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金融渠道管理范文第1篇

關(guān)鍵詞：

一． 零售銀行業(yè)務的渠道改造是中國商業(yè)銀行發(fā)展的必由之勢

“工欲善其事，必先利其器?！鄙虡I(yè)銀行營銷產(chǎn)品、服務客戶都是通過各種客戶服務渠道完成的，渠道既是零售銀行市場營銷的載體，也是零售銀行的核心競爭力。在網(wǎng)絡化與電子金融蓬勃發(fā)展的今天，客戶需求與市場信息瞬息萬變的今天，步履日漸遲緩的零售銀行要獲得新的飛躍與進步，零售銀行業(yè)需要在網(wǎng)絡時代浴火重生。但是，目前內(nèi)地零售產(chǎn)品仍是以自有營業(yè)網(wǎng)點為主要陣地，由于營業(yè)網(wǎng)點人員配備的有限性、營業(yè)時間的局限性、輻射范圍的局部性，零售產(chǎn)品的銷售難以形成強大的沖擊力，相較之下，國外銀行依托電腦網(wǎng)絡技術(shù)的強大支撐、自助銀行、網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機銀行、電視銀行、掌上銀行均能銷售銀行零售產(chǎn)品，打破了銀行服務在時間和空間上的限制，極大地延伸了傳統(tǒng)銀行的服務范圍和功能。

隨著信息技術(shù)的發(fā)展和競爭的需要，商業(yè)銀行的客戶服務渠道從傳統(tǒng)單一的柜臺服務渠道逐步向多樣化服務渠道發(fā)展，是我國商業(yè)銀行發(fā)展的必由之路。

二． 渠道整合管理的國內(nèi)外文獻綜述

目前國內(nèi)外關(guān)于商業(yè)銀行服務渠道管理的文獻有很多，主要的內(nèi)容集中于美國的渠道管理整合實踐、渠道的作用和沖突、以及國內(nèi)的渠道管理?！缎湔涔ど坦芾泶蟀倏迫珪?999年版中唐納德·J·鮑爾斯克斯等認為，渠道是商品或服務從提供者的手中，到消費者的手中的途徑，是交換過程的一部分。渠道管理涉及到渠道的設計與選擇，以及渠道戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

李桂琴、仲偉俊（2009年）認為，渠道優(yōu)勢是國有商業(yè)銀行核心競爭力的重要組成部分。面對新的競爭環(huán)境，國有商業(yè)銀行如何發(fā)揮優(yōu)勢，有效地利用渠道資源來增加收入，降低成本，提高持續(xù)盈利能力，如何將無形網(wǎng)絡融入有形網(wǎng)點，使二者協(xié)同發(fā)展，整合創(chuàng)新，滿足日益提高的客戶需求，不僅直接影響著客戶的滿意度，影響著國有商業(yè)銀行的投資價值，甚至關(guān)系到其生存發(fā)展的根基。因此通過加強渠道管理，實施渠道整合，加速培育和提升核心競爭力，是當前國有商業(yè)銀行最為緊迫的任務。

三． 中行蘇州分行零售銀行業(yè)務網(wǎng)點渠道改造為例1

傳統(tǒng)的銀行網(wǎng)點由于能夠提供更為方便和面對面的服務，便于處理高價值、復雜性的交易和服務需求，多數(shù)人還是偏好通過銀行網(wǎng)點獲取人性化的服務。在包括網(wǎng)點、ATM、網(wǎng)上銀行和呼叫中心在內(nèi)的多個渠道中，網(wǎng)點是深入挖掘有效客戶的重要工具，同時也是商業(yè)銀行最有效的銷售渠道之一。

中行蘇州分行本來的網(wǎng)點效益非常有限，據(jù)波士頓咨詢公司2005年6月1日-30日在中國銀行上海分行、江蘇分行南京地區(qū)部分網(wǎng)點基線調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，絕大部分網(wǎng)點時間花在非面向客戶的后臺工作上，據(jù)統(tǒng)計，網(wǎng)點平均每天只有11%的時間用于零售銷售的相關(guān)活動，而在

此之中，也只有3-4%用于主動銷售。大部分時間用在了低價值活動上，如處理簡單的電話咨詢、復雜的開戶流程等。另外，中行網(wǎng)點平均有58%的授權(quán)，屬于10000元以下的低風險業(yè)務，這些授權(quán)不僅占用了網(wǎng)點大量時間、人力，也占用了網(wǎng)點客戶的等候時間。相應的，當前銀行網(wǎng)點一個突出的問題，就是客戶排隊現(xiàn)象普遍。

為使網(wǎng)點功能定位更加清晰有序，有利于板塊管理、價值創(chuàng)造、貢獻提升。中行蘇州分行按照以下方面進行網(wǎng)點改造：網(wǎng)點對外銷售轉(zhuǎn)型設計；網(wǎng)點客戶服務轉(zhuǎn)型設計：無差異服務轉(zhuǎn)向差異化服務；網(wǎng)點人力資源轉(zhuǎn)型設計：技能操作型為主轉(zhuǎn)向服務營銷型為主；網(wǎng)點業(yè)務流程轉(zhuǎn)型設計：高消耗低效率轉(zhuǎn)向低消耗高效率等；網(wǎng)點績效管理轉(zhuǎn)型設計：粗放化分散化轉(zhuǎn)向標準化統(tǒng)一化；網(wǎng)點內(nèi)部格局轉(zhuǎn)型設計：柜臺封閉式轉(zhuǎn)向功能分區(qū)開放式；網(wǎng)點網(wǎng)絡布局轉(zhuǎn)型設計：粗放化投放轉(zhuǎn)向精益化投放。

2006年7月，蘇州中行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型再造工作項目正式啟動以來，取得了一些階段性成果。一是網(wǎng)點多產(chǎn)品銷售能力明顯提高：2006年，170家網(wǎng)點人民幣儲蓄新增366717萬元；二是網(wǎng)點及ATM產(chǎn)能結(jié)構(gòu)繼續(xù)優(yōu)化；三是各類渠道業(yè)務量繼續(xù)放大但結(jié)構(gòu)優(yōu)化明顯；四是網(wǎng)點人員隊伍質(zhì)量有明顯提高，網(wǎng)點專兼職大堂經(jīng)理隊伍質(zhì)量也得到明顯改善；五是網(wǎng)點業(yè)務流程得到初步優(yōu)化改善：特別是其中的借記卡開卡流程、貸記卡還款流程、薪賬戶處理流程進行了初步優(yōu)化，得到網(wǎng)點一線的歡迎，并明顯提高了有關(guān)業(yè)務柜臺處理效率。

四． 結(jié)論

通過中行蘇州分行的實證分析，可以看出，渠道是零售銀行的重要核心競爭力。加強渠道管理，盡量的減少對于銀行業(yè)務增加的限制，跳出渠道問題帶來的瓶頸。多渠道集成是零售銀行降低成本增加收益的一個重要且有效途徑，幫助零售銀行有效協(xié)調(diào)小額賬戶客戶主要產(chǎn)品的交易渠道。國內(nèi)零售銀行要運用多渠道集成，必須建立整體的渠道協(xié)調(diào)機制，因而需要國內(nèi)零售銀行重新審視渠道構(gòu)架乃至于營銷組織。

我國的渠道整合建設應該從以下幾個方面著手：首先，加大物理網(wǎng)點整合力度，提高網(wǎng)點盈利能力。根據(jù)資源集成理論，對現(xiàn)有網(wǎng)點進行重新布局，對網(wǎng)點資源重新進行優(yōu)化組合，發(fā)揮商業(yè)資源優(yōu)勢，實現(xiàn)網(wǎng)點效益最大化。其次，規(guī)范并加快商業(yè)銀行自助渠道的建設和管理。同時，加快網(wǎng)上銀行建設，提供高效優(yōu)質(zhì)服務。最后，商業(yè)銀行在實現(xiàn)多渠道物理整合的同時，要加快后端服務平臺的統(tǒng)一，也就是要盡快整合內(nèi)部服務系統(tǒng)以及服務設施，包括銀行業(yè)務接收和處理系統(tǒng)，接收來自前端不同渠道的服務請求，通過實現(xiàn)所有渠道的統(tǒng)一接入，統(tǒng)一信息交換，使得各渠道成為一個為客戶提供服務的有機整體。對于我國商業(yè)銀行而言，必須借助網(wǎng)絡并發(fā)揮網(wǎng)點優(yōu)勢，借鑒國際銀行業(yè)在網(wǎng)絡化時代的成功經(jīng)驗，加大渠道投入，加強渠道管理，全面提升金融服務能力、金融創(chuàng)新能力和持續(xù)盈利能力，從而顯著提高核心競爭力，才能在全球化的金融形勢下，占有一席之地。

參考文獻：

[1]Dieter Bartmann《零售銀行業(yè)務創(chuàng)新》[M]，經(jīng)濟科學出版社，2007.5

金融渠道管理范文第2篇

(一)對營銷渠道控制較弱，導致管理失控目前，經(jīng)銷商或商的渠道模式是大多數(shù)藥品生產(chǎn)企業(yè)首選的渠道模式。在市場競爭中，經(jīng)銷商對于廠家的重要作用和市場地位逐步顯示出來，在市場開發(fā)過程中，總經(jīng)銷商或商全權(quán)負責產(chǎn)品的市場推廣、品牌創(chuàng)建及銷售渠道，藥品生產(chǎn)企業(yè)很難參與監(jiān)控和對營銷渠道進行管理，不利于長遠發(fā)展。另外，隨著藥品市場銷量的增大，市場份額的提高，一些經(jīng)銷商實力迅速壯大，談判能力增強，從而與廠家在談判過程中有了更多的話語權(quán)。一部分經(jīng)銷商在與廠家的合作過程中，為了追求自身利益，不斷向藥品生產(chǎn)企業(yè)提出各種要求，比如降低廠家供貨價格、延長應收賬款的期限、增加明目收取上架費、要求追加促銷費用以及各種各樣的贊助費等。

(二)營銷渠道結(jié)構(gòu)不合理，導致渠道功能嚴重弱化傳統(tǒng)金字塔式營銷渠道結(jié)構(gòu)不利于廠家與消費者之間進行有效溝通。由于藥品營銷渠道流通環(huán)節(jié)較多，廠商不能直接和客戶接觸，遠離終端客戶，一定程度上制約了廠家與消費者的直接溝通，醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)難以掌握真正有價值的市場信息，甚至信息在層層傳遞過程中可能出現(xiàn)信息失真現(xiàn)象，不利于企業(yè)的經(jīng)營決策，使渠道效率下降，進而使渠道功能弱化。

(三)營銷人員經(jīng)營理念落后，服務水平較低企業(yè)受傳統(tǒng)經(jīng)營思想的影響還根深蒂固，真正以客戶為中心的營銷理念還未確立。有些營銷人員包括有些管理者不注重學習和培訓，缺乏現(xiàn)代營銷理念及經(jīng)營管理意識。營銷人員市場意識淡薄，不重視營銷渠道的建設，尤其是網(wǎng)絡建設滯后，缺乏科學的庫存管理和客戶數(shù)據(jù)庫管理，不能很好地協(xié)調(diào)渠道成員之間的關(guān)系，有時甚至在一些區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商之間進行價格戰(zhàn)，相互壓價，低價惡性競爭，增加了企業(yè)營銷成本及經(jīng)營風險，制約了藥品營銷渠道的發(fā)展。

(四)營銷渠道運行效率低，渠道沖突矛盾重重遠程管理是渠道管理的重要手段，我國大多數(shù)企業(yè)在這方面經(jīng)驗不足。商、經(jīng)銷商、零售商之間為了自身利益，常常會有竄貨行為發(fā)生，引發(fā)渠道沖突。同時他們同藥品生產(chǎn)企業(yè)之間也會出于各自利益，出現(xiàn)一些摩擦和利益上的矛盾沖突，比如渠道成員對大客戶的爭奪等。加上一些醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)管理水平較低，不能很好地協(xié)調(diào)和管理好渠道成員，平衡好渠道成員各方的利益，導致整個營銷渠道運行不暢，運行效率低，致使整個營銷渠道競爭力不強。

二、完善我國醫(yī)藥企業(yè)營銷渠道的對策

(一)轉(zhuǎn)變營銷理念，完善渠道管理措施第一，樹立消費者為中心的渠道營銷理念，即由傳統(tǒng)的以企業(yè)為中心的營銷理念向以消費者為中心的營銷理念轉(zhuǎn)變，構(gòu)建以顧客需求為起點指導整個營銷流程的營銷體系。做到全心全意為消費者服務，努力提高消費者對于企業(yè)的忠誠度。發(fā)揮企業(yè)營銷渠道功能，使營銷網(wǎng)絡高效運轉(zhuǎn)。第二，對企業(yè)已有的營銷渠道進行認真梳理重新審查，加強對營銷渠道的營銷審計，對于營銷效率較低的營銷渠道進行渠道整合。

(二)實施客戶關(guān)系管理，提高渠道管理水平建立健全以顧客為中心的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，對現(xiàn)有經(jīng)銷商按照一定的條件實施分類管理，可以根據(jù)各類經(jīng)銷商的資信情況和實力以及營銷能力將其分為不可合作及可合作經(jīng)銷商兩大類，淘汰不可合作的經(jīng)銷商，營銷工作重點放在可合作經(jīng)銷商上，對客戶檔案內(nèi)容進行重新設計和整理。在此基礎上企業(yè)再將客戶檔案的設計內(nèi)容與管理方法由總經(jīng)銷商擴展到所有的分經(jīng)銷商，建立起一套完善的客戶檔案管理制度，從而實現(xiàn)對客戶及市場全面、系統(tǒng)、專業(yè)化的全方位管理，提升藥品生產(chǎn)企業(yè)的渠道管理和信息處理水平。

(三)構(gòu)建扁平化的分銷渠道，提高渠道運行效率與傳統(tǒng)的營銷渠道模式相比，渠道扁平化簡化了銷售過程，縮減了某些銷售環(huán)節(jié)，減少了中間商數(shù)量，節(jié)約了中間流通費用。藥品生產(chǎn)企業(yè)采用扁平化的分銷渠道，藥品直接從廠家到達消費者手中，供需雙方直接見面，信息反饋及時無障礙，藥品生產(chǎn)企業(yè)可以根據(jù)市場需求變化及時調(diào)整藥品結(jié)構(gòu)，快速做出營銷決策。

金融渠道管理范文第3篇

提起扁平化渠道模式，其優(yōu)勢自不必多言：減少利潤損耗；增加產(chǎn)品信息透明度，避免因流通環(huán)節(jié)過多造成信息流失；將物流、服務、庫存等成本轉(zhuǎn)由渠道體系分擔——這三大優(yōu)勢就讓很多廠商心動不已。

渠道扁平化策略有一個很重要的特點：大量增加廠商直接“控制”的渠道商數(shù)量，使得廠商對渠道商的管理工作量激增，管理難度增加，并可能導致渠道商對廠商的忠誠度下降。此外，面對數(shù)量激增的渠道商，廠商還面臨更多的問題：能否實現(xiàn)有效的渠道管理，渠道政策能否得到徹底貫徹，能否有效控制渠道商之間的價格戰(zhàn)、串貨等等不良現(xiàn)象都在考驗著廠商，而這些因素在很大程度上決定著廠商的扁平化渠道政策能否達到預期的目的。

在現(xiàn)有廠商的扁平化建設中，存在一個非常明顯的“通病”：只注重減少產(chǎn)品流通的中間環(huán)節(jié)，卻忽視了信息流的暢通無阻。這使得廠商在實現(xiàn)了快捷、高效地向用戶提品的同時，卻不能保障同步提供全面的增值服務，如本地化的維護、升級、構(gòu)建方案等等。如何解決這些問題？建立統(tǒng)一、高效的渠道聯(lián)絡中心，將日常渠道管理工作通過設在公司總部的渠道聯(lián)絡中心來集中進行，將廠商各大區(qū)分公司（辦事處）有限的資源更多地投入到本地化增值服務中去，這不失為一條好的解決途徑。

渠道聯(lián)絡中心作為廠商進行渠道管理和支持的信息雙向交流通道，在日常工作中擔負著以下幾方面的內(nèi)容：

·渠道加盟管理

·知識管理

·業(yè)務管理

·活動管理

·渠道關(guān)系管理

渠道聯(lián)絡中心通過實時（7*24或7*12）接受渠道商反饋信息和主動聯(lián)絡的雙向溝通方式，以標準化的工作流程和支持手段，高效率地實現(xiàn)以上管理工作內(nèi)容。

一、 渠道加盟管理

目前，廠商的渠道分銷商已深入四、五級城市，渠道招募工作量非常大。我國目前IT產(chǎn)品渠道分銷商數(shù)量已達到50000家以上，一個IT廠商如果在四、五級城市建立渠道網(wǎng)絡，其渠道數(shù)量將超過500家，沒有一個好的渠道加盟管理手段，僅依靠各大區(qū)辦事處的渠道拓展力量，渠道商難免良莠不齊。

利用渠道聯(lián)絡中心渠道招募工作通常包括以下環(huán)節(jié)：

二、 知識管理

渠道扁平化之后，渠道的培訓工作量增加。由于國內(nèi)經(jīng)濟水平區(qū)域差異巨大，渠道的知識管理與知識共享工作非常重要，這也是廠商統(tǒng)一市場形象的重要工作。渠道聯(lián)絡中心的知識管理工作包括以下內(nèi)容：

·渠道知識網(wǎng)站建設與管理

·產(chǎn)品與解決方案的培訓和

·渠道技術(shù)支持熱線（FAQ的建設，與本地資源的配合）

·市場信息支持（行業(yè)信息與商機管理）

三、 業(yè)務管理

扁平化渠道業(yè)務管理系統(tǒng)包括：信息流、物流、資金流三個管理子系統(tǒng)，渠道聯(lián)絡中心在其中擔任信息流傳遞職能，并對物流和資金流的通暢運行提供支持。渠道聯(lián)絡中心在業(yè)務管理系統(tǒng)中的主要工作包括：

·業(yè)務通知管理（線上與線下）

·業(yè)務報告系統(tǒng)

·項目支持啟動流程

·業(yè)務監(jiān)控流程（特價審批，產(chǎn)品批次查詢）

·客戶管理系統(tǒng)

四、 活動管理

渠道扁平化之后，原來由各級分銷商進行的市場推廣工作在很大程度上轉(zhuǎn)由廠商直接負責。廠商對渠道商提供市場活動的支持，不僅有利于提高渠道商的銷售積極性，還可以減少各渠道商之間的不正當競爭，將有限的市場資源效益最大化。在渠道聯(lián)絡中心的日常工作中，市場活動管理通常是按照項目進行的，每一次活動都能夠獨立核算投資回報率（ROI），使得市場投入成為可度量的理性投資。市場活動項目管理在 DELL 的直銷模式中已經(jīng)非常成熟，這對渠道聯(lián)絡中心有很大的借鑒意義。渠道聯(lián)絡中心的活動管理的主要工作包括：

·活動信息

·活動推廣支持

·活動資源管理

·活動數(shù)據(jù)采集

·活動報告與 ROI 分析

五、 渠道關(guān)系管理

扁平化渠道使廠商直接控制的渠道商數(shù)量激增，如何做好渠道關(guān)系管理，不僅僅是影響廠商出貨量重要因素，還會對廠商在市場資源配置、市場占有率等重要問題上產(chǎn)生直接影響。如何提高渠道商的忠誠度，掌握渠道政策的有效性，這些問題必須通過渠道聯(lián)絡中心的渠道關(guān)系管理職能來解決。渠道關(guān)系管理工作包括以下內(nèi)容：

·渠道聯(lián)絡數(shù)據(jù)庫建立（Key Persons）

·渠道評級與評價

·渠道主動關(guān)懷（直郵/eDM）

·渠道滿意度調(diào)查

金融渠道管理范文第4篇

市場營銷渠道是一套系統(tǒng)性、完整性的組織,致力于推動產(chǎn)品及服務的順利使用或者消費。市場營銷渠道對于企業(yè)發(fā)展來說至關(guān)重要,同時對營銷策略產(chǎn)生深遠影響。

一、企業(yè)市場營銷渠道管理的意義

(一)確保企業(yè)再生產(chǎn)的順利進行。企業(yè)作為生產(chǎn)與經(jīng)營商品的基本單位,企業(yè)產(chǎn)品既要符合社會發(fā)展需要,也需要通過一定渠道銷售,才能真正體現(xiàn)產(chǎn)品價值,實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營利潤目標與戰(zhàn)略目標。而企業(yè)產(chǎn)品的及時銷售,只有通過一定的銷售渠道才能完成,如果渠道不暢通,難以回收企業(yè)產(chǎn)品價值,造成企業(yè)再生產(chǎn)的障礙。

(二)影響產(chǎn)品決策。企業(yè)市場營銷的銷售渠道,與產(chǎn)品決策密切相關(guān)。也就是滿足時間、空間及數(shù)量、質(zhì)量等需求,直接關(guān)系到企業(yè)產(chǎn)品策略的成功與否。通過確定營銷渠道,決定了產(chǎn)品的促銷與定位狀況。

(三)加速企業(yè)產(chǎn)品流通速度。通過選擇科學合理的營銷渠道,可確保企業(yè)生產(chǎn)的順利進行,提高經(jīng)濟效益。企業(yè)營銷渠道狀況、數(shù)量多少等,與企業(yè)產(chǎn)品銷售直接掛鉤。因此,科學的營銷渠道,可加速企業(yè)各項管理職能順利實現(xiàn),加快開拓新渠道及產(chǎn)品流動速度,提高企業(yè)的資金運轉(zhuǎn)效率,以確保企業(yè)通過同樣的資金生產(chǎn)出更多產(chǎn)品,降低成本,并減少產(chǎn)品在銷售過程中產(chǎn)生的損失,提高企業(yè)經(jīng)濟效益與社會效益。

二、市場營銷渠道管理的創(chuàng)新策略

(一)不斷拓寬銷售通路。隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展,提高了環(huán)境的不確定性。再加上互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)的應用,市場上的空間界線已經(jīng)被打破。因此,隨著技術(shù)變革的加速以及信息爆炸發(fā)展,造成環(huán)境要素聯(lián)系的復雜性,這些都對拓寬銷售通路提出了更高要求。通過對營銷渠道的拓寬,是對原有市場營銷不當之處的修正與創(chuàng)新,可結(jié)合市場實際需要情況,加快渠道的優(yōu)化和開發(fā)。實際上,拓寬通路是不斷創(chuàng)造價值的方法,將是未來企業(yè)發(fā)展中,市場營銷渠道創(chuàng)新的主要形式之一。當前市場提出的超級終端零售,就是憑借強大的通路規(guī)模優(yōu)勢,加快渠道創(chuàng)新,實現(xiàn)企業(yè)利益的擴大化。

(二)加快建立分銷聯(lián)盟。在傳統(tǒng)市場營銷渠道中,大多以生產(chǎn)廠家為出發(fā)點,首先確定一級經(jīng)銷商;然后從一級經(jīng)銷商逐次確定次級經(jīng)銷商,直到產(chǎn)品流到終端零售商。在這種層層下放的模式中,企業(yè)僅參與了一級經(jīng)銷商的選擇,而對后續(xù)營銷渠道及終端渠道等缺乏絕對的控制權(quán)。隨著市場經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化,企業(yè)應根據(jù)產(chǎn)品特性及消費者需求等要素選擇零售終端,綜合考慮各方利益,并根據(jù)中間商的信譽、實力以及中間商與零售終端的利益關(guān)系等,向上決定中間商,直到參與企業(yè)直接聯(lián)系的一級經(jīng)銷商,進而將整條渠道納入到企業(yè)的營銷體系中,建立統(tǒng)一的分校戰(zhàn)略聯(lián)盟。通過這種合作關(guān)系,消除了商家與廠家之間的各自利益沖突,二者結(jié)為利益共同體,確保渠道健康、穩(wěn)定的發(fā)展。

(三)實現(xiàn)合作營銷。所謂合作營銷模式,并不單純是企業(yè)與企業(yè)之間的簡單共享與交流,而是通過企業(yè)之間的結(jié)盟與合作,分享不同的消費群體,同時也促進消費群體享受結(jié)盟企業(yè)的商品和服務。例如2011年6月,北京汽車集團有限公司和戴姆勒股份公司簽訂了一份戰(zhàn)略合作協(xié)議,雙方達成協(xié)議,將北京奔馳和奔馳中國的在華營銷領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)深層合作與資源整合,實現(xiàn)了二者在市場推廣、銷售渠道等方面的協(xié)調(diào)一致、統(tǒng)一部署,充分利用各自的人脈資源與市場資源,形成營銷合力。通過這種合作,奔馳的營銷渠道實現(xiàn)了進一步整合,雙方將通過協(xié)議合資成立銷售公司,奔馳品牌的國產(chǎn)車和進口車實現(xiàn)在華的銷售統(tǒng)一。因此,通過合作營銷,一方面,本企業(yè)的消費者,既可享受由該企業(yè)提供的產(chǎn)品或者服務,同時也可按照企業(yè)簽訂的聯(lián)盟協(xié)議享受其聯(lián)盟企業(yè)的產(chǎn)品與服務,在一定程度上擴大了企業(yè)的售后服務規(guī)模與水平,讓消費者獲得更多優(yōu)惠,而消費者既享受了聯(lián)盟企業(yè)的商品或者服務,也會因此成為聯(lián)盟企業(yè)的下一個消費者,實現(xiàn)合作營銷企業(yè)之間的共享與進一步交流。

金融渠道管理范文第5篇

中國建設銀行在發(fā)展歷程中，一直注重應用信息技術(shù)，為了更好的建設銀行管理信息系統(tǒng)，做了很多的工作，在全行范圍內(nèi)對大力建設管理信息系統(tǒng)，并且取得了一定的成效和規(guī)模:初步實施了信貸業(yè)務、財務會計業(yè)務和資金劃撥清算業(yè)務信息化，在2005年在全行范圍內(nèi)的進行了數(shù)據(jù)處理中心的建設和業(yè)務數(shù)據(jù)的集中處理，其中數(shù)據(jù)集中為建設管理信息系統(tǒng)奠定了很好的基礎。此后，建設銀行開始把精力主要集中在信息系統(tǒng)建設過程中對客戶信息、交易信息及其他各種金融信息的收集和完善方面，并試圖對管理信息系統(tǒng)進行更深入的開發(fā)和綜合利用，初步建立以信貸風險管理系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理、資產(chǎn)負債管理和金融監(jiān)管理統(tǒng)為代表的管理支持平臺，將信息技術(shù)的應用逐漸從對業(yè)務操作層向管理決策層進行提升，基于信息技術(shù)的現(xiàn)代建設銀行的經(jīng)營管理和決策體系初步形成。

二、建設銀行管理信息系統(tǒng)目標建設

銀行的管理信息系統(tǒng)建設是以滿足客戶的需求、提高管理效率、促進業(yè)務快速發(fā)展、提升市場的競爭力為根本目標，建立明晰的應用體系架構(gòu)、統(tǒng)一版本的核心業(yè)務、安全集中的經(jīng)營數(shù)據(jù)、完備的管理信息系統(tǒng)、相互促進的技術(shù)業(yè)務、信息技術(shù)體制高效運行的信息技術(shù)應用管理體系，建成依靠先進的信息網(wǎng)絡，同時滿足客戶、員工、管理者的多層次、多元化需求的管理體制，廣泛人群可以受益的，穩(wěn)定、高效、安全、可信并可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)代金融服務體系，為建設銀行在銀行市場競爭中有立足之地提供保障。完善建設銀行管理信息系統(tǒng)運行的外部環(huán)境，在企業(yè)內(nèi)部建立成熟、高效和完善的信息化管理體制與運行機制，形成與金融業(yè)務快速發(fā)展的相適應的形式;促進信息技術(shù)與企業(yè)經(jīng)營管理之間的相互協(xié)調(diào)，不斷開拓創(chuàng)新建設銀行能力，提升依托信息技術(shù)而開展的金融服務和金融創(chuàng)新的能力，打造核心競爭力。

三、建設銀行管理信息系統(tǒng)有效策略

(一)保持系統(tǒng)規(guī)劃與戰(zhàn)略目標一致

建設銀行的管理信息系統(tǒng)的規(guī)劃要和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略保持高度的一致性，實現(xiàn)企業(yè)的技術(shù)投資決策與建設銀行意愿相符合。建設銀行要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，在了解業(yè)務規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略目標的基礎上，診斷、分析、評估和管理管理信息系統(tǒng)，建立依靠先進科技的支撐體系，促進其健康快速發(fā)展。

(二)結(jié)合自身特點運用先進技術(shù)

建設銀行在管理信息系統(tǒng)建設過程中應用的信息技術(shù)，不僅要隨時緊跟國際銀行業(yè)的信息化發(fā)展和領(lǐng)先銀行的科技發(fā)展，而且要根據(jù)自身企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、結(jié)合業(yè)務特點，把建設銀行的科技水平提高到國際銀行一流水平上。建設銀行應該在結(jié)合所屬行業(yè)信息化方面的實踐經(jīng)驗和掌握最新信息技術(shù)發(fā)展趨勢的基礎上，制定管理信息系統(tǒng)的系統(tǒng)架框、確定信息系統(tǒng)各部分之間的邏輯關(guān)系，以及確定具體的信息系統(tǒng)架構(gòu)設計、選型和實施策略。

(三)堅持整體規(guī)劃實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

建設銀行應該對管理信息系統(tǒng)建設的目標和內(nèi)容進行整體統(tǒng)一的規(guī)劃，對信息化的建設進程進行全面系統(tǒng)的指導，及時地滿足和應對企業(yè)發(fā)展的需要;充分有效地利用有限資源，提高服務的水平，降低相應的營運成本和經(jīng)營過程中面臨的各種風險，輔助決策，提升經(jīng)營管理的水平，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

(四)建立數(shù)據(jù)系統(tǒng)共享機制

對各業(yè)務部門所有的信息來源，要做到記錄數(shù)據(jù)標準的統(tǒng)一性和一致性要求，將信息采集渠道做到統(tǒng)一，避免采集出現(xiàn)的重復性，同時從不同系統(tǒng)采集的信息要符合一致性。盡快做到全行各信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)標準的統(tǒng)一，保證不同信息系統(tǒng)中相同數(shù)據(jù)的定義一致，盡量避免出現(xiàn)某些共用數(shù)據(jù)信息的不一致性，提高這些數(shù)據(jù)在每個子系統(tǒng)間的共享程度。并對數(shù)據(jù)傳輸進行及時的監(jiān)測記錄和查詢，避免丟失和出現(xiàn)重復的數(shù)據(jù)信息，同時盡量降低人工輸入信息的數(shù)量，實現(xiàn)數(shù)據(jù)質(zhì)量的真實性和可靠性。這樣一來，不但可以減輕前臺部門的信息維護工作量，而且也有效提高了數(shù)據(jù)質(zhì)量，為后續(xù)數(shù)據(jù)分析、加工、共享提供了基礎。

(五)建立綜合渠道管理系統(tǒng)健全

建設銀行服務和銷售渠道的管理機制，加強渠道的拓展能力，降低渠道變化給系統(tǒng)穩(wěn)定性帶來的不良影響。綜合渠道管理系統(tǒng)可以整合綜合業(yè)務系統(tǒng)所有的前臺輸入渠道，把交易信息統(tǒng)一轉(zhuǎn)發(fā)到后臺核心賬務系統(tǒng)或者交由第三方系統(tǒng)進行處理，再把處理信息反饋給不同的接入前臺，確保唯一性。綜合渠道管理系統(tǒng)整合主要用來實現(xiàn)多協(xié)議的統(tǒng)一接入、可配置的全過程工作流程控制及多系統(tǒng)應用資源調(diào)度三大核心功能。

(六)完善風險管理信息系統(tǒng)

風險管理信息系統(tǒng)是將風險管理與信息系統(tǒng)生命周期、信息資產(chǎn)統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一設計、統(tǒng)一實施進行同步運行。其包括了風險管理基本流程和內(nèi)部控制的各個環(huán)節(jié)，具體有信息的采集、存儲、加工、分析、測試、傳遞、報告、披露等。信息系統(tǒng)應該能夠?qū)Ω鞣N風險進行計量、定量分析和定量測試;能夠?qū)崟r地反映風險矩陣、重大風險和重要業(yè)務流程的監(jiān)控狀態(tài);能夠?qū)Τ^風險預警上限的重大風險進行信息報警;能夠滿足銀行內(nèi)部風險管理信息報告制度和對外部審計等信息披露管理制度的要求。同時要保證風險管理信息系統(tǒng)的安全性、可用性和完整性，保證系統(tǒng)能夠穩(wěn)定、安全運行。

(七)完善人力資源系統(tǒng)

人力資源管理系統(tǒng)不僅僅只是實現(xiàn)對員工的基本信息和工資發(fā)放情況查詢的功能，還需要按照建設銀行的業(yè)務規(guī)劃提供系統(tǒng)的平臺支持，促進決策層組建合理的組織架構(gòu)，建立完善的職位體系、開張培訓和職業(yè)生涯規(guī)劃，施行績效管理和薪酬管理。同時，可以針根據(jù)建設銀行的現(xiàn)狀將有關(guān)如人事招聘、干部考核、員工房改情況、工資薪酬、人事檔案和勞動合同等信息，進行重新分析和設計后加到人力資源管理信息系統(tǒng)中。隨著金融企業(yè)規(guī)模的擴大和人力資源管理工作的規(guī)范，建設企業(yè)文化，實現(xiàn)對人力資源管理提供全面支持的目標。

四、結(jié)語