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財(cái)務(wù)公司的模式范文第1篇

（一）市政公用企業(yè)集團(tuán)的行業(yè)特性。

市政公用企業(yè)集團(tuán)是國家、城市政府或城市公共團(tuán)體擁有全部或部分資本，為市民提供生產(chǎn)和生活基礎(chǔ)設(shè)施、公用產(chǎn)品和公共服務(wù)的國有獨(dú)資企業(yè)法人。該類企業(yè)的具體形態(tài)還有市政事業(yè)單位、股份公司等多種類型，是具有雙重性質(zhì)的特殊企業(yè)，即與一般企業(yè)單純追求利潤最大化的企業(yè)目標(biāo)不同，它具有雙重性質(zhì)――企業(yè)性和公共性：一方面由于處于城市政府（國家或地方公共團(tuán)體）公有和各項(xiàng)規(guī)章制度的監(jiān)督之下，因而具有與政府一般活動(dòng)相近似的性質(zhì)，要服從和實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益最大化的政府目標(biāo)；另一方面由于它需要通過提供商品和服務(wù)確保一定的收入，以及在經(jīng)營管理方面具有一定的自主性，有努力提高企業(yè)內(nèi)部效率的義務(wù)，因而它又具有與企業(yè)相近似的性質(zhì)，其前者稱為“公共性”，后者稱為“企業(yè)性”。

（二）市政公用企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀。

市政公用企業(yè)集團(tuán)固有的行業(yè)特性及龐大的行業(yè)跨度，不可避免地造成其在財(cái)務(wù)管理上過度分權(quán)，核心企業(yè)馭乏不力，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng)，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，不利于集團(tuán)整體利益的實(shí)現(xiàn)。這些體現(xiàn)在投資上，便是整個(gè)集團(tuán)的投資規(guī)模失控、投資結(jié)構(gòu)欠佳、投資收益下降、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)加大；體現(xiàn)在籌資上，便是整個(gè)集團(tuán)缺乏內(nèi)部資金的融通，對(duì)外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。這種缺乏一體化的財(cái)務(wù)管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系集團(tuán)的重要紐帶――資金紐帶松弛，導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團(tuán)的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。

（三）市政公用企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理模式的建立。

為了適應(yīng)時(shí)展的變化，市政公用企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的需要，結(jié)合當(dāng)前的宏觀政策和形勢要求，針對(duì)領(lǐng)域內(nèi)的微觀環(huán)境和市場競爭環(huán)境，調(diào)整集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式，設(shè)計(jì)出適應(yīng)新時(shí)代企業(yè)競爭與發(fā)展需要的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，而為了設(shè)計(jì)出適應(yīng)新時(shí)代企業(yè)競爭與發(fā)展需要的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，需要首先認(rèn)清當(dāng)前市政公用企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)該解決的問題：即如何實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中，提高集團(tuán)的控制力，使集團(tuán)的財(cái)務(wù)收支預(yù)算得到有效的貫徹落實(shí)，減少跑冒滴漏，保證資金安全，提高資金運(yùn)營效益。因此，市政公用企業(yè)集團(tuán)及其成員子公司的財(cái)務(wù)管理必須堅(jiān)持以資本運(yùn)營為核心的原則，集團(tuán)中各個(gè)具有法人地位的企業(yè)，通過資本這樣一條看不見的紐帶把大家的命運(yùn)連在一起，無論從事何種經(jīng)營活動(dòng)，都必須服從集團(tuán)資本運(yùn)營的宗旨，這是集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理模式的初衷。

集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是大型企業(yè)集團(tuán)投資成立、為本集團(tuán)公司提供金融服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，依法具有融資、投資和中介服務(wù)功能。該管理模式在我國發(fā)展已經(jīng)有20年的發(fā)展歷史，從1987年第一家財(cái)務(wù)公司東風(fēng)汽車工業(yè)財(cái)務(wù)公司成立到現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展為上百家財(cái)務(wù)公司，其在加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高集團(tuán)資金使用效率，為集團(tuán)成員提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)取得了可喜的成績。

二、搞好市政公用企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司運(yùn)營的基本對(duì)策

（一）市政公用企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理模式應(yīng)該借鑒國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。

參照世界500強(qiáng)財(cái)務(wù)公司管理經(jīng)驗(yàn)，建立符合中國國情的市政公用企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理模式，給財(cái)務(wù)公司更大的經(jīng)營自，在籌集資金和投資方面要允許財(cái)務(wù)公司進(jìn)行良性的“多種經(jīng)營”。比如辦理基層單位和社會(huì)其他單位的財(cái)務(wù)融資顧問、咨詢業(yè)務(wù)；保險(xiǎn)業(yè)務(wù)；貸款和融資租賃；發(fā)行企業(yè)債券；同業(yè)拆借等。

（二）市政公用企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的組建及完善。

財(cái)務(wù)公司的資金來源主要是集團(tuán)公司內(nèi)部各個(gè)單位的長期、短期存款和委托存款；結(jié)算功能、融資功能、資本運(yùn)作功能和咨詢服務(wù)功能是財(cái)務(wù)公司的四項(xiàng)基本功能。要發(fā)揮好這四項(xiàng)基本功能，財(cái)務(wù)公司必須有一套科學(xué)嚴(yán)密的規(guī)章制度，要用制度保證各個(gè)基層單位以大局利益為重，便于企業(yè)集團(tuán)整體資金的運(yùn)作。同時(shí)財(cái)務(wù)公司也應(yīng)該在國家法律法規(guī)允許的范圍內(nèi)，進(jìn)行新產(chǎn)品和新服務(wù)項(xiàng)目的開發(fā)，新產(chǎn)品和新服務(wù)項(xiàng)目要有突出的特點(diǎn)，要具有創(chuàng)新性。比如可以開展社會(huì)上其他企業(yè)和個(gè)人理財(cái)咨詢業(yè)務(wù)等。

伴隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)尤其是計(jì)算機(jī)和信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，金融業(yè)正面臨一場深刻的變革，日益呈現(xiàn)出服務(wù)電子化、管理數(shù)字化、業(yè)務(wù)流程無紙化的發(fā)展趨勢，特別是網(wǎng)絡(luò)銀行的出現(xiàn)引起了銀行業(yè)經(jīng)營手段與方式的根本性改變，成為銀行在未來競爭中搶占至高點(diǎn)的關(guān)鍵。市政公用企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司要高度重視自身的電子化建設(shè)，因?yàn)樗饶軜O大地提高服務(wù)質(zhì)量，提升服務(wù)水平，還可有效地降低經(jīng)營成本。據(jù)有關(guān)專家測算，目前網(wǎng)絡(luò)銀行的交易成本只是傳統(tǒng)交易成本的三分之一，而且交易速度和準(zhǔn)確性大為提高。另外，隨著金融業(yè)務(wù)不斷創(chuàng)新，一些新興金融業(yè)務(wù)必須以現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)作為支撐才能實(shí)現(xiàn)高附加值的業(yè)務(wù)所占比例的上升，從而提升集團(tuán)公司的盈利能力。

（三）要協(xié)調(diào)好集團(tuán)總部和財(cái)務(wù)公司的關(guān)系。

集團(tuán)總部要重視、支持財(cái)務(wù)公司的發(fā)展，給財(cái)務(wù)公司一定的經(jīng)營自，同時(shí)又要加強(qiáng)集團(tuán)總部對(duì)財(cái)務(wù)公司的監(jiān)督和管理，增強(qiáng)其“行業(yè)自律意識(shí)”；財(cái)務(wù)公司要關(guān)注集團(tuán)總部的整體利益，依托于集團(tuán)也要服務(wù)于集團(tuán)，既要為各個(gè)基層單位服務(wù)，又要監(jiān)督基層單位執(zhí)行集團(tuán)公司和國家的法律法規(guī)的情況，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司利益最大化為理財(cái)目標(biāo)，堅(jiān)持運(yùn)營資金的流動(dòng)性、安全性和效益性。

（四）加強(qiáng)與市政公用企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理相適應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)制度文化建設(shè)。

市政公用企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的原因很多，既有復(fù)雜多變的宏觀環(huán)境所帶來的外部風(fēng)險(xiǎn)，也有不同行業(yè)競爭程度、不同市場供求關(guān)系變化、不同生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模環(huán)境、不同企業(yè)管理水平等原因所帶來的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。市政公用企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容主要表現(xiàn)為：籌資風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、現(xiàn)金流量風(fēng)險(xiǎn)三種，而且不同的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)形成的具體原因也不盡相同。為了有效防范可能發(fā)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，市政公用企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司必須從長遠(yuǎn)利益著眼，建立和健全集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防御機(jī)制，把企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)組織化運(yùn)作。企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的高效管理，得益于企業(yè)上下一心的全員參與和制度支撐，財(cái)務(wù)公司管理層應(yīng)致力于調(diào)查和規(guī)劃本企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)制度文化建設(shè)，制度控制和文化引導(dǎo)雙管齊下，努力提升企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理水平。例如財(cái)務(wù)公司可以單獨(dú)設(shè)立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理處并配備相應(yīng)的人員對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測、分析、監(jiān)控，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)及化解風(fēng)險(xiǎn)，建立健全風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。另外，治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)控制度弱化本身就是高風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)，因此還要完善公司治理結(jié)構(gòu)，理順企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系，做到責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，提高風(fēng)險(xiǎn)控制能力，實(shí)現(xiàn)科學(xué)決策、科學(xué)管理，形成完整的決策機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和制約機(jī)制。

（五）要借助行業(yè)協(xié)會(huì)的力量大力提高財(cái)務(wù)公司員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)道德。

人才是企業(yè)的無形資產(chǎn)，是競爭力的關(guān)鍵因素。21世紀(jì)的金融業(yè)是以知識(shí)為基礎(chǔ)的高附加值產(chǎn)業(yè)，市政公用企業(yè)集團(tuán)要想在未來的競爭中占據(jù)主要地位，必須造就一支高素質(zhì)、高水平的金融員工隊(duì)伍。所以，市政公用企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司應(yīng)該加大人員培訓(xùn)力度，分批選派知識(shí)面廣、年輕有為的員工進(jìn)行二次學(xué)習(xí)深造，把那些政治思想過硬、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、懂經(jīng)營和管理的同志盡快提拔上來，真正實(shí)現(xiàn)“干部能上能下、工資能高能低、人員能進(jìn)能出”的動(dòng)態(tài)用人模式；同時(shí)增強(qiáng)人才引進(jìn)機(jī)制，對(duì)一些急需緊缺的專業(yè)人才，提供優(yōu)惠的待遇將他們吸引過來，以達(dá)到不斷補(bǔ)充新鮮血液、增強(qiáng)企業(yè)競爭活力的目的。

（六）努力提高財(cái)務(wù)公司綜合經(jīng)營實(shí)力。

打鐵還需自身硬，競爭的實(shí)質(zhì)就是各自實(shí)力的較量。盡快壯大財(cái)務(wù)公司經(jīng)營實(shí)力迫在眉睫，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的基本框架改進(jìn)和完善市政公用企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司經(jīng)營管理體制，根據(jù)未來市場的變化趨勢以及國際金融業(yè)的發(fā)展方向，調(diào)整經(jīng)營理念和財(cái)務(wù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，以確保財(cái)務(wù)公司在未來世界經(jīng)濟(jì)、金融一體化的進(jìn)程中能夠保持長期、穩(wěn)定的發(fā)展，使財(cái)務(wù)公司有可能加強(qiáng)對(duì)外合作尋求社會(huì)化服務(wù)，做到融資有道，經(jīng)營有路，這樣才能真正促進(jìn)市政公用企業(yè)集團(tuán)的快速健康發(fā)展。

三、集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理模式的分析

（一）集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理模式是一個(gè)多級(jí)的集中管理模式。

隨著現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息處理技術(shù)的飛速發(fā)展，國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)在引入現(xiàn)代化管理手段的同時(shí)，在80年代后期開始對(duì)原有的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行了徹底的重新設(shè)計(jì)。特別是1993年以后，在全球掀起以BPR（業(yè)務(wù)流程重組）為主要內(nèi)容的管理革命風(fēng)潮后，全球絕大多數(shù)大型企業(yè)集團(tuán)（全球500強(qiáng)中的80%以上）幾乎都進(jìn)行了公司業(yè)務(wù)流程重組，并建立了集中式財(cái)務(wù)管理模式。

財(cái)務(wù)公司管理模式是一個(gè)多級(jí)的集中管理模式。集團(tuán)公司各成員單位將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸入后直接通過遠(yuǎn)程通訊傳遞到集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司按不同的崗位職責(zé)分別設(shè)專人進(jìn)行審核，審核后進(jìn)行記賬處理。業(yè)務(wù)正常進(jìn)行均以年初預(yù)算為依據(jù)，非常規(guī)性的成本或費(fèi)用支出均要申述理由報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司批準(zhǔn)后執(zhí)行。

這樣，集團(tuán)總部通過集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理模式就能夠完全掌握和控制各成員公司的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)信息，通過進(jìn)行各種成本與收益的比較分析，隨時(shí)生成合并報(bào)表，掌握整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況。

（二）建立財(cái)務(wù)總監(jiān)制度。

集團(tuán)公司應(yīng)該授權(quán)財(cái)務(wù)公司向各成員公司派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)，代表集團(tuán)公司總部對(duì)他們的資本運(yùn)營進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、參與財(cái)務(wù)管理工作。另外，財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)該定期輪換。財(cái)務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)有：

（1）參與重大經(jīng)營決策，制定管理制度。

（2）參與擬訂籌資方案，簽批資金收支事項(xiàng)等。

（3）擬訂年度財(cái)務(wù)預(yù)算、決算方案，審核財(cái)務(wù)報(bào)告。

（4）組織開展財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理活動(dòng)。

（5）擬訂利潤分配方案。

財(cái)務(wù)公司的模式范文第2篇

關(guān)鍵詞：新稅法；財(cái)務(wù)公司模式；集團(tuán)資金運(yùn)作；稅負(fù)影響

財(cái)務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)的重要組成部分，其在建構(gòu)集團(tuán)內(nèi)部融資平臺(tái)時(shí)，容易與集團(tuán)的子企業(yè)出現(xiàn)一些稅務(wù)問題，從而導(dǎo)致集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司在金融系統(tǒng)中的作用和競爭力有所削弱。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，財(cái)務(wù)公司依據(jù)新的稅法可以有效避免出現(xiàn)相關(guān)的稅務(wù)問題。本文主要闡述稅法對(duì)財(cái)務(wù)公司模式下的集團(tuán)資金運(yùn)作所產(chǎn)生的影響，分析對(duì)策。

1.在財(cái)務(wù)公司模式下，稅法對(duì)集團(tuán)資金運(yùn)作產(chǎn)生的影響

結(jié)合當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)公司的實(shí)際運(yùn)作情況，稅法對(duì)集團(tuán)資金運(yùn)作所產(chǎn)生的影響主要表現(xiàn)在集團(tuán)企業(yè)存款、貸款的業(yè)務(wù)上，具體如下：

（1）企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)公司是非銀行性質(zhì)的金融機(jī)構(gòu)，日常業(yè)務(wù)以存款、貸款為主，其中存款業(yè)務(wù)不但是該公司的資本來源，同時(shí)也屬于企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)公司做出的債權(quán)性投資。按《所得稅實(shí)施條例》關(guān)于金融企業(yè)的利息支付可稅前扣除的要求，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)公司均可稅前扣除支付的存款利息。如，某個(gè)財(cái)務(wù)公司的存款的資金余額為200億元，需要支付1%的利息，即2億元，可扣除后再納稅。

（2）集團(tuán)旗下的企業(yè)均從財(cái)務(wù)公司獲得貸款是屬于債務(wù)資本的一種，它所需要支付的利息會(huì)受到權(quán)益資本比重的限制而無法在稅前全額扣除，即使稅法對(duì)這種情況有特殊處理的方式，可是因?yàn)榧瘓F(tuán)管理、當(dāng)?shù)囟悇?wù)局關(guān)于自主交易原則的認(rèn)定等因素，財(cái)務(wù)公司在借款資金的運(yùn)作方面也會(huì)受到限制，極大地降低了財(cái)務(wù)公司的融資能力，從而導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)關(guān)于資金運(yùn)作的集中管理及使用效果方面大打折扣?？偨Y(jié)而言，稅法對(duì)集團(tuán)企業(yè)的資金運(yùn)作影響包括削弱了財(cái)務(wù)公司融資功能，增加了集團(tuán)的融資管理難度，集團(tuán)企業(yè)可以在財(cái)務(wù)公司的操作下合理避稅。

2.探討稅法對(duì)集團(tuán)資金運(yùn)作稅收限制的改善建議

2.1 針對(duì)財(cái)務(wù)公司制定特殊規(guī)定

財(cái)務(wù)公司始終立足于集團(tuán)，服務(wù)于集團(tuán)，其宗旨是為了能夠提高集團(tuán)資金的利用率，促使集團(tuán)資金增強(qiáng)集中管理力度。限制財(cái)務(wù)公司模式下的集團(tuán)資金運(yùn)作，容易對(duì)財(cái)務(wù)公司的服務(wù)功能構(gòu)成不利的制約作用，使集團(tuán)資金的運(yùn)作效率下降，影響到財(cái)務(wù)公司與商業(yè)銀行間的競爭力，故而建議稅法應(yīng)酌情對(duì)財(cái)務(wù)公司制定特殊規(guī)定，以確保集團(tuán)資金的健康運(yùn)作。

2.2 對(duì)集團(tuán)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)以及融資方式進(jìn)行合理化設(shè)定

由于稅法存在著不可逆轉(zhuǎn)性，可從集團(tuán)企業(yè)自身入手，合理分析資本機(jī)構(gòu)，令集團(tuán)公司所屬各企業(yè)正確設(shè)計(jì)債務(wù)資本與權(quán)益資本的構(gòu)成比例，確保企業(yè)的平穩(wěn)運(yùn)作，健康發(fā)展。

同時(shí)，在融資方式上，應(yīng)對(duì)融資渠道進(jìn)行合理分配，平衡財(cái)務(wù)公司貸款、財(cái)務(wù)公司組織的銀團(tuán)貸款、銀行融資等各類融資方式。

2.3 盡可能采用獨(dú)立交易原則進(jìn)行關(guān)聯(lián)投資

根據(jù)財(cái)政部及國稅總局的《關(guān)于企業(yè)關(guān)聯(lián)方利息支出稅前扣除標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)稅收政策問題的通知》規(guī)定，集團(tuán)所屬的成員企業(yè)進(jìn)行關(guān)聯(lián)融資時(shí)，若符合獨(dú)立交易的原則，可于稅前扣除其利息支出。財(cái)務(wù)公司在一定程度上能夠提供集團(tuán)采用獨(dú)立交易原則進(jìn)行內(nèi)部融資的可行性，因此當(dāng)集團(tuán)融資行為涉及財(cái)務(wù)公司交易時(shí)，應(yīng)盡可能地遵循獨(dú)立交易的原則開展業(yè)務(wù)，從而確保企業(yè)合理避稅。

2.4 鼓勵(lì)成員企業(yè)到財(cái)務(wù)公司辦理相關(guān)業(yè)務(wù)

在新稅法實(shí)施后，為了能夠有效提高財(cái)務(wù)公司模式下的集團(tuán)資金運(yùn)作效果，集團(tuán)應(yīng)制定積極措施，鼓勵(lì)和吸引成員企業(yè)到財(cái)務(wù)公司辦理相關(guān)業(yè)務(wù)。例如，傳統(tǒng)的存貸款業(yè)務(wù)均是依靠集團(tuán)單一的行政命令，在新形勢下，可采用提高成員企業(yè)的存款利息，下調(diào)借款利息的優(yōu)惠政策，吸引成員企業(yè)到財(cái)務(wù)公司辦理存貸款業(yè)務(wù)。例如：深圳華強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)有限公司在加強(qiáng)對(duì)成員企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的基礎(chǔ)上，擴(kuò)大了對(duì)成員企業(yè)的金融服務(wù)范圍和內(nèi)容，包括對(duì)協(xié)助實(shí)現(xiàn)交易款項(xiàng)的收付、經(jīng)批準(zhǔn)的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)、為成員企業(yè)提供擔(dān)保、辦理成員企業(yè)之間的委托貸款（投資）、辦理票據(jù)承兌或貼現(xiàn)、清算方案設(shè)計(jì)、辦理融資租賃、輔助同業(yè)拆借業(yè)務(wù)等；協(xié)助下屬成員企業(yè)加強(qiáng)與企業(yè)所在地稅務(wù)管理部門的溝通協(xié)調(diào)工作，促使稅務(wù)部門明確財(cái)務(wù)公司在信貸資金發(fā)放業(yè)務(wù)上所具備的獨(dú)立交易特性，盡可能地減少稅前扣除其利息支出的限制規(guī)定；集團(tuán)公司還應(yīng)不斷尋求、拓展金融服務(wù)工具及服務(wù)渠道，開發(fā)融資租賃等方面的新業(yè)務(wù)項(xiàng)目，規(guī)避債權(quán)資本、債務(wù)資本比例的相關(guān)規(guī)定。

結(jié)語

在新稅法頒布實(shí)施之后，對(duì)于集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的貸款業(yè)務(wù)、對(duì)成員企業(yè)的融資管理以及集團(tuán)的整體資金及財(cái)務(wù)管理都造成了較大的影響，集團(tuán)資金在財(cái)務(wù)公司模式下的運(yùn)作方式，應(yīng)積極尋求改善提高之道，集團(tuán)可從合理調(diào)整資本結(jié)構(gòu)、設(shè)計(jì)有效融資渠道、遵循獨(dú)立交易原則進(jìn)行關(guān)聯(lián)投資、鼓勵(lì)成員企業(yè)辦理財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)等方式提高集團(tuán)資金利用效率，改善新稅法對(duì)于財(cái)務(wù)公司服務(wù)功能的削弱作用，增強(qiáng)財(cái)務(wù)公司在金融系統(tǒng)中的競爭能力，加強(qiáng)集團(tuán)資金集中管理的有效性，并幫助集團(tuán)公司合理避稅。

參考文獻(xiàn)：

[1]鄭楊.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司融資租賃風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的機(jī)制與管理[J].經(jīng)營管理者，2011（5）

[2]卜兆剛.從企業(yè)性質(zhì)理論看我國財(cái)務(wù)公司未來發(fā)展[J].會(huì)計(jì)之友，2011（4）

[3]張曦.淺析我國財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理的主要問題[J].科技資訊，2011（3）

財(cái)務(wù)公司的模式范文第3篇

[關(guān)鍵詞] 上市公司；內(nèi)部控制；財(cái)務(wù)管理模式；模式創(chuàng)新

[中圖分類號(hào)] F230 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] B

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，我國現(xiàn)代企業(yè)特別是上市公司的管理特點(diǎn)，都對(duì)財(cái)務(wù)管理提出了更高的要求，對(duì)企業(yè)現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理模式提出了新的要求。所謂企業(yè)財(cái)務(wù)管理是企業(yè)內(nèi)部控制的主要方式，企業(yè)通過建立財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、理財(cái)方式、財(cái)務(wù)流程、財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)和金融系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的目標(biāo)。企業(yè)不同，管理方式不同，內(nèi)部和外部環(huán)境不同，企業(yè)資金的構(gòu)成模式也不同，導(dǎo)致金融組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)處理方法、財(cái)務(wù)處理程序、財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)等都有著很大的區(qū)別，所以財(cái)務(wù)管理也要和企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際情況相結(jié)合，與現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需求相一致，企業(yè)通過對(duì)財(cái)務(wù)管理模式的選擇，從而提高財(cái)務(wù)管理水平的有效方法。

一、內(nèi)部控制的涵義

上市公司的內(nèi)部控制，對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來說，已經(jīng)不是傳統(tǒng)的查弊和糾錯(cuò)，更多地涉及到公司控制權(quán)。強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)部控制是增強(qiáng)企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，保證財(cái)務(wù)報(bào)表的準(zhǔn)確性和合乎法律法規(guī)，為企業(yè)的發(fā)展和利潤的實(shí)現(xiàn)保駕護(hù)航，提供合理的資金保障。做好企業(yè)內(nèi)部控制，應(yīng)該設(shè)置一些衡量標(biāo)準(zhǔn)，制定相應(yīng)的規(guī)章制度，細(xì)化內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)，并且這種制度植根于企業(yè)正常的經(jīng)營和管理中，同時(shí)也是企業(yè)文化的組成部分。對(duì)于控制內(nèi)部的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，投資決策，財(cái)務(wù)管理都起著重要的作用?？茖W(xué)完善的內(nèi)部控制是企業(yè)完成經(jīng)營目標(biāo)的有效保證，可以最大限度地保護(hù)股東利益和企業(yè)資產(chǎn)的安全可靠。

二、建立上市公司內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)控制的必要性

建立財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制是現(xiàn)代上市公司內(nèi)控結(jié)構(gòu)的重要組成部分。在財(cái)務(wù)管理理論方面，財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制應(yīng)該分為兩個(gè)方面，一個(gè)是內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制，一個(gè)是外部監(jiān)控機(jī)制。兩種監(jiān)控方式構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控的全部內(nèi)容。從我國上市公司目前的管理情況看，內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制普遍很完善，組織機(jī)構(gòu)完全，能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用，使公司利益及股東利益得到了有效的保障。但是在一些上市公司內(nèi)部，依然存在一些管理失誤和管理疏漏，導(dǎo)致上市公司各種財(cái)務(wù)失控事件不斷發(fā)生。怎樣完善內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制，發(fā)揮真正的監(jiān)控作用，不單純是監(jiān)控結(jié)構(gòu)和組織安排的問題，也包括各方面作用的整合，以及公司內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制得以有效運(yùn)行，這是實(shí)現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展的有力保證。

三、我國上市公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

（一）企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理模式和管理體制不協(xié)調(diào)性

我國上市公司現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理模式，大多是集權(quán)程度很高的管理方式，依然是權(quán)力集中在管理層，把公司看成一個(gè)大企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營管理，財(cái)務(wù)管理實(shí)行絕對(duì)化的統(tǒng)一管理；一方面還是財(cái)權(quán)過于分散的管理，這主要存在于一部分企業(yè)中，沒有有效的內(nèi)部控制及監(jiān)督，整個(gè)公司的財(cái)務(wù)管理處于無序、無度的狀態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)財(cái)務(wù)管理形同虛設(shè)，嚴(yán)重影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

（二）上市公司財(cái)務(wù)管理模式與市場經(jīng)濟(jì)體制相悖

市場經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化，對(duì)公司財(cái)務(wù)管理的要求也越來越高，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理不僅要具有事后反映與監(jiān)督的職能，還要在經(jīng)營過程中發(fā)揮監(jiān)督和控制作用，并且積極參與到企業(yè)的經(jīng)營決策中來。而現(xiàn)行的上市公司財(cái)務(wù)管理模式，依然受傳統(tǒng)的管理模式影響，保留著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的烙印，還是只作為事后反映、監(jiān)督和核算的部門機(jī)構(gòu)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，事前的決策參與和事中的控制職能基本沒有得到發(fā)揮。

（三）上市公司財(cái)務(wù)管理模式不能夠適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展的需要

財(cái)務(wù)管理的單一性，嚴(yán)重阻礙著企業(yè)的健康發(fā)展，缺乏財(cái)務(wù)管理的創(chuàng)新機(jī)制；企業(yè)內(nèi)部的利益分配不清晰，資金管理不科學(xué)，缺乏有效的預(yù)算管理；財(cái)務(wù)管理和核算都和企業(yè)發(fā)展不同步。

四、創(chuàng)新上市公司財(cái)務(wù)管理模式

（一）創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理理念及目標(biāo)

1.在新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則實(shí)施后，公司更應(yīng)該實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理理念的創(chuàng)新。創(chuàng)新公司的財(cái)務(wù)管理模式是上市公司實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的前提，并且已經(jīng)成為上市公司財(cái)務(wù)管理整體創(chuàng)新的先行者。保持財(cái)務(wù)管理模式的與時(shí)俱進(jìn)，需要樹立以人為本的理念，激發(fā)財(cái)務(wù)人員工作的創(chuàng)造性，強(qiáng)化對(duì)人員思想和觀念的激勵(lì)和約束，使人的作用得到最大發(fā)揮；另外是創(chuàng)新信息價(jià)值理念，現(xiàn)代社會(huì)的信息也是經(jīng)營策略的一方面，關(guān)注信息的及時(shí)搜集與整理，并對(duì)商業(yè)信息能夠進(jìn)行科學(xué)的分析，也是財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新的一個(gè)方面；第三是創(chuàng)新財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)理念，有投資就有風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)管理需要在風(fēng)險(xiǎn)與利潤之間取找到最佳結(jié)合點(diǎn)；最后是創(chuàng)新環(huán)境價(jià)值理念，使公司發(fā)展中主導(dǎo)資源得到有效配置，周圍環(huán)境和生態(tài)得到優(yōu)化與保護(hù)。

2.財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的創(chuàng)新。財(cái)務(wù)目標(biāo)是企業(yè)管理的一個(gè)重要目標(biāo)，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理預(yù)期實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，是衡量財(cái)務(wù)管理活動(dòng)是否合理的基本標(biāo)準(zhǔn)。管理的目標(biāo)受企業(yè)發(fā)展環(huán)境的制約，財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)應(yīng)根據(jù)環(huán)境的變化而調(diào)整。公司制定的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，影響著財(cái)務(wù)管理的發(fā)展方向，也是促進(jìn)財(cái)務(wù)運(yùn)行的動(dòng)力。公司制定不同的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，就會(huì)在經(jīng)營中產(chǎn)生不同的財(cái)務(wù)管理模式，進(jìn)而影響著企業(yè)的內(nèi)部控制，科學(xué)地確定財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，更有利于財(cái)務(wù)管理的順利運(yùn)行和公司效益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)優(yōu)化上市公司的理財(cái)行為，實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)管理的可持續(xù)發(fā)展，具有重要意義。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則實(shí)施中，上市公司財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的確定更加重要，確定明確的目標(biāo)不僅可以保障股東利益，同時(shí)對(duì)于社會(huì)利益及相關(guān)主體間的利益也兼顧起來了。所以上市公司的財(cái)務(wù)管理也應(yīng)順應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，把企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)做到最大化，從而保護(hù)公司中各方面利益主體的權(quán)益。

（二）創(chuàng)新上市公司的財(cái)務(wù)管理模式

在全球經(jīng)濟(jì)一條化背景下，上市公司創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式是一種適應(yīng)性的改變，科學(xué)的財(cái)務(wù)管理模式可以促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式主要是由原有封閉型管理向開放型管理轉(zhuǎn)變，改變過去靜態(tài)管理的模式，改變會(huì)計(jì)核算為財(cái)務(wù)管理。

1.創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理的組織框架。上市公司的財(cái)務(wù)管理框架構(gòu)建，應(yīng)根據(jù)其特點(diǎn)，在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置“集權(quán)為主，有效分權(quán)控制”的組織構(gòu)架，在這種框架下，公司的財(cái)務(wù)管理相對(duì)要集權(quán)一些，創(chuàng)建財(cái)務(wù)管理委員會(huì)，也可以根據(jù)公司的具體情況，成立財(cái)務(wù)管理公司，統(tǒng)一在董事會(huì)管理之下。由一名副總兼任財(cái)務(wù)公司經(jīng)理，也可以由公司財(cái)務(wù)總監(jiān)擔(dān)任主要負(fù)責(zé)人，公司委員會(huì)成員組成，可以吸收分支機(jī)構(gòu)及子公司的負(fù)責(zé)人；另外建立公司財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算的管理機(jī)制，設(shè)立內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)構(gòu)，提高財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的工作效率。分別設(shè)立機(jī)構(gòu)的目的是將財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算功能區(qū)分開來實(shí)施單獨(dú)管理。財(cái)務(wù)管理更加側(cè)重以資金籌集、結(jié)算、信息分析與計(jì)劃、投資風(fēng)險(xiǎn)防范、營運(yùn)現(xiàn)金流、盈余分配等以資金為核心的資金管理。

2.建立責(zé)任會(huì)計(jì)的創(chuàng)新管理體系。我國上市公司都是由國有企業(yè)發(fā)展而來，經(jīng)過漫長的發(fā)展和壯大，上市公司具備集團(tuán)化、跨地區(qū)、分支機(jī)構(gòu)多特點(diǎn)，規(guī)模龐大使管理更加復(fù)雜。在激烈的市場競爭中保持公司競爭優(yōu)勢，上市公司應(yīng)考慮建立相應(yīng)的責(zé)任會(huì)計(jì)管理體系，在科學(xué)合理的管理體系中，深化財(cái)務(wù)管理，促進(jìn)和提高公司管理向系統(tǒng)化、科學(xué)化方向發(fā)展。在實(shí)際工作中的責(zé)任會(huì)計(jì)，就是總公司利用價(jià)值形式，在集團(tuán)所屬的各子公司內(nèi)，成立財(cái)務(wù)責(zé)任中心，授權(quán)以責(zé)任轉(zhuǎn)賬、編制責(zé)任報(bào)告和責(zé)任報(bào)表等業(yè)務(wù)權(quán)限，監(jiān)督子公司在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中發(fā)生的財(cái)務(wù)項(xiàng)目，對(duì)其進(jìn)行具體的核算。在先分散后集中的管理體系中，使各子公司做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，有權(quán)利也有制約，有目標(biāo)也有制度，進(jìn)而提高上市公司財(cái)務(wù)管理的效率。

3.創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理控制制度。沒有規(guī)矩不成方圓，財(cái)務(wù)管理控制制度是提高財(cái)務(wù)管理效率的有效措施。應(yīng)在全公司內(nèi)建立規(guī)范統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度、財(cái)務(wù)內(nèi)部銀行結(jié)算制度、全面預(yù)算控制制度、財(cái)務(wù)考核和財(cái)務(wù)激勵(lì)制度等，在制度約束下開展科學(xué)有效的財(cái)務(wù)管理工作。適應(yīng)市場的發(fā)展要求，適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求，適應(yīng)上市公司財(cái)務(wù)管理的要求，公司應(yīng)該從完善財(cái)務(wù)管理制度入手，并且抓好落實(shí)，設(shè)置財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)、明確崗位職責(zé)，責(zé)任落實(shí)到人，重組整合業(yè)務(wù)流程，健全監(jiān)管機(jī)制，建立和完善公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理模式，制定科學(xué)有效的財(cái)務(wù)管理制度；加強(qiáng)公司資金管理，資金是企業(yè)生存的血脈，管理資金對(duì)于財(cái)務(wù)管理來說也是一項(xiàng)重要的內(nèi)容。須重點(diǎn)建立財(cái)務(wù)結(jié)算中心，完善手續(xù)和方式，建立并完善公司“內(nèi)部銀行結(jié)算”制度，這是一項(xiàng)非常有效的實(shí)施內(nèi)部監(jiān)管的措施，充分發(fā)揮“內(nèi)部銀行結(jié)算”的約束和監(jiān)督功能；財(cái)務(wù)管理的又一項(xiàng)重要內(nèi)容是對(duì)企業(yè)的內(nèi)部的成本控制管理，在競爭激烈的今天，利潤的取得是靠降低成本獲得，實(shí)施全面預(yù)算控制制度，是成本控制的保證，預(yù)算也可以促進(jìn)計(jì)劃的執(zhí)行，保障效益實(shí)現(xiàn)的途徑。

大型公司的財(cái)務(wù)管理，由于需要和國際接軌，其管理模式需要?jiǎng)?chuàng)新，合乎國際慣例，體現(xiàn)我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)特色。這樣的財(cái)務(wù)管理模式對(duì)我國企業(yè)來說是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在對(duì)公司的管理上，要建立現(xiàn)代企業(yè)制度和財(cái)務(wù)管理模式，并且在實(shí)踐中進(jìn)一步探索和不斷完善。

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財(cái)務(wù)公司的模式范文第4篇

一、控股公司財(cái)務(wù)控制的三種模式分析

1．集權(quán)型財(cái)務(wù)體制（集權(quán)制）。該模式是指控股公司中母公司的相關(guān)財(cái)務(wù)管理部門對(duì)子公司的所有財(cái)務(wù)管理決策進(jìn)行統(tǒng)一管理，子公司沒有財(cái)務(wù)決策權(quán)。在這種體制下，母公司財(cái)務(wù)管理部門成為控股公司財(cái)務(wù)的“總管”，不但參與決策，而且在特殊情況下還直接參與對(duì)子公司決策的執(zhí)行過程。根據(jù)母子公司的法人關(guān)系，子公司在財(cái)務(wù)上屬二級(jí)法人?？毓晒舅鶕碛械膶?duì)子公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)限可進(jìn)一步細(xì)分為：

（1）所有重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的直接決策權(quán)。具體包括：①子公司的資本增減變動(dòng)決策權(quán)；②子公司的對(duì)外投資決策權(quán)；③子公司的對(duì)外籌資權(quán)；④子公司的重大資產(chǎn)處置權(quán)；⑤子公司現(xiàn)金及其他重要資產(chǎn)的調(diào)配權(quán)；⑥子公司的財(cái)務(wù)制度設(shè)計(jì)權(quán)；⑦子公司的內(nèi)部審計(jì)權(quán)；⑧子公司的管理業(yè)績評(píng)價(jià)權(quán)；⑨其他重要事項(xiàng)。

（2）所有財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置與財(cái)務(wù)經(jīng)理人員的任免權(quán)。子公司的財(cái)務(wù)部門成為控股公司或管理總部的派出機(jī)構(gòu)，控股公司對(duì)其財(cái)務(wù)經(jīng)理人員的聘用、提升、解聘等均有最終決策權(quán)。子公司的財(cái)務(wù)部門受雙重領(lǐng)導(dǎo)，即一方面在經(jīng)營上受子公司經(jīng)理人員的管理；另一方面在業(yè)務(wù)上完全受控股公司的支配，而且作為控股公司的派出人員，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限最終被控股公司掌握，類似于目前流行的“委派制”。

2．分權(quán)型財(cái)務(wù)體制（分權(quán)制）。在這種體制下，控股公司只保留對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司，子公司只需要對(duì)一些決策結(jié)果報(bào)控股公司備案即可。子公司相對(duì)獨(dú)立，控股公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)活動(dòng)。

在分權(quán)制下，控股公司或管理總部對(duì)子公司的管理主要基于結(jié)果考核，它是建立在一種完全的委托與受托責(zé)任基礎(chǔ)上的。分權(quán)制并不意味著控股公司對(duì)子公司的所有權(quán)力都下放，從戰(zhàn)略角度出發(fā)，控股公司為了企業(yè)集團(tuán)的協(xié)同效益的發(fā)揮，必須擁有對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)。包括：①子公司的資本增減變動(dòng)權(quán)；②子公司的重大投融資項(xiàng)目的最終審批權(quán)；③子公司的股利分配決策權(quán)；④子公司經(jīng)營者的選擇權(quán)與任命權(quán)等。

3．相融型財(cái)務(wù)體制（相融制）。該模式是指相融性的事業(yè)部制。其實(shí)質(zhì)就是集權(quán)下的分權(quán)。在這種體制下，控股公司或管理總部對(duì)事業(yè)部實(shí)行高度集權(quán)，即在重大問題的決策與處理上，控股公司或管理總部起著決策中心的作用（財(cái)務(wù)上被視為投資中心）。其手段因控股公司組織模式的不同而不同，可歸納其調(diào)控手段有：①資金控制，即事業(yè)部所需資金均來自于母公司，不得向控股公司外的銀行借款，控股公司對(duì)事業(yè)部的資金需求量進(jìn)行計(jì)劃控制。②預(yù)算控制，即控股公司與事業(yè)部間、事業(yè)部與子公司間通過計(jì)劃管理方式，對(duì)銷售、生產(chǎn)、成本、資金需求量、利潤目標(biāo)等進(jìn)行全面規(guī)劃，從而使事業(yè)部及其下屬子公司受制于總部的預(yù)算管理體系。③人事控制，即事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)均由總部兼任，控股公司的副總經(jīng)理兼任事業(yè)部部長。事業(yè)部具有較大的自主權(quán)，事業(yè)部部長負(fù)責(zé)事業(yè)部的一切經(jīng)營活動(dòng)，可以在不受控股公司的干預(yù)下根據(jù)市場變化對(duì)生產(chǎn)、銷售等問題進(jìn)行獨(dú)立的決策（但無權(quán)改變集團(tuán)預(yù)算）。事業(yè)部的職能部門除財(cái)務(wù)部門以外，不一定與控股公司統(tǒng)一，不作為控股公司職能部門的垂直領(lǐng)導(dǎo)部門。

在相融制模式下，控股公司或管理總部的財(cái)務(wù)控制的主要職責(zé)是：①戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實(shí)施與監(jiān)控；②確定最佳的集團(tuán)公司資本結(jié)構(gòu)，以保證為實(shí)施戰(zhàn)略預(yù)算所需要的資本，并規(guī)劃其資本來源渠道；③協(xié)調(diào)與外界的財(cái)務(wù)關(guān)系，包括股東、銀行、審計(jì)師和資本市場等；④建立與實(shí)施集團(tuán)公司財(cái)務(wù)政策；⑤負(fù)責(zé)經(jīng)營性財(cái)務(wù)計(jì)劃的落實(shí)，包括資本預(yù)算、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)計(jì)劃等；⑥風(fēng)險(xiǎn)管理，包括確定債務(wù)總量、債務(wù)結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)杠桿的控制；⑦業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)化的建立，并通過預(yù)算、考評(píng)等多種方式實(shí)施業(yè)績評(píng)價(jià)；⑧控股公司內(nèi)部財(cái)務(wù)報(bào)告政策的制定包括報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)、報(bào)告時(shí)間與內(nèi)容設(shè)定、報(bào)告質(zhì)量控制與會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)等。

在相融制模式下，事業(yè)部財(cái)務(wù)組織的主要職責(zé)是：①事業(yè)部戰(zhàn)略預(yù)算的編制、上報(bào)與組織實(shí)施；②執(zhí)行集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；③實(shí)施對(duì)事業(yè)部下屬子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作過程控制；④強(qiáng)化子公司的業(yè)績考核；⑤規(guī)劃事業(yè)部內(nèi)各子公司之間的資金平衡與調(diào)度；⑥其他。

二、影響控股公司財(cái)務(wù)控制模式選擇的主要因素

1．控股公司的發(fā)展戰(zhàn)略定位。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略按其性質(zhì)可劃分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略、擴(kuò)張型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略。控股公司某一段采取的具體戰(zhàn)略的差異必然要求不同的管理模式來支撐，比如在實(shí)施擴(kuò)張型戰(zhàn)略階段，過分強(qiáng)調(diào)集權(quán)是不明智的，應(yīng)該積極鼓勵(lì)子公司開拓外部市場，形成集團(tuán)內(nèi)多個(gè)新的經(jīng)濟(jì)和利潤增長點(diǎn)，分權(quán)程度就應(yīng)該大一些；在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下，母公司必須從嚴(yán)把握投融資權(quán)力，而對(duì)有關(guān)資金運(yùn)營效率方面的權(quán)力可以適當(dāng)分離；在緊縮型戰(zhàn)略下，必須強(qiáng)調(diào)高度集權(quán)；在混合型戰(zhàn)略下，有必要對(duì)不同的子公司實(shí)行不同的管理模式。如果發(fā)展戰(zhàn)略要集中大量資金，擴(kuò)大控股公司的生產(chǎn)規(guī)模，控股公司就要集中資金管理和投資決策；如果發(fā)展戰(zhàn)略采取集約經(jīng)營的方針，控股公司應(yīng)量力而行改善品種，提高質(zhì)量，同時(shí)鼓勵(lì)子公司開拓外部市場，建立多個(gè)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，分權(quán)程度就應(yīng)該大一些。

2．控股公司的產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）選擇。從理論上分析，控股公司的產(chǎn)業(yè)定位的差別明顯。按照多元化程度的差異，可以把企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）定位劃分為四種類型：①單個(gè)產(chǎn)品密集型定位，指企業(yè)集團(tuán)在以單一產(chǎn)品為投資經(jīng)營對(duì)象的條件下采取積極措施，開辟新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，增加新的花色品種，提高市場占有率，從而擴(kuò)大生產(chǎn)和銷售。②一體化產(chǎn)業(yè)定位，指企業(yè)在某種產(chǎn)品供、產(chǎn)、銷三方面的投資與經(jīng)營實(shí)現(xiàn)一體化，使得原料供應(yīng)、加工制造、市場銷售實(shí)行聯(lián)合，從而擴(kuò)大生產(chǎn)和銷售。③相關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)，指多元化擴(kuò)展到其他相關(guān)領(lǐng)域后，沒有任何單項(xiàng)產(chǎn)品的銷售收入能占到銷售總額的70％。④無關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)，指企業(yè)進(jìn)入與原來業(yè)務(wù)無關(guān)的領(lǐng)域。產(chǎn)業(yè)定位不同，對(duì)集權(quán)和分權(quán)的要求就會(huì)產(chǎn)生不同的影響。

3．控股公司的控制素質(zhì)。管理方式、決策機(jī)制、信息傳遞、激勵(lì)監(jiān)督機(jī)制等一套現(xiàn)代管理方法，是無法憑直覺獲得的，它是一門科學(xué)，需要系統(tǒng)學(xué)習(xí)和掌握。首先是決策體制。對(duì)于一個(gè)規(guī)模較大的企業(yè)來說，一位鶴立雞群的老板的重要性正在下降，一個(gè)配合默契、互相制衡且由各種知識(shí)結(jié)構(gòu)人士組成的領(lǐng)導(dǎo)班子的重要性正在上升。建立決策層、管理層和經(jīng)營層三權(quán)分開的集體決策機(jī)制，互相補(bǔ)充、互相獨(dú)立又互相制衡，用集體的智慧彌補(bǔ)個(gè)人知識(shí)的不足，是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后的正確選擇。這種體制可能會(huì)損失一些效率，但它能避免巨大的隱患。其次是管理能力問題。規(guī)模的擴(kuò)大，就意味著層次的增加。管理學(xué)認(rèn)為，一位管理者所能直接管理的下級(jí)人員為5～8人。所以，企業(yè)集團(tuán)做大后，必須建立專業(yè)化的管理組織，實(shí)行多層次授權(quán)，由此要建立一系列監(jiān)督管理制度，正確處理好與授權(quán)之間的關(guān)系，用完善的制度規(guī)范人的行為，把管理由“人治”引向“制度治”。

財(cái)務(wù)公司的模式范文第5篇

集團(tuán)公司不是一種簡單的企業(yè)聯(lián)合組織，而是一個(gè)統(tǒng)一的、自然協(xié)調(diào)的有機(jī)整體，為推動(dòng)我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到了重要的作用。隨著我國經(jīng)濟(jì)水平的不斷提高，集團(tuán)公司也隨之暴露出了一些問題，其中最為突出的是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理問題。本文就集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，并提出了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)建的策略。

【關(guān)鍵詞】

集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理；構(gòu)建模式

0.引言

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流中，集團(tuán)公司在世界經(jīng)濟(jì)中占據(jù)的地位日益突出。隨著我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，市場經(jīng)濟(jì)體制日趨完善，雖然種種現(xiàn)象透露出我國集團(tuán)化發(fā)展勢頭較好，但是從整體上來看，依然距發(fā)達(dá)國家有一定的差距。因此，對(duì)我國集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行研究分析，對(duì)我國企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展具有重要意義。

1.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀分析

集團(tuán)公司內(nèi)部管理對(duì)于集團(tuán)公司發(fā)展有著舉足輕重的作用，尤其是財(cái)務(wù)管理作為集團(tuán)公司內(nèi)部管理的核心，應(yīng)該時(shí)刻引起企業(yè)管理者的重視，從而加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)資金的監(jiān)督管理，使其較好的運(yùn)轉(zhuǎn)，提高資金使用效率，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。下文將結(jié)合實(shí)際對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中存在的現(xiàn)狀進(jìn)行分析。

1.1 集團(tuán)公司會(huì)走集權(quán)或分權(quán)路線

1.1.1 走集權(quán)現(xiàn)象。在社會(huì)發(fā)展中，一些帶有行政性質(zhì)的公司采取換牌子的方式就可以變成集團(tuán)公司，因此，直接從行政性質(zhì)的公司轉(zhuǎn)化成為集團(tuán)公司的現(xiàn)象不在少數(shù)。由于管理者缺乏豐富的經(jīng)驗(yàn)，往往會(huì)導(dǎo)致一些集團(tuán)公司的管理方法側(cè)重于集中統(tǒng)一，財(cái)務(wù)管理中沒有靈活性，以致影響財(cái)務(wù)管理效率，甚至與更好的發(fā)展機(jī)會(huì)擦肩而過。

1.1.2 走分權(quán)現(xiàn)象。在目前的集團(tuán)公司中還存在會(huì)計(jì)信息傳遞不暢通的現(xiàn)象，比如，管理層需要幾周才能知道會(huì)計(jì)有關(guān)信息，而不是在第一時(shí)間快速得到消息。并且財(cái)務(wù)管理者工作方式也相對(duì)來說較為滯后，比如，有的集團(tuán)公司還處于賬本理順或是在需要的時(shí)候出具三張財(cái)務(wù)報(bào)表等情況。當(dāng)然也存在管理工作做得相對(duì)來說較好的，比如，充分控制資金運(yùn)用，而建立了有關(guān)的財(cái)務(wù)結(jié)算中心。當(dāng)前大部分集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理方法是：子公司每個(gè)月出具當(dāng)月的財(cái)務(wù)報(bào)表，并在指定的期限內(nèi)進(jìn)行一次審計(jì)，一般是年度審計(jì)。使用這種方式的弊端是對(duì)于出現(xiàn)的問題不能立即采取解決措施，集團(tuán)決策階段時(shí)會(huì)因信息傳遞缺乏實(shí)效性，而不能提供實(shí)質(zhì)性的幫助。

1.2 集團(tuán)公司控制制度不完善

一般情況下，集團(tuán)公司與其他公司的顯著不同點(diǎn)是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理與內(nèi)部管理聯(lián)系較為緊密，甚至可以說是財(cái)務(wù)管理較為依賴內(nèi)部管理。通常，所有企業(yè)的運(yùn)營與發(fā)展往往會(huì)受到內(nèi)部與外部的共同監(jiān)督管理作用，但是在現(xiàn)階段的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中，母公司受到外部監(jiān)督的程度比子公司或子公司以下的分公司大得多，甚至可以說子公司或分公司受到外部監(jiān)督非常少。因此，盡管集團(tuán)公司內(nèi)部監(jiān)督與控制機(jī)制建立得較為緩慢，但是作為企業(yè)的管理者，應(yīng)該逐漸完善內(nèi)部控制制度，并加強(qiáng)監(jiān)督管理。

1.3 松散聯(lián)盟式管理體制

由于一些集團(tuán)公司內(nèi)部管理中分權(quán)現(xiàn)象較為嚴(yán)重，會(huì)導(dǎo)致母公司控制子公司的難度系數(shù)較大，甚至無法進(jìn)行控制管理。子公司與母公司的投資或融資活動(dòng)出現(xiàn)背離時(shí)，子公司往往會(huì)為了自身的發(fā)展與經(jīng)濟(jì)效益，而獨(dú)當(dāng)一面，自行其是。該局面產(chǎn)生后會(huì)使企業(yè)管理者難堪，并且有損母公司的整體效益與形象。這種情況大致可以分為兩類：

（1）缺乏預(yù)算管理措施，使得企業(yè)投資盲目性與隨意性強(qiáng)，當(dāng)出現(xiàn)過大的資金投資時(shí)，會(huì)使企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈，甚至延長工期。

（2）預(yù)算指標(biāo)缺乏科學(xué)性，相關(guān)的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)與考核制度對(duì)員工形成的約束力還有待進(jìn)一步加強(qiáng)。

1.4 協(xié)調(diào)工作需加強(qiáng)

并不是所有的集團(tuán)公司內(nèi)部機(jī)制都比較完善，也不是各個(gè)子公司與母公司或是企業(yè)內(nèi)部部門、人員之間管理工作較為協(xié)調(diào)。由于有的集團(tuán)公司不是靠產(chǎn)權(quán)關(guān)系而聯(lián)系起來，因此，企業(yè)內(nèi)部也存在凝聚力與企業(yè)整體效益意識(shí)，需要利用一定的時(shí)間，采取特定的措施進(jìn)行改善與提高，促進(jìn)管理控制形成高度統(tǒng)一的局面。而一些集團(tuán)公司會(huì)因內(nèi)部財(cái)務(wù)管理監(jiān)督機(jī)制與戰(zhàn)略體系還不健全等原因，致使企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析以及資金預(yù)算時(shí)，難以達(dá)到有效的控制。財(cái)務(wù)管理工作的各個(gè)環(huán)節(jié)不能進(jìn)行正確協(xié)調(diào)，將會(huì)很難提高企業(yè)整體效益。

在集團(tuán)公司中還存在一個(gè)制約因素，少部分企業(yè)的子公司進(jìn)行預(yù)算管理工作的方式較為落后，依然采用傳統(tǒng)的手工處理方式。這種方式不僅會(huì)增大工作量，還不能解決所有預(yù)算管理的問題。

1.5 財(cái)務(wù)監(jiān)控力度不夠

集團(tuán)公司中普遍存在的缺陷是對(duì)于財(cái)務(wù)控制手段主要是在事后進(jìn)行，而沒有達(dá)到相應(yīng)的事前控制與事中控制。因此，缺乏在過程中對(duì)計(jì)劃進(jìn)行全面的規(guī)劃與控制。在公司中，人員一方面為了維持自己的工作而只是迎合上司作出的計(jì)劃，另一方面，人員工作時(shí)缺乏集體效益意識(shí)與工作責(zé)任心，工作時(shí)拋開了相關(guān)的制度標(biāo)準(zhǔn)，從而使得財(cái)務(wù)管理工作內(nèi)容較為繁雜，資金流失過多。

1.6 資金管理松懈

集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理方面缺乏嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，特別是子公司中，存在一定的多頭開戶現(xiàn)象，對(duì)企業(yè)資金管理松懈，沒有進(jìn)行合理的資金利用規(guī)劃，致使資金利用率相對(duì)較小。比如，企業(yè)會(huì)計(jì)中，沒有制定合宜的壞賬準(zhǔn)備處理標(biāo)準(zhǔn)，而使企業(yè)應(yīng)收賬款中追回貨款難度加大。眾所周知，企業(yè)的資金流轉(zhuǎn)不通，會(huì)給企業(yè)造成很大的影響。比如，在企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，若沒有足夠的資金作為支撐，那么對(duì)企業(yè)發(fā)展影響是顯而易見的。

2.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)建

2.1 理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立母子公司體制

母公司擁有對(duì)子公司的掌控權(quán)以及派遣或委任人員的權(quán)利，子公司可以擁有一套自己的管理目標(biāo)，對(duì)自身企業(yè)的資金進(jìn)行管理。子公司需要按照董事會(huì)的要求，進(jìn)行實(shí)體活動(dòng)經(jīng)營，因?yàn)槟腹竟芾碜庸局饕墙柚聲?huì)人員以及高層管理人員，而不直接干預(yù)子公司的日常運(yùn)營情況。母公司結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與需要，采用董事會(huì)會(huì)議的形式確定子公司在某個(gè)時(shí)期的發(fā)展方向，子公司應(yīng)該全力配合董事會(huì)的決定，認(rèn)真執(zhí)行任務(wù)。因此，集團(tuán)公司應(yīng)該全面審計(jì)，確認(rèn)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，規(guī)范各個(gè)公司管理部門的行為職責(zé)，針對(duì)產(chǎn)權(quán)劃分不在集團(tuán)的，應(yīng)及時(shí)報(bào)告財(cái)政部門，經(jīng)允許后劃分到集團(tuán)。

2.2 建立集團(tuán)內(nèi)部控制制度

財(cái)務(wù)報(bào)表與財(cái)務(wù)預(yù)算工作是財(cái)務(wù)管理中的一部分。集團(tuán)公司結(jié)合這兩項(xiàng)工作可以總結(jié)上一年度財(cái)務(wù)預(yù)算是否落實(shí)到位，并計(jì)劃下一年度公司財(cái)務(wù)控制工作的重點(diǎn)，有利于集團(tuán)公司對(duì)經(jīng)營活動(dòng)中資金流向充分控制，提高資金使用率。

集團(tuán)公司所屬企業(yè)應(yīng)依據(jù)國家有關(guān)部門的要求，全面做好會(huì)計(jì)報(bào)告，嚴(yán)禁出現(xiàn)弄虛作假以及賬外設(shè)賬等現(xiàn)象發(fā)生。

2.3 建立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，應(yīng)建立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，規(guī)范子公司行為責(zé)任，對(duì)資金合理分配，高效達(dá)到集團(tuán)公司總目標(biāo)。其中，應(yīng)引起重視的是預(yù)算管理機(jī)構(gòu)應(yīng)該在科學(xué)研究分析的基礎(chǔ)上建立，將集團(tuán)公司所有的資金運(yùn)轉(zhuǎn)情況與實(shí)際經(jīng)營活動(dòng)等展現(xiàn)在預(yù)算管理體系中，有助于集團(tuán)公司和子公司進(jìn)行月度預(yù)算或年度預(yù)算及時(shí)了解具體情況，對(duì)存在的問題進(jìn)行改正，增加公司收益。

2.4 強(qiáng)化財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)

對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理實(shí)行委派會(huì)計(jì)制，可以達(dá)到財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)強(qiáng)化的目的。這項(xiàng)措施是針對(duì)集團(tuán)公司因某些原因難以全面控制、協(xié)調(diào)子公司或是財(cái)務(wù)信息失真等的情況，集團(tuán)公司采取委派制派遣會(huì)計(jì)人員，監(jiān)控子公司財(cái)務(wù)管理全過程，使子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)營狀況得到較好的控制，促進(jìn)企業(yè)將零散的資金統(tǒng)一規(guī)劃，成為企業(yè)資產(chǎn)的一部分。

2.5 建立財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)

集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)應(yīng)該設(shè)置財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部資金運(yùn)行時(shí)的管理與控制，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)提前做好防范工作，避免企業(yè)內(nèi)部資金出現(xiàn)透支或是不正當(dāng)使用情況發(fā)生。對(duì)財(cái)務(wù)管理采取預(yù)警措施可以實(shí)時(shí)監(jiān)測財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)解決出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)問題。因此，為保證母、子公司正常運(yùn)營，應(yīng)該建立財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2.6 加強(qiáng)人力資源的開發(fā)

在現(xiàn)代企業(yè)之中，財(cái)務(wù)管理人員不僅要領(lǐng)悟?qū)徲?jì)會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)管理方法，還需有一定的工作經(jīng)驗(yàn)。在熟悉企業(yè)全過程經(jīng)營管理時(shí)，還需了解與之相關(guān)的法律法規(guī)。財(cái)務(wù)管理人員的技能水平，決定著財(cái)務(wù)管理工作的優(yōu)劣。企業(yè)為參與企業(yè)創(chuàng)造決策條件，適應(yīng)市場競爭和改革發(fā)展。企業(yè)需做好系統(tǒng)規(guī)劃，加大培訓(xùn)的力度。

集團(tuán)公司需建立起規(guī)范一致的組織機(jī)構(gòu)，嚴(yán)格分配會(huì)計(jì)崗位和人員，統(tǒng)一設(shè)定會(huì)計(jì)核算模式。這樣有利于業(yè)務(wù)溝通和交流。會(huì)計(jì)人員的職業(yè)素質(zhì)有待加強(qiáng)，確保真實(shí)有效的會(huì)計(jì)核算。集團(tuán)公司可多開設(shè)會(huì)計(jì)考評(píng)和競聘的機(jī)會(huì)，引入競爭理念，讓會(huì)計(jì)人員有較強(qiáng)的危機(jī)意識(shí)。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)核算和管理水平會(huì)漸漸有所提高，而集團(tuán)公司的經(jīng)營目標(biāo)，也會(huì)因此有較好的基礎(chǔ)保障。

3.結(jié)束語

隨著企業(yè)管理水平的提高，企業(yè)中會(huì)逐漸衍生出多樣化的管理方法，集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系構(gòu)建是自身發(fā)展的需要，也是市場經(jīng)濟(jì)下帶動(dòng)起來的。只有董事會(huì)、經(jīng)營者與財(cái)務(wù)管理者立足企業(yè)特點(diǎn)與目標(biāo)互相促進(jìn)，才能使母公司與子公司最大限度的發(fā)揮經(jīng)濟(jì)水平，完善財(cái)務(wù)管理模式，提高資金利用率，從而使集團(tuán)公司在激烈的競爭中長久發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：