、研究現(xiàn)況與存在的問題

1.當(dāng)前國(guó)內(nèi)員工評(píng)價(jià)的整體情況

第一，作為一種多指標(biāo)對(duì)象的綜合評(píng)價(jià)，員工定量評(píng)價(jià)，其評(píng)價(jià)方法于近年來被不斷的發(fā)展和涌現(xiàn)的多種現(xiàn)代綜合評(píng)價(jià)法所豐富創(chuàng)新。這些方法主要包括：模糊綜合評(píng)價(jià)、以因子分析為代表的多元統(tǒng)計(jì)分析以及數(shù)據(jù)包括分析法等。雖則被廣泛采用，但最終的評(píng)價(jià)結(jié)果卻因各種方法所掌握的標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)算形式的不同，所以元數(shù)據(jù)處理、權(quán)重確定等方面的最終結(jié)果都存在一定的差異。

第二，對(duì)于人才的測(cè)評(píng)和測(cè)評(píng)系統(tǒng)的研究中，國(guó)內(nèi)主要呈現(xiàn)出分散、獨(dú)立的研究形式。其研究范圍多停留在績(jī)效、人格等單層面上（比如：績(jī)效的 KPI指標(biāo)、人格的16PF測(cè)試）。整體來看，員工評(píng)價(jià)始終不能夠達(dá)到全面、靈活以及綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系完備的信息系統(tǒng)。

2.培訓(xùn)評(píng)估的局限性

第一，實(shí)際培訓(xùn)評(píng)估的工作中，評(píng)估人員對(duì)某個(gè)方案的審查結(jié)果而產(chǎn)生個(gè)人利弊關(guān)系，一直都是潛在的現(xiàn)象，久而久之，評(píng)估的客觀性與公正性便會(huì)被喪失。

第二，評(píng)估主要是由內(nèi)部工作人員來承擔(dān)，因?yàn)殚L(zhǎng)期性地接觸，導(dǎo)致后來的回報(bào)工作環(huán)節(jié)中消極因素被略去。更有甚者，直接將評(píng)估工作交予員工個(gè)人去完成（即自己對(duì)自己進(jìn)行評(píng)估），這種應(yīng)付差事的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

第三，至于項(xiàng)目會(huì)否因評(píng)估而結(jié)果產(chǎn)生不良性，缺少客觀性的實(shí)際評(píng)估工作更是屢見不鮮。確切地說，因?qū)嵤┓桨杆鶐淼牟涣冀Y(jié)果，會(huì)對(duì)評(píng)估人員的工作造成各種壓力。

第四，評(píng)估結(jié)果的重要性，會(huì)促使評(píng)估人員與評(píng)估方之間漸漸架構(gòu)起一種共事性質(zhì)；特別是在雙方都具備各種社會(huì)背景、權(quán)利以及個(gè)人情感等關(guān)系，會(huì)給評(píng)估討論工作，帶來刻意偏袒、降低各方?jīng)_突等現(xiàn)象發(fā)生。如此不僅不利于評(píng)估工作的實(shí)際落實(shí)，同時(shí)還變質(zhì)了評(píng)估的根本原則，使得評(píng)估工作根本不具備任何意義。

二、評(píng)價(jià)管理方法與建議的思考

員工評(píng)價(jià)管理，主要由評(píng)價(jià)辦法、執(zhí)行落實(shí)、季度匯報(bào)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審以及半年總評(píng)（或一年總評(píng)）等五個(gè)階段所構(gòu)成的一套完整體系，評(píng)價(jià)管理周期與流程形成閉環(huán)。

1.制定員工參與評(píng)價(jià)的方法

在制定員工評(píng)價(jià)方法的過程時(shí)，上級(jí)部門應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)《員工評(píng)價(jià)實(shí)施辦法》內(nèi)容的多次探討，對(duì)于缺漏不全的條款或評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)給以及時(shí)填補(bǔ)并盡可能地完善計(jì)劃者和執(zhí)行者的統(tǒng)一方針。將企業(yè)安全發(fā)展，轉(zhuǎn)化為基層員工共同追求的目標(biāo)，變被動(dòng)完成任務(wù)為主動(dòng)完成任務(wù)，以堅(jiān)實(shí)的群眾基礎(chǔ)，奠定接下來的評(píng)價(jià)工作程序。

2.貫徹落實(shí)與實(shí)際執(zhí)行

還要通過實(shí)施方案來細(xì)化細(xì)則，把職工的日常行為納入到評(píng)價(jià)方案中去。

評(píng)價(jià)建設(shè)和管理工作的實(shí)施，關(guān)鍵還在于落實(shí)。從各項(xiàng)制度、規(guī)程到措施等全部貫徹落實(shí)于實(shí)際執(zhí)行中，才能實(shí)現(xiàn)對(duì)安全技術(shù)指標(biāo)的保障性。只有真正落實(shí)，才能及時(shí)發(fā)現(xiàn)出工作中存在的一切偏差或不足，才能針對(duì)性地實(shí)施改進(jìn)。員工的個(gè)人日常行為或工作態(tài)度等一切實(shí)際工作狀況皆可以歸納于評(píng)價(jià)的方案中，并通過具體實(shí)施方案進(jìn)行細(xì)化細(xì)則。

3.季度評(píng)價(jià)，以管理為核心

結(jié)果匯總，評(píng)價(jià)工作應(yīng)每季度開展一次。積極分析、考核個(gè)人評(píng)價(jià)指標(biāo)，辦法實(shí)施過程中所出現(xiàn)的各種問題，要重點(diǎn)加強(qiáng)分析工作，找出問題的規(guī)律并及時(shí)補(bǔ)漏；普通問題除了研究解決，更重要的是加強(qiáng)防治經(jīng)驗(yàn)的推廣；個(gè)別現(xiàn)象可根據(jù)情節(jié)的嚴(yán)重程度采取不同方式批評(píng)或指教，并允以整改的機(jī)會(huì)，從而全面提升管理水平。

4.注重加強(qiáng)員工的思想溝通

辦法落實(shí)執(zhí)行的過程，員工的思想溝通將是一項(xiàng)不可或缺的環(huán)節(jié)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)特別注意。特別是針對(duì)受處分或思想存在一定程度波動(dòng)的員工，正面交流必不可少。及時(shí)的思想溝通與正確的引導(dǎo)，使其對(duì)所犯下的錯(cuò)誤有真正的意識(shí)和醒悟。表現(xiàn)優(yōu)異的員工，主動(dòng)給予精神或物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)。以賞罰分明的原則，端正人員的工作態(tài)度。

5.持續(xù)改進(jìn)

得到良好反饋的方法或經(jīng)驗(yàn)，上級(jí)部門更要著力加大推廣。不足之處，應(yīng)當(dāng)客觀審視，為保證執(zhí)行水平的不斷提高，及時(shí)改進(jìn)完善最關(guān)鍵。如：將員工的技能考問制定成表格，考問人、被考問者、考問題目以及最后的考問結(jié)果等內(nèi)容一并將過程記錄下來，以確保實(shí)施的明確性，從真正意義上將此辦法落實(shí)到位。

6.培訓(xùn)評(píng)估時(shí)的注意事項(xiàng)

第一，作為組織和培訓(xùn)戰(zhàn)略的共同聯(lián)系目標(biāo)，培訓(xùn)不僅與戰(zhàn)略相一致，同時(shí)還是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)組成成分。為降低事后評(píng)估的重復(fù)性而造成成本的增加，在員工培訓(xùn)過程中，應(yīng)盡可能地融入評(píng)估。培訓(xùn)內(nèi)容，應(yīng)以實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)為基準(zhǔn)，并對(duì)主次或程度較為重要的部分，進(jìn)行優(yōu)先次序的開展。

第二，建立培訓(xùn)評(píng)估的正確理念，歸根究底，評(píng)估就是以少花錢多辦事為基本原則，促使培訓(xùn)更具成效性。所以，對(duì)于那些曲解為控制和增加壓力的手段想法，要及時(shí)革除，并建立起正確的觀念。

第三，明確培訓(xùn)評(píng)估的終極目標(biāo)。培訓(xùn)評(píng)估并不僅是將結(jié)果提交給主管人員那么簡(jiǎn)單，優(yōu)化當(dāng)前的培訓(xùn)設(shè)計(jì)和效果才是最重要。故此，有效地建立良好的反饋系統(tǒng)，勢(shì)在必行。

7.建立組織保證體系

評(píng)價(jià)管理不單單是某個(gè)部門自身的建設(shè)工程，客觀上來講，它關(guān)系到整個(gè)企業(yè)單位經(jīng)后的發(fā)展。在部門組織實(shí)踐改進(jìn)的過程中，工區(qū)領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)當(dāng)積極投入?yún)⑴c。鑒于實(shí)踐的長(zhǎng)期性與持久性，所在考核、評(píng)價(jià)以及匯總工作的一些列任務(wù)上，企業(yè)可根據(jù)自身實(shí)際情況成立以工區(qū)主任為組長(zhǎng)、工區(qū)書記和副主任為副組長(zhǎng)的負(fù)責(zé)組織。

綜上所述，在實(shí)際實(shí)施過程中，員工評(píng)價(jià)管理法仍是需要進(jìn)一步的細(xì)化和深入的完善。諸如，職工競(jìng)爭(zhēng)力以及個(gè)人主動(dòng)進(jìn)步與否等內(nèi)容的考核明顯有些不足，所以必須從對(duì)細(xì)化評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上來細(xì)化考核工作的主與次。無論是工作態(tài)度還是工作行為，從日常管理的加強(qiáng)到發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)解決糾正，員工評(píng)價(jià)辦法已逐漸成為一種日常性的工作。在抓好員工評(píng)價(jià)管理工作上，持之以恒是創(chuàng)新發(fā)展的首要前提。

參考文獻(xiàn)

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[2]詹婧，阮敬.企業(yè)民主參與制度中的員工評(píng)價(jià)實(shí)證研究[J].中國(guó)勞動(dòng)關(guān)系學(xué)院學(xué)報(bào)，2009（4）：9-13

員工素質(zhì)培訓(xùn)方案范文第5篇

一、人力資源管理現(xiàn)狀

（一）人力資源數(shù)量與結(jié)構(gòu)欠缺并存。?？悼h支行現(xiàn)有干部職工15人，從用工性質(zhì)上看，正式職工11人，占總?cè)藬?shù)的73.3%，社會(huì)化用工1人，占比6.7%，臨時(shí)工3人，占比20%。從文化程度看，大專以上文化程度8人，占比53%，中專文化程度3人，占比20%，高中文化程度3人，占比20%，初中以下文化程度1人，占比7%。從專業(yè)職稱結(jié)構(gòu)看，中師以上職稱的2人，占比13.3%，助師職稱的6人，占比40%，其中：助理會(huì)計(jì)師5人，助理經(jīng)濟(jì)師2人。沒有取得職稱資格的7人，占46.7%。從政治面貌看，黨員8人，非黨員7人。從人員分布情況看，管理干部2人，客戶服務(wù)部門4人，會(huì)計(jì)結(jié)算部門5人，辦公室綜合保衛(wèi)1人，文印打字及檔案管理1人，司機(jī)1人。從年齡結(jié)構(gòu)看，50歲以上4人，占比27%，40歲至50歲的5人，占比33%，30歲至40歲的4人，占比27%，30歲以下的2人，占比13%。從業(yè)務(wù)素質(zhì)上看，行業(yè)分析，調(diào)查評(píng)估的高素質(zhì)人才和信息技術(shù)人才比較匱乏。從?？悼h支行員工的基本情況分析，員工素質(zhì)參差不齊，復(fù)合型人才少，知識(shí)水平較低，崗位適應(yīng)能力欠缺，人才數(shù)量的不足和層次結(jié)構(gòu)上的失衡，造成人員總量與人才短缺的現(xiàn)象并存。

（二）人力資源開發(fā)與新業(yè)務(wù)發(fā)展不同步。隨著新業(yè)務(wù)的不斷拓展，基層行人員減少，年齡老化，知識(shí)退化已成為制約業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸。20__年農(nóng)發(fā)行成立以來，?？悼h支行沒有新進(jìn)一個(gè)大學(xué)生，只進(jìn)了1個(gè)轉(zhuǎn)業(yè)軍人和新招了1個(gè)社會(huì)化用工人員，但退休和內(nèi)退人員已達(dá)6人。人力資源開發(fā)的滯后，將直接影響基層行業(yè)務(wù)的全面發(fā)展。目前，該行信貸規(guī)模為18819萬元，客戶數(shù)量達(dá)到24家，分別比三年前翻了幾番，業(yè)務(wù)量大幅增加，可人員數(shù)量反而減少，貸后管理難度已日益凸顯，難免不出現(xiàn)因貸后管理不到位，而增加貸款風(fēng)險(xiǎn)，迫切需要人力資源提供強(qiáng)有力的支撐。

（三）人力資源利用與現(xiàn)代銀行管理有差距。當(dāng)前，基層農(nóng)發(fā)行人力資源利用與現(xiàn)代銀行管理的要求還有很大差距，主要體現(xiàn)在：一是專業(yè)技術(shù)職稱與專業(yè)知識(shí)存在較大的反差。該行具有專業(yè)技術(shù)職稱的人員，基本上是1993年前農(nóng)行系統(tǒng)內(nèi)評(píng)定取得的，專業(yè)單一，專業(yè)知識(shí)面狹窄，專業(yè)技術(shù)水平與所取得的職稱有一定差距。二是專業(yè)素質(zhì)與業(yè)務(wù)發(fā)展要求不適應(yīng)，既懂財(cái)會(huì)又通信貸的復(fù)合型人才幾乎沒有。三是員工的科技運(yùn)用能力與科技產(chǎn)品普遍運(yùn)用不適應(yīng)，能熟練運(yùn)用計(jì)算機(jī)操作人員較少，工作效率普遍低下。

（四）人力資源管理與激勵(lì)機(jī)制不對(duì)接。人是第一生產(chǎn)力，人力資源是第一資源，人的需求是復(fù)雜的、不斷變化的，充分調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性成為人力資源管理的基本目標(biāo)之一。激勵(lì)是建立在人們需求的基礎(chǔ)之上，長(zhǎng)期以來，農(nóng)發(fā)行還沒有完全建立起符合現(xiàn)代企業(yè)要求，以崗定責(zé)、以崗定薪、按績(jī)考核的薪酬制度，收入分配還沒有真正體現(xiàn)出崗位性質(zhì)、勞動(dòng)量、工作質(zhì)量的差異，干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣的不良現(xiàn)象依然存在，缺乏積極有效的激勵(lì)機(jī)制，還不同程度的存在對(duì)人才不夠重視的問題，挖掘內(nèi)部人才潛力有待提高。

二、人力資源開發(fā)的途徑

（一）構(gòu)建科學(xué)的人力資源發(fā)展規(guī)劃。一是人事部門要根據(jù)各部門人力資源狀況，制定短、中期相結(jié)合的人力資源需求規(guī)劃，建立人才信息庫，定期記錄各類人才身體狀況、工作特長(zhǎng)，突出業(yè)績(jī)等基本情況，包括各個(gè)層次所需人才數(shù)量，素質(zhì)要求，設(shè)計(jì)人才資源供給方案，充分利用現(xiàn)有人才資源，減少人力資源浪費(fèi)。二是整合內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置。基層行要以業(yè)務(wù)發(fā)展為中心，打破常規(guī)的組織形式和權(quán)責(zé)分工，優(yōu)化組合內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，盡量滿足業(yè)務(wù)部門人才需求，增強(qiáng)可持續(xù)發(fā)展能力。

（二）建立有效的績(jī)效考核體系。要建立以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向的績(jī)效管理考核體系，提高員工工作效率，增強(qiáng)員工的事業(yè)心和責(zé)任心，最大限度的調(diào)動(dòng)員工的工作熱情。實(shí)行按崗位定酬，按責(zé)任定酬，按業(yè)績(jī)定酬的薪酬分配辦法。要 求全員參與，共同制訂績(jī)效考核方案，以客觀、真實(shí)、公平、公正的態(tài)度讓員工了解方案步驟、內(nèi)容和方法。要科學(xué)、合理量化設(shè)置考核指標(biāo)，針對(duì)不同的工作崗位和性質(zhì)以及人員素質(zhì)設(shè)計(jì)不同的指標(biāo)，既要注重目標(biāo)的分解下達(dá)與實(shí)際完成能力，又要避免量化分解不當(dāng)造成目標(biāo)完成差距。要客觀公正，嚴(yán)格考核兌現(xiàn)，防止走過場(chǎng)，流于形式。同時(shí)，要耐心、細(xì)致做好員工思想政治工作，防止因損失員工個(gè)人利益而引發(fā)的矛盾。